Das CYNEFIN Framework von Dave Snowden ist ein geniales Modell, um zu erklären, wann Agilität und Digitalisierung Sinn machen. Darüber hinaus bietet es mir Orientierung welche Methode ich für die Lösung von Problemen im Kontext unserer Führungskreise anwenden kann. Zum Einstieg möchte ich euch zu einem kleinen Experiment einladen.
Inhalt
Das CYNEFIN-Experiment Teil 1
Bitte notiere dir auf einem leeren Blatt Papier alle Aufgaben, Projekte, To Do’s die aktuell auf deinem Schreibtisch liegen. Stichworte sind ausreichend. In wenigen Minute hast du sicherlich 10-20 Punkte gefunden. Im Anschluss bitte ich dich die vier nachfolgenden Problemkategorien zu studieren, die das CYNEFIN Modell unterscheidet.
Einfache Probleme
Bei einfachen Problemen ist der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich. Daher gibt es für einfache Probleme auch EINE richtige Antwort oder Lösung. Als Beispiel für einfache Probleme fällt mir ein Bestellprozess in einem Online-Shop ein.
Bei einfachen Problemen eignet sich Befehl und Kontrolle als Lösungsstrategie. Wenn es nur eine richtige Antwort gibt, muss nicht lange diskutiert werden. Zudem lassen sich einfache Probleme hervorragend automatisieren bzw. digitalisieren. Die Lösung des Problems ist z.B. in Form eines Workflows abbildbar. Stell dir vor, die Mitarbeiter bei Amazon müssten bei jeder neuen Bestellung darüber nachdenken, was sie als nächstes zu tun haben.
Komplizierte Probleme
Bei komplizierten Problemen ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zwar vorhanden, aber es braucht einen Experten für die Analyse des Problems. Wenn mein Auto Öl verliert kann das mehrere Ursachen haben. Ein geübter Experte in der Autowerkstatt (=Mechaniker) kann das Problem aber schnell eingrenzen und lösen.
Bei komplizierten Problemen eignet sich Expertenrat als Lösungsstrategie. Der Mechaniker wäscht den Motor runter, lässt den Motor laufen und schaut genau, wo sich der erste Öl-Tropfen bildet. Vielleicht hat er ein Expertensystem zur Hand, dass ihm die drei häufigsten Ursachen für Ölverlust beim jeweiligen Automodell vorschlägt. Aber mit ein wenig Erfahrung wird sich das Problem lösen lassen. Automatisierung bzw. Digitalisierung ist bei komplizierten Problemen nur noch bis zu einem gewissen Grad sinnvoll. Stichwort Expertensysteme.
Komplexe Probleme
Bei komplexen Problemen ist der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung unklar. Die Analyse durch einen Experten hilft an dieser Stelle nicht mehr weiter. Die Anzahl der variablen wird zu hoch. Es gibt KEINE richtige(n) Antwort(en). Oder hast du bereits einen Change-Prozess erlebt der wie eine Autoreparatur funktioniert hat?
Bei komplexen Problemen bleibt dem CYNEFIN Framework folgend nur die Möglichkeit mit Hypothesen zu arbeiten und in den Experimentiermodus zu schalten. Wir können lediglich auf erkennbare Muster hoffen, die wir in Form von „Lessons Learned“ niederschreiben. Hier schlägt die Stunde der Agilität. SCRUM kann als Framework zur Bearbeitung komplexer Probleme bezeichnet werden. Deshalb auch der Leitspruch Inspect und Adapt. Automatisierung bzw. Digitalisierung ist hier ein Ding der Unmöglichkeit.
Chaotische Probleme
Bei chaotischen Problemen ist kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung vorhanden. Chaotische Probleme sind selten anzutreffen und von hoher Turbulenz geprägt.
Bei chaotischen Problemen hilft es nur nach dem (Notfall-)Protokoll zu handeln. Bei einer Notfallevakuierung bleibt auch keine Zeit für eine Lagebesprechung. Sie bieten aber immer die Chance zur Innovation, weil sich das bisherige Muster oder System auf unerklärliche Weise auslöscht.
CYNEFIN Framework im Überblick
CYNEFIN ist ein walisisches Wort, das üblicherweise mit „Lebensraum“ oder „Platz“ übersetzt wird. Wenn die vier vorgestellten Problemkategorien zusammengesetzt werden, ergibt sich folgende Landkarte.
In der Mitte ist noch eine heimliche fünfte Problemkategorie versteckt. Manchmal ist es noch unklar in welche Kategorie ein Problem fällt.
Das CYNEFIN-Experiment Teil 2
Nimm nun deine Liste mit ca. 10-20 Aufgaben, Projekten, To Do’s und ordne diese den vorgestellten Problemkategorien zu. Welche Punkte sind einfach, kompliziert, komplex oder gar chaotisch? Bitte zähle anschließend wie viele Probleme in welche Kategorie fallen.
Ich habe dieses Experiment mit Sicherheit an die 50mal durchgeführt. Bei der Auswertung stellt sich immer wieder dasselbe Muster ein. Bei Mitarbeitern liegt der Schwerpunkt auf einfachen und komplizierten Problemen. Bei Führungskräften liegt der Schwerpunkt auf komplizierten und komplexen Problemen. Um genau zu sein: Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto häufiger ergeben sich komplexe Probleme.
Konsequenz Nr. 1: Führung muss komplex können
Wenn komplexe Probleme mit der Führungsstufe zunehmen, heißt das nichts anderes, als das der Grad an Unwissenheit oder Unsicherheit zunimmt. Das liegt aber nicht an der Führungskraft, sondern an komplexen Problemen, die keine richtigen Antworten ermöglichen.
Führungskräfte müssen je nach Problemkategorie ihre antrainierten Lösungsstrategie überprüfen. Wer befördert wurde, weil er der beste Experte war, muss sich vielleicht eingestehen das diese Lösungsstrategie bei komplexen Problemen wertlos ist.
Befehl und Kontrolle oder eine ausführliche Analyse können manchmal richtig sein, manchmal aber auch falsch – je nach Problemkategorie.
Bei komplexen Problemen kann man nur Leitplanken setzen, mit Hypothesen arbeiten und Experimente zulassen. Falls das Problem dadurch gelöst wird, kann man später immer noch behaupten, ich habe es doch gewusst.
Konsequenz Nr. 2: Digitalisierung bei einfachen Problemen
Wir diskutieren im Kontext Digitalisierung sehr gerne über Systeme, die vollständig autonom reagieren können (siehe Industrie 4.0). Die Wahrheit ist, wir beginnen in sehr vielen Bereichen analoge Prozesse zu digitalisieren und diese Insellösungen miteinander zu verbinden.
Das liegt dem CYNEFIN Modell folgend nicht an der fehlenden Vision. Sondern daran, dass sich bisher eben nur einfach und komplizierte Probleme dazu eigenen automatisiert bzw. digitalisiert zu werden. Das ist auch vollkommen ausreichend, schließlich schlummern hier wahnsinnige Potentiale (siehe Einkauf 4.0 oder Vertrieb 4.0).
Konsequenz Nr. 3: Agilität bei komplexen Problemen
Ähnlich wie bei der Digitalisierung wird vielerorts auch davon geträumt das ganze Unternehmen agil zu machen. Ohne zu wissen, worum es dabei wirklich geht (siehe Agile Transition). Eine agile Vorgehensweise macht jedoch erst Sinn, wenn sich min. 30% der definierten Anforderungen pro Monat ändern.
Dem CYNEFIN Modell folgend ist Agilität eine mögliche Antwort auf komplexe Probleme. Wenn wir in Unternehmen nur komplexe Probleme hätten, dann wäre Agilität im gesamten Unternehmen überlegenswert. Gott sein Dank haben wir aber nicht nur komplexe Probleme. Meine Einschätzung nach sind weiter über 80% der Probleme einfach oder kompliziert (siehe Agile Organisationsstruktur).
Fazit – CYNEFIN Framework
Das CYNEFIN Framework hilft im Hinblick auf den Zusammenhang von Ursache und Wirkung dabei, Probleme zu kategorisieren. Je nachdem in welcher Kategorie sich das Problem befindet, bieten sich unterschiedliche Lösungsstrategien an. Der Markt für Wahrheiten ist groß, aber komplexe Probleme zu reduzieren oder noch schlimmer, voran zu gehen und zu sagen ich kenne die Lösung ist einfach nur dumm.
Dr. Patrick Fritz
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