Strategie: Entwicklung, Definition, Prozess

Strategie (von altgr. stratēgía ‚Feldherrentum‘) ist eines der wichtigsten Themen in der Geschäftsleitung. Nicht umsonst verleiht das Wort Strategie vielen Dingen eine besondere Wertigkeit: Unternehmensstrategie, Social Media Strategie, Marketingstrategie, Digitalisierungsstrategie, Vertriebsstrategie, IT-Strategie. Kling gut, oder? Gleichzeitig ist oft nicht klar, worüber beim Thema Strategie gesprochen wird. Mit diesem Beitrag mache ich ein Gesprächsangebot zu (agiler) Strategieentwicklung, Strategie Definition und Strategieprozess.

Strategie Definition nach Mintzberg

Einer der berühmtesten Aufsätze von Strategieprofessor Henry Mintzberg trägt den Titel „Five Ps For Strategy„. Darin beschreibt Mintzberg fünf unterschiedliche Perspektiven, die man auf Strategie haben kann und erklärt damit wohl auch einiges der Verwirrung rund um den Strategiebegriff.

Auch wenn es nicht im Sinn von Henry Mintzberg ist, definiere ich Strategie als längerfristigen Plan.  Konkret als einen Plan der das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung vom aktuellen IST-Zustand in der Gegenwart zu einem definierten SOLL-Zustand in der Zukunft führt. 

Anders formuliert, wie erreichen wir unser Unternehmensziele? Die schönste Visualisierung zur Strategie Definition stammt aus der Zeitschrift für Organisationsentwicklung, genannt die Mintzberg-Brücke:

Zunächst wird der Blick zurückgeworfen. Woher kommen wir und wo stehen wir heute? Dann der Blick nach vorne gerichtet. Wo wollen wir in Zukunft sein? Strategie ist nun das verbindende Element. Die Strategie-Brücke führt von der Gegenwart in die Zukunft.

Vision – Mission – Strategie

Weitere wichtige Begriffe im Zusammenhang mit Unternehmensstrategie, sind Vision, Mission und Leitbild.

Ich bin frech und verwende die Worte IST, Gegenwart und Mission synonym.

Auch hier bin ich wieder frech und verwende die Worte SOLL, Zukunft und Vision synonym.

Vor diesem Hintergrund ist Unternehmensstrategie ein Plan zur Annäherung an den gewünschten SOLL-Zustand, der in Form einer Vision oder von Unternehmenszielen definiert ist.

Strategieentwicklung: Von der Gegenwart in die Zukunft

Nachdem die grundlegenden Begriffe Strategie, Mission, Vision und Leitbild geklärt sind, können wir uns über Strategieentwicklung Gedanken machen. Man könnte auch von einem Strategieprozess sprechen. Die Zutaten für die Strategieentwicklung sind schnell aufgezählt:  A=IST=Gegenwart, B=SOLL=Zukunft und C=Plan=Der Weg von A nach B.  Schauen wir uns die Zutaten genauer an.

A=IST=Gegenwart=Mission

Um das IST zu beschreiben stehen eine Unmenge an Werkzeugen zur Verfügung wie zum Beispiel: BCG-Matrix, Wertkurve, Kernkompetenz-Analyse, Value Chain Analyse, Five-Forces-Model, Benchmarking und SWOT. Jedes Tool hat seine Vor- und Nachteile. Die SWOT-Analyse ist in den Vorstandsetagen am weitesten verbreitet (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Was auf keinen Fall fehlen darf, sind qualitative Interviews mit der Geschäftsleitung, um die IST-Situation innerhalb der Geschäftsleitung zu spüren. Die Darstellung der IST-Situation kann in der Formulierung der Mission ihren Niederschlag finden. Den Auftrag, den sich die Organisation selbst gegeben hat.

B=SOLL=Zukunft=Vision

Um das SOLL zu beschreiben stelle ich euch drei Methoden vor, die ich je nach Situation verwende:

1. Leitfragen stellen: Wir können auf der rein verbalen Ebene bleiben und Fragen stellen. Wir soll das Unternehmen im Jahr… sein? Was unterscheidet uns dann von anderen? Was sind unsere Kernkompetenzen? Was ist unser Markt?
2. Interview in der Zukunft: Angenommen die Zukunft ist bereits geschehen und unsere Arbeit war sehr erfolgreich. Wir schreiben das Jahr 2025. Was bekommen wir zu sehen und hören?
3. Bilder malen, Collagen gestalten: Bei dieser Variante sind die Teilnehmer gezwungen bildhafter zu arbeiten. Schließlich soll es ein Zukunftsbild werden.

Egal welche Methode verwendet wird, die Ergebnisse müssen in ein knackiges Statement übersetzt werden. Dieses Statement nennt sich gerne Vision. Die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustands, der angestrebt wird.

C=Der Weg von A nach B=Strategie

Wir erinnern uns, Strategie ist ein Plan, um vom IST zum SOLL zu gelangen. Das organisatorische Vehikel, um von A nach B zu kommen, nennt sich Projekt. Projekte brauchen Ziele die nach dem SMART-Prinzip formuliert sind (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert/Attraktiv, Realistisch, Terminiert). An Ziele kommen wir durch drei Fragen:

• Was müssen wir bewahren, um die Vision zu erreichen (=Bewahrungsziele)?
• Was müssen wir vermeiden, um die Vision zu erreichen (=Vermeidungsziele)?
• Was müssen wir verändern. um die Vision zu erreichen (=Veränderungsziele)?

Die Veränderungsziele ergeben die einzelnen Teil-Projekte im Rahmen des Strategieprozess. Wenn es tatsächlich mehrere Projekte sind, können wir auch ein Programm daraus machen. Ergänzt um eine Steuerungsgruppe, um die Projekte im Rahmen der Strategie-Umsetzung zu koordinieren.

Agile Strategieentwicklung

Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, dann brauchen wir auch für die klassische Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze, um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

A=IST=Gegenwart

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation im Modus der agilen Strategieentwicklung zu beschreiben, hat sich für mich der Business Modell Canvas gut bewährt. Genauer gesagt, wird mit dem Business Model Canvas das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“

Um eine Brücke zur klassischen Strategieentwicklung zu schlagen, kann der Business Modell Canvas auch mit der SWOT-Analyse kombiniert werden (siehe Osterwalder, S. 220). Dabei wir nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Bezug auf jeden einzelnen Baustein des Business Model Canvas gefragt.

B=SOLL=Zukunft

Nachdem wir wissen, wo wir stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
2. Lean-Startup: Eric Ries stellt in seinem Buch Lena Startup sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern oder variieren kann.
3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschultem Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern des Business Modell Canvas müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue oder andere Zugänge zum Kunden?

C=Der Weg von A nach B=Strategie

Der Weg von A nach B läuft sowohl bei der klassischen als auch agilen Strategieentwicklung über Projekte. Nach welchem Vorgehensmodell, agil oder plangetrieben, hängt von der Änderungsrate innerhalb des jeweiligen Projekts ab.

Wenn es das Projekt erfordert, hat die Kombination von Design Thinking und SCRUM besonderen Charme, um quasi Version 1.1 des Unternehmens zu entwickeln. Wichtig erscheint mir an dieser Stelle auf die Limitierung der agilen Strategieentwicklung per Business Model Canvas hinzuweisen.

Was kann agile Strategieentwicklung nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an, um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet? Der Business Modell Canvas deckt alles ab, was es für eine agile Strategieentwicklung in einem begrenzten, kurzfristigen Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wird allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich konkret die Themen Mission und Vision:

1.  Mission: Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
2. Vision: Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision – zur desired future – sein.

Richter bringt es in diesem Zusammenhang auf den Punkt: „Ein naives Verständnis von Agilität bleibt bei dieser Kurzfristigkeit stehen und weigert sich, langfristig bindende Entscheidungen zu treffen. Reine Kurzfristigkeit ohne langfristig orientierte Rahmung birgt aber das Risiko, dass man sich mit inkrementellen Iterationen im Wald verliert.“

Strategie vs Unternehmensentwicklung

Strategie ist nur eine Aufgabe von mehreren im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Heitger bzw. Luhmann sehen neben Strategieentwicklung, auch Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung als Aufgaben der Unternehmensentwicklung.

WICHTIG! Die genannten Entscheidungsparameter können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Wer an der Schraube „Strategie“ dreht, wird früher oder später ein Organisations- und/oder Verhaltensthema auf den Tisch bekommen. Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind voneinander abhängend.

Strategie vs Organisationsentwicklung

Wenn das Wort Strategie im Raum steht, ist Organisationsentwicklung nicht weit. Worin unterscheidet sich Strategieentwicklung von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:

(..) ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.

In diesem Sinne beschreibt Organisationsentwicklung eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen.  Organisationsentwicklung ist eine mögliche Variante wie Strategieentwicklung und Strategieumsetzung geschehen kann – halt mit einem bestimmten Aroma oder Geschmack. 

Beim Betrachten der sieben idealtypischen Phasen eines Organisationsentwicklungs-Prozesses wird auch hier der Weg vom IST zum SOLL deutlich:

1. Orientierungsphase: Klärung der Rahmenbedingungen des OE-Prozesses.
2. Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: IST-Situation per Selbstdiagnose und Entwicklung von Zukunftsbildern in einem Schritt.
3. Zielfindung: Formulierung von Veränderungszielen inkl. Überleitung zur Umsetzung in Projektform.
4. Installieren der Steuerungsstruktur: Hier kommt der Portfolio-Gedanke mit ins Spiel, um die Projekte zu koordinieren.
5. Informieren des Gesamtsystems: Statusupdate für möglichst viele Mitglieder der Organisation über die laufenden Projekte.
6. Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Abarbeiten der Projekte, um die Veränderungsziele zu erreichen.
7. Absichern des OE-Prozesses: Kontrolle und Reflexion oder wie die SCRUM-Lehre sagen würde, inspect and adapt.

Stolpersteine der Strategieumsetzung

Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung hat achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht von Praktikern zusammengefasst. Viele der genannten Stolpersteine lassen sich auf eine schlechte Kommunikation der Strategie zurückführen. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements sowie das Change Management.

Nach meiner Erfahrung sind die größten Stolpersteine Unklare Ziele (siehe SMART), kein konsequentes Nachhalten (siehe Kulturveränderung) und Burn-Out bzw. Change-Müdigkeit. Eine Strategieprojekt muss aufs Geschäft einzahlen. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Fazit – Strategie: Entwicklung, Definition, Prozess

Strategie ist ein Plan, der das Unternehmen vom aktuellen IST-Zustand in der Gegenwart zu einem definierten SOLL-Zustand in der Zukunft führt. Für den Weg vom IST zum SOLL gibt es viele Namen – Strategieentwicklung, Strategieprozess, Agile Strategieentwicklung, Business Model Canvas, Organisationsentwicklung – die Logik bleibt dieselbe.

Wichtig erscheint mir, dass alle relevanten Stakeholder dasselbe Verständnis der zugrundliegenden Begriffe haben. Ist dem nicht so, kann man sich über Monate hinweg mit Strategie befassen ohne jedes Ergebnis und sich trotzdem wichtig fühlen.

Dr. Patrick Fritz