Strategie ist eines der wichtigsten Themen in der Geschäftsleitung. Nicht umsonst verleiht das Wort Strategie vielen Dingen eine besondere Wertigkeit: Unternehmensstrategie, Digitalisierungsstrategie, Vertriebsstrategie, IT-Strategie. Kling gut, oder? Gleichzeitig ist oft nicht klar, worüber beim Thema Strategie gesprochen wird. Mit diesem Beitrag mache ich ein Gesprächsangebot zur Strategieentwicklung in Anlehnung an Henry Mintzberg.
Inhalt
Was ist eine Strategie?
Einer der berühmtesten Aufsätze von Strategieprofessor Henry Mintzberg trägt den Titel „Five Ps For Strategy“. Darin beschreibt Mintzberg fünf unterschiedliche Perspektiven, die man auf Unternehmensstrategie haben kann und erklärt damit einiges der Verwirrung rund um die Strategie Definition.
2. Pattern (=Muster): Eine Vielzahl vergangener Einzelentscheidungen ergeben zusammen ein konsistentes Muster und werden nachträglich in einen Gesamtzusammenhang – die Strategie – gestellt.
3. Ploy (=Kriegslist): Strategie wird als eine Art List verstanden, mit deren Hilfe Mitbewerber ausgetrickst werden.
4. Perspective (=Denkhaltung): Strategie als Perspektive legt die Art und Weise fest, wie eine Organisation agiert.
5. Plan (=Plan): Strategie beschreibt einen angestrebten Zielzustand und den Weg dorthin.
Auch wenn es nicht im Sinn von Henry Mintzberg ist, bedeutet Strategie für mich einen längerfristigen Plan zu haben (Iter anstelle Flux). Konkret einen Plan der das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung von der Gegenwart in die Zukunft führt. Anders formuliert, wie erreichen wir unser Unternehmensziele?
Mintzberg Strategie Brücke
Die schönste Visualisierung zur Strategie Definition stammt aus der Zeitschrift für Organisationsentwicklung und trägt den Titel Mintzberg Strategie Brücke:
Zunächst wird der Blick zurückgeworfen. Woher kommen wir und wo stehen wir heute? Dann der Blick nach vorne gerichtet. Wo wollen wir hingehen und in Zukunft sein? Strategie ist das verbindende Element. Die Strategie-Brücke führt von der Gegenwart in die Zukunft.
Vision – Mission – Strategie
An Mintzbergs Strategie Brücke anschließend wird Zukunft gerne mit Begriffen wie strategische Ziele, Zielbild, Unternehmensziele, Zukunftsszenario oder Vision umschrieben:
Amazons Vision lautet: „Our vision is to be earth’s most customer centric company“. Microsoft hält dagegen und wünscht sich: „A personal computer in every home running Microsoft software“. Auch Southwest Airlines wollen hoch hinaus: „To become the world’s most loved, most flown, and most profitable airline“.
Zur verdichteten Beschreibung des Unternehmens in der Gegenwart dienen Begriffe wie Unternehmenszweck, Aufgabe, Purpose oder Mission:
Hub Spot beantwortet die Frage nach der eigenen Mission wie folgt: „Our mission is to make the world inbound“. Eine Mission, die bereits erfüllt ist hat sich Tesla auf die Fahnen geschrieben: „Accelerate the world’s transition to sustainable transport and energy“. Google hält mit der eigenen Mission auch nicht hinterm Berg: „To organize the world’s information and make it universally accessible and useful“.
Das Leitbild ist die Zusammenfassung von Mission, Vision und Werten (Leitbild = Mission + Vision + Werte): Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin? Wie wollen wir miteinander arbeiten, um unsere Ziele zu erreichen?
Methoden der Strategieentwicklung
Nachdem grundlegende Begriffe wie Strategie, Vision, Mission und Leitbild geklärt sind, können wir uns über Strategieentwicklung oder Strategieprozess Gedanken machen. Die Zutaten für erfolgreiche Strategieentwicklung sind schnell aufgezählt: Gegenwart, Zukunft und Plan. Schauen wir uns die Zutaten genauer an.
Gegenwart
Um die Gegenwart zu beschreiben, stehen eine Unmenge an Methoden zur Verfügung: BCG-Matrix, Wertkurve, Kernkompetenz-Analyse, Value Chain Analyse, Five-Forces-Model, Benchmarking und SWOT. Jedes Tool hat Vor- und Nachteile. Die SWOT-Analyse ist mit Sicherheit am weitesten verbreitet. Für mich hat sich der Business Modell Canvas besonders gut bewährt.
Der Business Modell Canvas kann mit der SWOT-Analyse kombiniert werden (siehe Osterwalder, S. 220). Dabei wir nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Bezug auf jeden einzelnen Baustein des Business Model Canvas gefragt.
Was auf keinen Fall fehlen darf, sind qualitative Interviews, um die Situation innerhalb der Geschäftsleitung zu spüren. Die Darstellung der Gegenwart kann in der Formulierung von Unternehmenszweck, Aufgabe, Purpose oder Mission ihren Niederschlag finden. Den Auftrag, den sich die Organisation in der Gegenwart selbst gegeben hat.
Zukunft
Um die Zukunft zu beschreiben stelle ich euch drei klassische Methoden der Strategieentwicklung vor, die ich je nach Ausgangssituation verwende:
- Leitfragen stellen: Wir können auf der rein verbalen Ebene bleiben und Fragen stellen. Wie soll das Unternehmen im Jahr… sein? Was unterscheidet uns dann von anderen? Was sind unsere Kernkompetenzen? Was ist unser Markt?
- Interview in der Zukunft: Angenommen die Zukunft ist bereits geschehen und unsere Arbeit war sehr erfolgreich. Wir schreiben das Jahr … . Was bekommen wir zu sehen und hören?
- Bilder malen, Collagen gestalten: Bei dieser Variante sind die Teilnehmer gezwungen bildhafter zu arbeiten. Schließlich soll es ein Zukunftsbild werden.
Wer bei der Beschreibung der Gegenwart den Business Modell Canvas verwendet hat, kann direkt darauf aufbauen und eine der drei folgenden agilen Methoden der Strategieentwicklung verwenden:
- Trend-Check: Das Unternehmen möchte wissen was ein aktueller Trend für die Zukunft der Organisation bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens betrachten?
- Lean-Startup: Eric Ries stellt in seinem Buch Lena Startup sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern oder variieren kann.
- Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.
Egal welche Methode verwendet wird, die Ergebnisse müssen in ein knackiges Statement übersetzt werden. Dieses Statement nennt sich gerne Vision. Die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustands, der angestrebt wird.
Plan
Strategie ist ein Plan, um von der Gegenwart in die Zukunft zu gelangen. Das organisatorische Vehikel, um von A nach B zu kommen, nennt sich Projekt. Projekte brauchen Ziele die nach dem SMART-Prinzip formuliert sind. An Ziele kommen wir durch drei Fragen:
- Was müssen wir bewahren, um die Vision zu erreichen (=Bewahrungsziele)?
- Was müssen wir vermeiden, um die Vision zu erreichen (=Vermeidungsziele)?
- Was müssen wir verändern, um die Vision zu erreichen (=Veränderungsziele)?
Die Veränderungsziele ergeben die einzelnen Teil-Projekte im Rahmen des Strategieprozess. Wenn es tatsächlich mehrere Projekte sind, können wir auch ein Programm daraus machen. Ergänzt um eine Steuerungsgruppe, um die Projekte im Rahmen der Strategieumsetzung zu koordinieren.
Nach welchem Vorgehensmodell, agil oder plangetrieben, hängt von der Änderungsrate innerhalb des jeweiligen Projekts ab. Wenn es das Projekt erfordert, hat die Kombination von Design Thinking und SCRUM besonderen Charme, um quasi Version 1.1 des Unternehmens zu entwickeln.
Stolpersteine der Strategieumsetzung
Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung hat achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht von Praktikern zusammengefasst. Viele der genannten Stolpersteine lassen sich auf eine schlechte Kommunikation der Strategie zurückführen. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements sowie das Change Management.
Nach meiner Erfahrung sind die größten Stolpersteine Unklare Ziele (siehe SMART), kein konsequentes Nachhalten (siehe Kulturveränderung) und Burn-Out bzw. Change-Müdigkeit. Eine Strategieprojekt muss aufs Geschäft einzahlen. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.
Exkurs: Strategieentwicklung vs Unternehmensentwicklung
Für Luhmann besteht das Wesen einer Organisation aus Entscheidungen. Sogenannte Entscheidungsprämissen, bilden Festlegungen, die den alltäglichen operativen Entscheidungen einer Organisationen einen Orientierungsrahmen geben.
Dieser Definition folgend wird nach Nagel unter Strategie ein Set an geschäftspolitischen Prämissen verstanden, die im operativen Geschehen die alltäglichen Entscheidungsprozesse eines Unternehmens anleiten. Damit sind insbesondere Produkte, Zielmärte, Zielkunden, Technologien, sowie das Geschäftsmodell gemeint.
Strategie ist aber nur eine Aufgabe von mehreren im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Heitger bzw. Luhmann sehen neben Strategieentwicklung, auch Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung als Aufgaben der Unternehmensentwicklung.
WICHTIG! Die genannten Entscheidungsparameter können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Wer an der Schraube Strategie dreht, wird früher oder später ein Organisations- und/oder Verhaltensthema auf den Tisch bekommen. Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind voneinander abhängend.
Exkurs: Strategieentwicklung vs Organisationsentwicklung
Wenn das Wort Strategie im Raum steht, ist Organisationsentwicklung nicht weit. Worin unterscheidet sich Strategieentwicklung von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:
(..) ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.
In diesem Sinne beschreibt Organisationsentwicklung eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Organisationsentwicklung ist eine mögliche Variante wie Strategieentwicklung und Strategieumsetzung geschehen kann – halt mit einem bestimmten Aroma oder Geschmack.
Fazit – Strategieentwicklung
Strategie ist ein Plan, der das Unternehmen von der Gegenwart in die Zukunft führt. Für den Weg vom IST zum SOLL gibt es viele Namen – Strategieentwicklung, Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung – die Logik bleibt dieselbe.
Wichtig erscheint mir, dass alle relevanten Stakeholder dasselbe Verständnis der zugrundliegenden Begriffe haben. Ist dem nicht so, kann man sich über Monate hinweg mit Strategieentwicklung befassen ohne jedes Ergebnis und sich trotzdem wichtig fühlen.
Dr. Patrick Fritz
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