Strategieentwicklung ist eines der wichtigsten Themen in der Geschäftsleitung. Nicht umsonst verleiht das Wort Strategie vielen Dingen eine besondere Wertigkeit: Unternehmensstrategie, Digitalisierungsstrategie, Vertriebsstrategie, IT-Strategie. Kling gut, oder? In diesem FRITZ Tipp zeige ich dir wie Strategieentwicklung nach Strategiepapst Henry Mintzberg gelingt.
Inhalt
Was ist Strategie nach Mintzberg?
Der berühmte Aufsatz von Strategiepapst Henry Mintzberg trägt den Titel Five Ps For Strategy. Darin beschreibt Mintzberg fünf verschiedene Perspektiven, die man auf Strategie haben kann. Damit erklärt er die andauernde Verwirrung rund um den Strategiebegriff.
2. Pattern (=Muster): Eine Vielzahl vergangener Einzelentscheidungen ergeben zusammen ein konsistentes Muster und werden nachträglich in einen Gesamtzusammenhang – die Strategie – gestellt.
3. Ploy (=Kriegslist): Strategie wird als eine Art List verstanden, mit deren Hilfe Mitbewerber ausgetrickst werden.
4. Perspective (=Denkhaltung): Strategie als Perspektive legt die Art und Weise fest, wie eine Organisation agiert.
5. Plan (=Plan): Strategie beschreibt einen angestrebten Zielzustand und den Weg dorthin.
Auch wenn es nicht im Sinn von Henry Mintzberg ist, bedeutet Strategie für mich einen längerfristigen Plan zu haben. Konkret einen Plan der das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung von der Gegenwart in die Zukunft führt.
Strategieentwicklung bezeichnet, aus systemtheoretischer Perspektive, den Suchprozess zum Finden geeigneter Mittel für einen vorher definierten Zweck. Anders formuliert, wie erreichen wir unsere Unternehmensziele?
Strategieentwicklung mit der Mintzberg Strategie Brücke
Wie komme ich nun zu einem Plan der das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung von der Gegenwart in die Zukunft führt? Der Fachbegriff dazu lautet Strategieentwicklung oder Strategieprozess. Das Mintzberg Modell der Strategie Brücke liefert dazu eine wunderbare Anleitung:
Die Zutaten für erfolgreiche Strategieentwicklung sind dank der Mintzberg Strategie Brücke schnell aufgezählt:
- Gegenwart: Woher kommen wir und wo stehen wir heute?
- Zukunft: Wo wollen wir hingehen und in Zukunft sein?
- Strategie: Wie kommen wir von der Gegenwart in die Zukunft?
Schauen wir uns die Zutaten Gegenwart, Zukunft und Strategie im Sinne eines Plans genauer an.
„In unserem Führungskreis Essentials erlebe ich Achtsamkeit, Verbundenheit und Wahrhaftigkeit. Es ist eine Freude und Inspiration, die ich durch die Diversität der Gruppe und externen Impulse erfahren darf. Alle unser Zusammensein ist voll von Erlebnissen, welche mich persönlich in Erkenntnisse sowie zu Ergebnissen führt und damit großes Lernen darstellt. Ich bin dankbar, dass mich mein Weg zu Fritz Führungskreise geleitet hat.“
Schritt 1: Gegenwart
Um die Gegenwart zu beschreiben, stehen eine Unmenge an Methoden oder Instrumenten zur Verfügung: BCG-Matrix, Wertkurve, Kernkompetenz-Analyse, Value Chain Analyse, Five-Forces-Model, Benchmarking und SWOT.
Jedes Tool hat Vor- und Nachteile. Die SWOT-Analyse ist mit Sicherheit am weitesten verbreitet. Für mich hat sich der Business Modell Canvas besonders gut bewährt, weil er alle wesentlichen Aspekte abdeckt.
Der Business Modell Canvas kann zudem mit der SWOT-Analyse kombiniert werden (siehe Osterwalder, S. 220). Dabei wird nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Bezug auf jeden einzelnen Baustein des Business Model Canvas gefragt: Produkte, Zielkunden, Partner, usw. Was auf keinen Fall fehlen darf, sind qualitative Interviews, um die Situation innerhalb der Geschäftsleitung zu spüren.
Die Darstellung der Gegenwart kann, muss aber nicht, in der Formulierung von Unternehmenszweck, Aufgabe, Purpose oder Mission ihren Niederschlag finden. Den Kernauftrag, den sich die Organisation in der Gegenwart selbst gegeben hat.
Quelle: Persönliche Mitschrift bei einem Workshop mit Dr. Karina Bremer 2019.
Schritt 2: Zukunft
Um die Zukunft zu beschreiben, stelle ich euch drei klassische Methoden der Strategieentwicklung vor, die ich je nach Ausgangssituation verwende:
- Leitfragen stellen: Wir können auf der rein verbalen Ebene bleiben und Fragen stellen. Wie soll das Unternehmen im Jahr… sein? Was unterscheidet uns dann von anderen? Was sind unsere Kernkompetenzen? Was ist unser Markt?
- Interview in der Zukunft: Angenommen die Zukunft ist bereits geschehen und unsere Arbeit war sehr erfolgreich. Wir schreiben das Jahr … . Was bekommen wir zu sehen und hören?
- Bilder malen, Collagen gestalten: Bei dieser Variante sind die Teilnehmer gezwungen bildhafter zu arbeiten. Schließlich soll es ein Zukunftsbild werden.
Wer bei der Beschreibung der Gegenwart den Business Modell Canvas verwendet hat, kann direkt darauf aufbauen und eine der drei folgenden Methoden der Strategieentwicklung verwenden:
- Trend-Check: Das Unternehmen möchte wissen, was ein aktueller Trend für die Zukunft der Organisation bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens betrachten?
- Lean-Startup: Eric Ries stellt in seinem Buch Lean Startup sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern oder variieren kann.
- Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.
Egal welche Methode der Strategieentwicklung verwendet wird, die Ergebnisse müssen in ein knackiges Statement übersetzt werden. Dieses Statement nennt sich gerne Vision. Die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustands, der angestrebt wird.
Quelle: Persönliche Mitschrift bei einem Workshop mit Dr. Karina Bremer 2019.
Schritt 3: Strategie=Plan
Strategie ist ein Plan, um von der Gegenwart in die Zukunft zu gelangen. Das organisatorische Vehikel, um von A nach B zu kommen, nennt sich Projekt. Projekte brauchen Ziele, die nach dem SMART-Prinzip formuliert sind. An Ziele kommen wir durch drei Fragen:
- Was müssen wir bewahren, um die Vision zu erreichen (=Bewahrungsziele)?
- Was müssen wir vermeiden, um die Vision zu erreichen (=Vermeidungsziele)?
- Was müssen wir verändern, um die Vision zu erreichen (=Veränderungsziele)?
Die Veränderungsziele ergeben die einzelnen Teil-Projekte, Handlungsfelder oder Initiativen im Rahmen des Strategieprozess. Wenn es tatsächlich mehrere Projekte sind, können wir auch ein Programm daraus machen. Ergänzt um eine Steuerungsgruppe, um die Projekte im Rahmen der Strategieumsetzung zu koordinieren.
„Nach einem Jahr im Führungskreis Personal bin ich vom Konzept und von der Umsetzung begeistert. In den Workshops werden HR-Fragestellungen mittels externen Vorträgen und kollegialer Fallberatung kurz und knackig bearbeitet. Dies vor Ort bei den teilnehmenden Unternehmen. Es entsteht ein wertvolles Netzwerk und ich kann immer wieder Anregungen für die Umsetzung im eigenen Betrieb gewinnen. Die Themenstellungen werden von den Teilnehmern des Führungskreises selbst definiert und sind daher immer praxisrelevant. Wer die Möglichkeit zur Teilnahme hat, sollte die Chance nützen.“
In der Strategieumsetzung hat sich ebenfalls Hoshin Kanri bewährt. Mithilfe der Hoshin Kanri Matrix oder Hoshin Kanri Methode werden strategische Ziele auf untergeordnete Ebenen systematisch heruntergebrochen.
Stolpersteine der Strategieumsetzung
Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung hat achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht von Praktikern zusammengefasst. Viele der genannten Stolpersteine lassen sich auf schlechte Kommunikation der Strategie zurückführen. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements sowie das Change Management:
Nach meiner Erfahrung sind die größten Stolpersteine Unklare Ziele (siehe SMART), kein konsequentes Nachhalten (siehe Kulturveränderung) und Burn-Out bzw. Change-Müdigkeit. Eine Strategieprojekt muss aufs Geschäft einzahlen. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.
Strategieentwicklung vs Organisationsentwicklung
Wenn das Wort Strategieentwicklung im Raum steht, ist Organisationsentwicklung nicht weit. Worin unterscheidet sich Strategieentwicklung von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:
Organisationsentwicklung ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.
Quelle: Walter Häfele – OE-Prozesse initiieren und gestalten
In diesem Sinne beschreibt Organisationsentwicklung eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Organisationsentwicklung ist eine mögliche Variante wie Strategieentwicklung und Strategieumsetzung geschehen kann.
Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung zeigen sich beim Blick auf die 7 idealtypische Phasen im Organisationsentwicklungsprozess:
- Orientierungsphase: Im Rahmen einer Orientierungsveranstaltung werden mit dem Management, klare Vereinbarungen zur Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise getroffen.
- Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Durch eine Selbstdiagnose wird ein gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickelt und Zukunftsbilder erarbeitet.
- Zielfindung: Daraus abgeleitet werden Veränderungsziele durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt.
- Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Veränderungsprojekte aufzusetzen.
- Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitglieder der Organisation sollen über laufende Projekte und das weitere Vorgehen informiert werden.
- Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können direkt in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
- Absichern des OE-Prozesses: (Zwischen-)Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weiterer Maßnahmen, damit der Prozess am Leben bleibt.
Systemische Strategieentwicklung
Für Luhmann besteht das Wesen einer Organisation aus Entscheidungen. Sogenannte Entscheidungsprämissen, bilden Festlegungen, die den alltäglichen operativen Entscheidungen einer Organisation einen Orientierungsrahmen geben. Man könnte auch von Meta-Entscheidungen oder Spielregeln eine Organisation sprechen.
Auf Luhmann aufbauend wird nach Nagel unter Strategie ein Set an geschäftspolitischen Prämissen verstanden, die im operativen Geschehen die alltäglichen Entscheidungsprozesse eines Unternehmens anleiten: Produkte, Zielmärkte, Zielkunden, Technologien, sowie das Geschäftsmodell.
Quelle: Reinhard Nagel – Organisationsdesign: Modelle und Methoden für Berater und Entscheider
Nagels Strategieverständnis ist kompatibel mit Mintzberg. Demnach ist Strategie ein Plan, um von der Gegenwart in die Zukunft zu gelangen. Dieser Plan muss Festlegungen hinsichtlich Produkte, Zielmärte, Zielkunden, Technologien und Geschäftsmodell umfassen. Auch hier liefert der Business Model Canvas eine wunderbare Orientierung.
WICHTIG! Strategie ist nur eine Entscheidungsprämisse von mehreren im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Heitger bzw. Luhmann sehen neben Strategieentwicklung, auch Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung als Aufgaben der Unternehmensentwicklung.
Top 7 Tipps für Führungskräfte
Basierend auf den wegweisenden Arbeiten von Henry Mintzberg zur Strategieentwicklung, gebe ich dir als Führungskraft 7 Tipps an die Hand für die Entwicklung einer Strategie:
- Klarheit über die Strategieperspektiven: Verstehe die fünf Strategieperspektiven von Mintzberg (Position, Pattern, Ploy, Perspective, Plan) und schaffe Klarheit welchen Blickwinkel du auf deine Unternehmensstrategie einnimmst.
- Gegenwart analysieren: Nutze Methoden wie den Business Model Canvas, SWOT-Analyse oder andere strategische Werkzeuge, um die aktuelle Situation deines Unternehmens zu analysieren. Schaffe eine klare Grundlage für die Strategieentwicklung.
- Zukunftsvision entwickeln: Stelle dir vor, wie dein Unternehmen in der Zukunft sein soll. Nutzen Leitfragen, Zukunftsinterviews oder gestalte Bilder und Collagen, um eine inspirierende Vision zu entwickeln.
- SMARTe Ziele setzen: Formuliere klare, spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene Ziele (SMART-Prinzip), um deine Strategie umzusetzen.
- Entscheidungsprämissen festlegen: Definieren Entscheidungsprämissen, die als Orientierungsrahmen für operative Entscheidungen in deinem Unternehmen dienen. Berücksichtige Produkte, Zielmärkte, Zielkunden, Technologien und das Geschäftsmodell.
- Kommunikation und Nachhalten: Stellen sicher, dass die Strategie klar kommuniziert wird und alle relevanten Mitarbeiter sie verstehen. Implementiere ein effektives Nachhalten, um sicherzustellen, dass die Strategieziele erreicht werden.
- Agilität und Flexibilität: Strategien können sich ändern, je nachdem wie sich die Umwelt und das Unternehmen entwickeln. Sei bereit, deine Strategie anzupassen, um auf wichtige Veränderungen zu reagieren.
Mit diesen Tipps kannst du als Führungskräfte eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Strategieentwicklung und -umsetzung für dein Unternehmen vorantreiben.
FAQ zur Strategieentwicklung nach Henry Mintzberg
Fazit – Strategieentwicklung
Strategieentwicklung ist nach Mintzberg ein Prozess, um ein Ziel in der Zukunft zu erreichen. Für den Weg vom IST zum SOLL gibt es viele Namen – Strategieentwicklung, Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung – die Logik bleibt dieselbe.
Wichtig erscheint mir, dass alle relevanten Stakeholder dasselbe Verständnis der zugrundliegenden Begriffe haben. Ist dem nicht so, kann man sich über Monate hinweg mit Strategieentwicklung befassen ohne jedes Ergebnis und sich trotzdem wichtig fühlen.
Dr. Patrick Fritz
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