Macht und Führung: 5 Arten von Macht einfach erklärt

Wer führt, nimmt Einfluss, bewusst oder unbewusst. Genau deshalb gehört Macht zu jeder Führungsrolle, auch wenn kaum jemand gern darüber spricht. In Organisationen entsteht Macht durch Hierarchie, Wissen, Informationen, Beziehungen oder die Möglichkeit, zu belohnen und zu sanktionieren. In diesem Fritz Tipp erfährst du, was Macht und Führung miteinander zu tun haben, welche 5 Arten von Macht besonders wichtig sind und wie Führungskräfte ihren Einfluss verantwortungsvoll nutzen.

Macht ist Gestaltungsmöglichkeit

Vorab ist mir wichtig zu sagen: Macht ist nicht automatisch Machtmissbrauch. Macht ist Gestaltungsmöglichkeit. Wer in Organisationen etwas bewegen will, muss verstehen, wie Macht entsteht, wie sie wirkt und wie sie integer genutzt werden kann.

Was ist Macht?

Für den Führungsalltag ist eine zweite, einfachere Definition nach Bertrand Russell oft hilfreicher: Macht ist die Fähigkeit, beabsichtigte Wirkung hervorzubringen. Es geht also nicht nur darum, sich durchzusetzen, sondern etwas in Bewegung zu bringen.

Macht stellt neben Vertrauen das Potenzial dar, das Einflussnahme durch Führungskräfte überhaupt erst ermöglicht. Beide Mechanismen – Macht und Vertrauen – haben ihre Vor- und Nachteile. Macht ist beispielsweise deutlich stabiler als Vertrauen, welches schnell verloren gehen kann. Fairholm bringt es auf den Punkt: „Power is the essence of leadership“.

Der unbequeme Punkt lautet: Fachliche Kompetenz allein reicht nicht. Wer nur recht hat, aber keine Wirkung erzeugt, bleibt machtlos. Wirksam wird, wer fachlich kompetent ist und zugleich versteht, wie Interessen, Beziehungen und Spielregeln in Organisationen funktionieren.

Magee ergänzt: „Alle effektiven Führer haben Macht, aber nicht alle Macht-Besitzer sind Führer“. Dennoch ist Macht das letzte schmutzige Geheimnis der Organisation, so Bennis. Das Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen, je nach Ausprägung der einzelnen Machtformen.

Wichtig zu wissen: Macht ist immer eine Austauschbeziehung. Ein Offizier kann nur Befehle erteilen, wenn die Soldaten diese auch befolgen. Sobald sich eine Person der Beziehung zum Beispiel durch Scheidung oder Kündigung entzieht, ist die Austauschbeziehung und damit das Machtverhältnis zu Ende.

Welche Machtformen gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein klassisches Schema von fünf Machtformen entworfen. Später wurde es häufig um Information als sechste Machtform ergänzt:

1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, Karriere…
2. Bestrafung: Versetzung, Entlassung, unangenehme Aufgaben…
3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik…
4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster…
5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik…
6. Information: Ich weiß etwas, das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining mit Lassert wurde auch die Wirkung der Person als siebte Form thematisiert. Damit sind Faktoren wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz gemeint. Schöne Beispiele zu den aufgezählten Machtformen finden sich im folgenden Podcast, wie man Leute dazu kriegt, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen:

Im Vergleich zum Schema der fünf Machtformen von French und Raven, liefern die Quellen der Macht nach Morgan von 2006 diverse Erweiterungen:

• Formale Autorität aufgrund von Position oder Rolle
• Verfügungsgewalt über beschränkte Ressourcen
• Einfluss auf Organisationsstrukturen und -prozeduren
• Kontrolle über den Entscheidungsprozess
• Verfügungsgewalt über Wissen und Information
• Boundary Management
• Unsicherheitsverarbeitung
• Verfügungsgewalt über Technologie
• Allianzen und informelle Netzwerke
• Ausgleichende Macht
• Macht durch Symbolismus und Deutungshoheit
• Geschlechtermacht

„Begegnung mit Gleichgesinnten, Austausch auf Augenhöhe und Freude daran sich gegenseitig zu unterstützen. Der Führungskreis Produktion ist für mich ein besonderer Ort der fachlich und persönlich bereichert. In so einem Rahmen machen selbst kritische Themen Spaß und durch die stets praxisrelevanten Inhalte und sehr guten Impulsbeiträge sind neue Erkenntnisse und Ideen immer mit dabei. Ich bin dankbar ein Teil davon zu sein. “

Andreas Grund

Leiter Produktion

elobau GmbH & Co. KG

Machtkompetenz statt Machtvermeidung

Viele Führungskräfte unterschätzen Macht, weil sie sachlich überzeugen wollen. Das ist sympathisch, aber naiv. In Organisationen setzt sich nicht automatisch die beste Lösung durch. Sie setzt sich nur durch, wenn Menschen Interessen klären, Verbündete gewinnen, Spielregeln verstehen und den richtigen Einflussstil wählen.

Wie viel Macht habe ich?

Um diese Frage zu beantworten, reicht es nicht, die eigene Position im Organigramm zu kennen. Entscheidend ist: Welche Machtquellen stehen mir tatsächlich zur Verfügung – und welche nutze ich bisher kaum?

Habe ich Zugang zu knappen Ressourcen? Verfüge ich über wichtige Informationen? Bin ich fachlich unverzichtbar? Habe ich belastbare Beziehungen? Kann ich Druck erzeugen? Habe ich formale Entscheidungsmacht? Besitze ich persönliche Glaubwürdigkeit? Wird mir Potenzial zugeschrieben?

Das ist insbesondere dann wichtig, wenn man ohne Weisungsbefugnis führen muss – also in der lateralen Führung. Hier einige Fragen zur Reflexion

• Kann ich meine Mitarbeitenden in irgendeiner Form belohnen oder sanktionieren?Ihnen Vorteile geben/nehmen?
• Auf welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
• Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind wichtig?
• In welchen Fachbereichen weiß ich mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
• Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen nutzen?

Anschließend können die identifizierten Machtformen in der Führung bewusster genutzt werden, um das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Wenn es sich aber nicht um meinen direkten Einflussbereich handelt, muss eine andere Frage beantwortet werden.

Wie viel Macht haben meine Mitspieler?

In diesem Zusammenhang nutze ich in Führungskreisen sehr gerne eine spezielle Form der Stakeholder-Analyse. Dabei werden die Mitspieler quasi live in den Raum geholt. Hier die Schritte im groben Überblick:

1. Wer sind die wichtigsten Stakeholder für dich?
2. Was ist die Erwartung der Stakeholder an dich?
3. Interview durch Moderator mit Fallgeber zur Problemstellung.
4. Resonanzrunde durch die Stakeholder.
5. Feedback durch den Fallgeber.

Durch die Simulation werden Machtverhältnisse und Machtformen in Bezug auf eine Rolle oder ein Problem sehr schnell deutlich. Dadurch erhält man häufig eine vollkommen neue Perspektive auf mögliche Lösungen für ein spezielles Problem.

Mikropolitik als Praxis der Macht

Mikropolitik klingt schnell schmutzig. Tatsächlich beschreibt sie nur die kleinen alltäglichen Techniken, mit denen Menschen in Organisationen Einfluss aufbauen: Netzwerke pflegen, Informationen dosieren, Verbündete gewinnen, Timing nutzen, Themen platzieren, Koalitionen bilden oder Widerstand organisieren.

Der unbequeme Satz lautet: Man kann nicht nicht mikropolitisch handeln. Auch wer sich heraushält, sendet ein Signal und beeinflusst das Spiel.

Wie spielen Hierarchie, Macht und Führung zusammen?

Wenn Macht als Potenzial zur Einflussnahme verstanden wird, ist auch der Nutzen von Hierarchie offensichtlich. Hierarchie ist ein Mechanismus der Organisation, um ausgewählten Mitgliedern (=Führungskräfte) formale Macht (=Belohnung/Bestrafung) zu verleihen, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Nach Groth beschränkt Macht den Möglichkeitsraum: Sie legt fest, welche Optionen realistisch, erlaubt oder durchsetzbar sind.

Ansehen auf

Nach Poppenborg funktioniert Steuerung nur dann, wenn sie an Macht gebunden ist. Damit Anweisungen befolgt oder Regeln angewendet werden, müssen sie durch jemanden legitimiert werden. Sei es eine Führungskraft, ein Gremium oder die Mehrheit. Ohne Führungsmacht wäre die Handlungsfähigkeit nur durch die Bildung von Mehrheiten (Demokratie) oder ein akzeptiertes Verfahren zur Entscheidungsfindung zu erreichen (Holacracy).

Graeber und Wengrow schließen in ihrer neu aufgelegten Menschheitsgeschichte an und stellen fest, dass die meisten frühen Gesellschaften, die als egalitär betrachtet werden, komplexe Formen der Zusammenarbeit aufwiesen, die auf Vertrauen, sozialen Beziehungen und informellen Netzwerken beruhten, anstatt auf formaler Autorität und Hierarchie.

Heute können Führungskräfte aufgrund der verliehenen formalen Macht belohnen und bestrafen. Sie stehen im besonderen Fokus ihrer Mitarbeiter und können damit über ihre Vorbildfunktion Einfluss nehmen. Nicht zuletzt haben sie häufig einen höheren Informationsstand und können diesen in die eine oder andere Richtung nutzen, z.B. indem sie Kommunikation durch Macht stoppen.

Neben der Hierarchie wirkt immer auch die informelle Kultur. Sie bestimmt, was in einer Organisation tatsächlich geht und was nicht. Jede Organisation hat einen „Korridor des Zulässigen“: Was darf man offen sagen? Wen muss man vorher einbinden? Welche Abkürzungen sind erlaubt? Welche Regelverletzungen werden toleriert und welche nicht?

Somit lässt sich Macht als Mittel begreifen, um Organisationen entscheidungsfähig zu halten. So ist es nicht verwunderlich, dass auch in Geschäftsleitungen häufig eine Person benannt wird, die im Konfliktfall entscheiden kann – etwa der CEO. Je höher eine Person in der Hierarchie steht, desto größer ist meist die mit der Rolle verbundene Macht.

Fazit

Bei Führung geht es um Einflussnahme durch Personen und Strukturen. Mittels Struktur in Form von Hierarchie wird Führungskräften die formale Macht verliehen, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Je höher in der Hierarchie, desto mehr Macht.

Das ist auch unbedingt notwendig. Immer dort, wo es zur Arbeitsteilung kommt, ist Koordination notwendig. Hierarchie ist das zentrale Instrument der Koordination. Hierarchien koordinieren mithilfe formaler Macht die Handlungen autonomer Organisationsmitgliede, die sich an die Mitgliedschaftsbedingungen halten.

Führung und Macht sind kein Widerspruch. Führung ohne Macht bleibt Absicht. Macht ohne Haltung wird gefährlich. Entscheidend ist Machtkompetenz: die eigenen Interessen klären, die Interessen anderer verstehen, die Spielregeln der Organisation lesen und Einfluss verantwortlich einsetzen.

Zwischen Ohnmacht und Größenwahn liegt der Korridor der Wirksamkeit. Gute Führung hält genau diesen Korridor offen.

Dr. Patrick Fritz