Entwicklungsphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl

Unternehmen durchlaufen Entwicklungsphasen, die eine situationsgerechte Organisationsentwicklung erfordern. Friedrich Glasl unterscheidet vier Phasen: Pionierphase, Differenzierungsphase, Integrationsphase und Assoziationsphase. In diesem Fritz Tipp zeige ich dir anhand praxisnaher Beispiele, wie du dein Unternehmen in jeder Entwicklungsphase bewusst voranbringen kannst. Entdecke die spezifischen Herausforderungen und Chancen, die jede Phase mit sich bringt.

Entwicklungsphasen einer Organisation

Das Modell nach Friedrich Glasl geht von vier Entwicklungsphasen einer Organisation aus: Pionierphase, Differenzierungsphase, Integrationsphase und Assoziationsphase. Die ersten drei Phasen gehen auf Bernard Lievegoed zurück, Friedrich Glasl hat die vierte Entwicklungsphase ergänzt. Wenn du auf den jeweiligen Link klickst, springst du direkt zur Beschreibung der jeweiligen Phase der Organisationsentwicklung.

Pionierphase

In der Pionierphase befindet sich das Unternehmen in Aufbruchsstimmung, wie sie häufig in Start-Ups zu finden ist. Arbeitsteilung gibt es in der Pionierphase praktisch nicht, jeder macht alles. Die fachlichen Ansprechpartner sind unklar.

Wer das Sagen hat, ist aber sehr wohl klar. Häufig lassen sich ähnliche Strukturen wie in einer Großfamilie wiederfinden. Der Gründer gleicht einer Vaterfigur und führt das Unternehmen durch Überzeugung.

Eine explizite Strategie gibt es nicht, eine implizite sehr wohl. Es gibt wenig Strukturen und Prozesse, was für Außenstehende schnell chaotisch wirkt. Positiv betrachtet könnte man in der Pionierphase auch von Organisation auf Zuruf sprechen.

Bis 15 Mitarbeiter funktioniert Organisation auf Zuruf nach meiner persönlichen Erfahrung sehr gut (frühere Großfamilien). Ab 15 Mitarbeitern bildet sich gerne eine Hierarchie zur einfacheren und besseren Koordination der Mitarbeiter heraus.

Eine Organisation in der Pionierphase steht ständig unter Strom. Geht nicht, gibt es nicht. Helden werden geboren, weil sie sich für das Unternehmen aufopfern. Laloux würde von einer tribalen, impulsiven Organisationen sprechen.

„Bei den Treffen im Führungskreis Einkauf schätze ich besonders die Kollegiale Beratung. Wenn sich mehrere Einkaufsleiter den Kopf über ein Thema zerbrechen bzw. ihre Erfahrungen einbringen, treten immer wieder überraschende und oft auch überraschend einfache Lösungsansätze zu Tage. “

Herbert Windhager

Leiter Einkauf

SOLA-Messwerkzeuge GmbH

Differenzierungsphase

Natürliche Gruppen funktionieren bis 150 Mitarbeiter (Dunbar-Zahl). Mit viel mehr Menschen können wir keine engen Beziehungen pflegen. Hier findet häufig der Übergang von der Pionierphase in die Differenzierungsphase statt.

Der Übergang zu Arbeitsteilung und Spezialisierung wird notwendig (z.B. Taylorismus). Aufgrund des schnellen, aber auch unkontrollierten Wachstums muss mehr Ordnung in den Laden. Immer dort, wo es zur Arbeitsteilung kommt, ist Koordination notwendig.

Die typischen Organigramme werden gezeichnet mit entsprechenden Stellenbeschreibungen. Regelkommunikation wird etabliert, die gehassten Jour fix werden eingeführt. Projektmanagement wird auf in der Differenzierungsphase zum Thema.

Der Gründer muss nicht unbedingt der Manager sein. Die Übergabe an ein professionelles Management kann zur Diskussion stehen. Dazu braucht es erstmals eine explizite Strategie, weil der Gründer nicht mehr alles vorgibt. Kontrolle und Steuerung erhalten in der Differenzierungsphase höheren Stellenwert.

Fachkompetente Mitarbeiter können sich nur über ungeliebte Führungsverantwortung nach oben arbeiten. Abteilungen werden zu Silos, was zu einer zunehmenden Beschäftigung mit sich selbst führt. Laloux würde von einer traditionellen konformistischen Organisationen sprechen.

Ansehen auf

Integrationsphase

Manche Organisationen wollen unbedingt den Spirit der Pionierphase erhalten und teilen sich bei ca. 250 Mitarbeiter in Business Units oder ähnliches auf. Wenn das nicht passiert, fangen nach meiner Erfahrung bei ca. 250 Mitarbeitern die Diskussionen rund um die Integrationsphase an.

Weg von Organigrammen, hin zu mehr Prozessen. Das Abteilungsdenken muss in der Integrationsphase überwunden werden, damit die Kundenorientierung wiederhergestellt werden kann. Soziale Fähigkeiten rücken in den Fokus, nachdem bisher nur die Fachlichkeit wichtig war. Teilweise könnte man von einem zurück zu den Wurzeln der Pionierphase sprechen. Aber auf Basis der Fortschritte der Differenzierungsphase.

Die Kunst dabei ist selbst verantwortliches Arbeiten auf der Grundlage eines gemeinsamen Prozessbewusstseins zu ermöglichen. Dazu muss der Manager in der Integrationsphase zum Förderer seiner Mitarbeiter werden. Moderne Führungsstile wie transformationale Führung machen die Runde.

Dadurch steigt zugleich die organisationale Komplexität. Nach meiner Erfahrung wird ab ca. 1.000 Mitarbeiter am gleichen Standort alles komplizierter. Zu viele Führungsebenen, zu viele Abhängigkeiten. Deshalb kommt es zur Zellteilung bzw. einem neuen Standort. Laloux würde wohl von einer modernen leistungsorientierten Organisationen sprechen.

Assoziationsphase

Bisher habe ich in dieser Aufzählung die Assoziationsphase immer ausgelassen, weil ich mir unter der Metapher des Organisations-Biotops von Friedrich Glasl wenig vorstellen konnte. Vielleicht noch der Supply Chain Management Gedanke, bei dem Wertschöpfungsprozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus gestaltet werden sollen (interorganisationales Kooperieren/Netzwerken).

Inzwischen konnte jedoch Frederic Laloux konkrete Organisation aufzeigen, die der Assoziationsphase sehr nahekommen: Buurtzorg, FAVI, Morning Star, Sun Hydraulics. Laloux spricht von der integralen, evolutionären Organisation. Diese Organisationen haben evolutionäre Praktiken etabliert, die zumindest bis zur Integrationsphase kaum denkbar sind:

Vorteil der Assoziationsphase ist eine erhöhte Flexibilität, da jeder gleichwertig ist und mit Kunden im Kontakt. Wegbefördern wie in der Differenzierungsphase gibt es nicht. Nachteil der Assoziationsphase, wir können fast nur mit gut ausgebildeten Leuten arbeiten. Berufserfahrene die von außen dazu kommen, tun sich verdammt schwer reinzukommen.

Abstimmung mit den Lebensphasen nach Lievegoed

Lievegoed ein niederländischer Arzt, Sozialökonom und Anthroposoph beschäftigte sich bereits 1946 mit den Entwicklungsphasen des Kindes. Das Lebensphasenmodell nach Lievegoed ist eine aus der anthroposophischen Tradition stammende Heuristik und unterscheidet Lebensabschnitte in 7-Jahres-Schritten:

• 21-28 Jahre: Sturm-und-Drang Phase
• 28-35 Jahre: Organisatorische Phase
• 35-42 Jahre: Selbstkritische Phase
• 42-49 Jahre: Die Krise der Lebensmitte („Midlife-Krise“)
• 49-56 Jahre: Synthese
• 56-63 Jahre: Weise werden

Glasl wirkte von 1967-1985 am vom Lievegoed 1954 gegründeten Institut für Organisationsentwicklung (NPI) mit und hat seine Gedanken im deutschsprachigen Raum populär gemacht. Dabei hat er auch Verbindungen zwischen den Entwicklungsphasen einer Organisation und den Lebensphasen des Menschen hergestellt.

Junge Erwachsene (21-28 Jahre) fühlen sich in der Pionierphasen am besten in ihrem Element. Wegen der geforderten Rationalität fühlen sich Menschen zwischen 28-35 Jahren grundsätzlich in der Differenzierungsphase einer Organisation am besten auf
ihrem Platz. Menschen in der selbstkritischen Phase (35-42 Jahren) fühlen sich in der Integrationsphase sehr wohl.

Wenn die Entwicklung der Menschen und der Organisation aufeinander abgestimmt
ist, wirkt sich das für alle Beteiligten sowie für die Leistungsqualität immer vorteilhaft aus, so Glasl. Gelingt die Passung nicht, führt dies unweigerlich zu Konflikten.

Kritik an den Entwicklungsphasen einer Organisation

Häfele kritisiert das Modell von Lievegoed und Glasl, da sich Organisation seiner Erfahrung nach nicht wie Pflanzen, Tier oder Menschen in einer zeitlichen Abfolge entwickeln. Das heißt, eine Organisation kann sich nach der Gründung wie in der Pionierphase beschrieben entwickeln.

Genauso gut kann sich eine neu gegründete Organisation auch entlang der Merkmale der Integrationsphase entwickeln. Stattdessen führt er das systemische Modell der Entwicklungskulturen in die Diskussion ein. Darin werden 4 Entwicklungskulturen unterschieden:

1. Familienkultur: Die Familie dient als Metapher. Eigentümer sind die Eltern. alle anderen Mitarbeiter repräsentieren die Kinder.
2. Dissoziationskultur: Mit Dissoziation oder Zersplitterung ist eine übertriebene Differenzierung gemeint.
3. Organismuskultur: Im Gegensatz dazu wird die Organisation als lebendes System begriffen. Kerngedanken sind die Prinzipien der Organisationsentwicklung.
4. Netzwerkkultur: Rechtlich selbstständige Einheiten verfolgen ein gemeinsames Netzwerkziel, z.B. Communities und Projektgemeinschaften.

Ich sehe viele Ähnlichkeiten zum Modell der Entwicklungsphasen von Glasl, allerdings lehnt Häfele eine zeitlich zwingende Abfolge der Entwicklungskulturen ab. Ich für meinen Teil sehe das entspannter, solange es dem Ratsuchenden Orientierung bei den nächsten Schritten der Unternehmensentwicklung liefert. Neben Glasl und Häfele, liefert Laloux ein drittes Phasenmodell.

Reinventing Organizations nach Laloux

In seinem sehr populären Buch Reinventing Organizations unterscheidet Frederic Laloux vier Entwicklungsstufen einer Organisation, die sich stark an die Arbeiten von Wade und Wilber anlehnen. Die Parallelen zu Glasl zeige ich jeweils auf.

Tribale impulsive Organisationen

Ständige Machtausübung durch den Anführer, um den Gehorsam der Untergegebenen zu sichern. Angst hält die Organisation zusammen. Sehr reaktiv, kurzfristiger Fokus. Gedeiht in chaotischen Umgebungen. Beispiele: Mafia, Straßengangs, Stammesmilizen. USP: Arbeitsteilung und Befehlsautorität. Glasl würde von der negativen Seite der Pionierphase einer Organisation sprechen.

Traditionelle konformistische Organisationen

Stark formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramide, Anweisung und Kontrolle von oben nach unten (WAS und WIE). Stabilität ist der höchste Wert und wird durch exakte Prozesse gesichert. Die Zukunft ist die Wiederholung der Vergangenheit. Beispiele: Kirche, Militär, Schulsystem. USP: Formale Rollen und wiederholbare Prozesse. Glasl würde wohl von der negativen Seite der Differenzierungsphase einer Organisation sprechen.

Moderne leistungsorientierte Organisationen

Das Ziel ist, besser zu sein als die Konkurrenz, Profite zu erwirtschaften und zu expandieren. Durch Innovation kann man an der Spitze bleiben. Management durch Zielvorgaben. Anweisung und Kontrolle bei dem, WAS getan wird. Freiheit dabei, WIE es getan wird. Beispiele: Klassische Wirtschaftsunternehmen. USP: Innovation und Leistungsprinzip. Glasl würde wohl von der negativen Seite der Integrationsphase einer Organisation sprechen.

Postmoderne pluralistische Organisationen

Innerhalb der klassischen Pyramidenstruktur, Fokus auf Kultur und Empowerment, um eine herausragende Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Das postmoderne Paradigma ist wirkungsvoll beim Einreißen alter Strukturen, aber oft weniger effektiv beim Formulieren praktikabler Alternativen. Beispiele: Kommunen, 68er Gegenbewegung, Sozialbereich. USP: Empowerment, Werteorientierte Kultur, Integration der Interessensgruppen. Glasl würde wohl in diesem Fall von der positiven Seite der Integrationsphase eines Unternehmens sprechen.

Top 5 Tipps für Führungskräfte

Basierend auf dem Modell der Entwicklungsphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl und meinen Erkenntnissen aus Forschung und Praxis, gebe ich dir als Führungskraft 5 Tipps für die Führung deiner Organisation an die Hand:

1. Definiere die Entwicklungsphase: Stelle anhand der Beschreibung in diesem Fritz Tipp fest, ob sich deine Organisation in der Pionierphase, Differenzierungsphase, Integrationsphase oder Assoziationsphase befindet.
2. Passe deinen Führungsstil an: Je nach Entwicklungsphase benötigt eine Organisation unterschiedliche Führungsstile. In der Pionierphase kann eine starke Führungspersönlichkeit, von Vorteil sein. Während in der Integrationsphase ein kooperativer Führungsstil gefragt ist.
3. Fördere Teamarbeit und Kooperation: Unterstütze in der Differenzierungs- und Integrationsphase den Aufbau selbstorganisierter Teams und fördere den Austausch zwischen den Abteilungen.
4. Lebe Kundenorientierung: Stelle in der Integrationsphase und Assoziationsphase sicher, dass die Kundenorientierung wieder in den Fokus rückt.
5. Fördere Personalentwicklung: Sorge dafür, dass Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial auszuschöpfen – passend zur Entwicklungsphase.

Indem du diese Tipps in der Praxis umsetzt, kannst du als Führungskraft dazu beitragen, dass dein Unternehmen oder dein Bereich erfolgreich durch die verschiedenen Entwicklungsphasen navigiert und sich weiterentwickelt.

„Der Führungskreis IT gibt mir die einmalige Gelegenheit mich mit anderen CIOs und IT-Leitern regelmässig und in guter Runde auszutauschen. Die Auswahl der zu bearbeitenden Themen wird in der Gruppe festgelegt, um immer die Fälle zu bearbeiten die von aktuellem Interesse sind. Eine besondere Würze kommt durch Externe Referenten hinzu die noch andere Blickwinkel zulassen. Rundherum eine gelungene Mischung zum erfolgreichen Netzwerken! “

Markus Hölzl

CIO / Member of the Executive Board

Zünd Systemtechnik AG

Fazit – Entwicklungsphasen einer Organisation

Im Führungskreis Softwareentwicklung stellt sich die Frage, warum funktioniert SCRUM bei Unternehmen A, aber nicht bei Unternehmen B. Im Führungskreis Produktion dreht sich die Diskussion nach selbem Muster zum Thema Shopfloor-Management. In der Personalleiter-Runde ähnlich zum Thema New Work.

Hier hilft es einen Schritt zurück zu machen und den eigenen Entwicklungsstand des Unternehmens zu betrachten. In welcher Entwicklungsphase befindet sich mein Bereich? Wohin wollen wir uns entwickeln? In diesem Zusammenhang habe ich das Modell der vier Entwicklungsphasen einer Organisation als äußerst hilfreich erlebt!

Dr. Patrick Fritz

FAQ zu Entwicklungsphasen nach Glasl