Mit der renommierten Expertin Dr. Barbara Heitger konnte ich zu Definition, Aufgaben und Vorgehen der Unternehmensentwicklung arbeiten. Anschließend habe ich sie zu einem Impulsvortrag für unsere Sparringspartner eingeladen. In diesem Beitrag gebe ich euch Kerngedanken aus Workshop und Vortrag weiter, die mich nach wie vor sehr beschäftigen.
Inhalt
Was ist Unternehmensentwicklung?
Jede Führungskraft ist gefordert im operativen Tagesgeschäft Entscheidungen zu Treffen. Nach Heitger sind dies Entscheidungsparameter 1. Ordnung. Wenn es darum geht das Unternehmen weiterzuentwickeln, gilt es an Entscheidungsparametern 2. Ordnung zu schrauben. Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung sind Größen, die die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen. Man könnte auch von Aufgaben der Unternehmensentwicklung sprechen.
Die genannten Entscheidungsparameter können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Wer an der Schraube „Organisation“ dreht, wird früher oder später ein Strategie- und/oder Verhaltensthema auf den Tisch bekommen. Liebe Führungskraft, wenn du die Organisation veränderst, wollen wir auch wissen, wo es in Zukunft hingeht. Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind also interdependent bzw. voneinander abhängend. Damit definiert sich Unternehmensentwicklung durch eine integrierte Arbeit an den Entscheidungsparametern 2. Ordnung.
Die von Heitger definierten Entscheidungsparameter 2. Ordnung lassen sich vermutlich auf den Soziologen Niklas Luhmann zurückführen. Luhmann führte drei Entscheidungsprämissen in die wissenschaftliche Diskussion ein. Erstens Entscheidungsprogramme (=Strategie), mit ihnen wird festgelegt, welches Handeln in Organisationen als richtig oder als falsch anzusehen ist. Zweitens Kommunikationswege (=Organisation), hier wird festgelegt wie in der Organisation kommuniziert wird. Drittes Personal (=Verhalten), hier wird festgelegt welche Personen welche Stellen besetzen können.
Wie erwähnt, können die Entscheidungsparameter nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Muster liefert dazu ein schönes Bild, das sie Mischpult des Managements nennt. Dabei entsprechen die Entscheidungsparameter jeweils einem Regler auf einem imaginären Mischpult. Führung kann man sich als Endverstärker vorstellen, der alle aus dem Mischpult ausgehenden Signale aufs gleiche Level bringt.
Wenn die Regler höher eingestellt sind, kann der Endverstärker Führung nur noch gering auf Signale einwirken. Wenn die Regler niedriger eingestellt sind, muss der Endverstärker Führung umso stärker eingreifen, um die Zielkonflikte auf operativer Ebene zu verhandeln und entscheiden. Das Bild und die damit verbundenen Zusammenhänge ist nicht beweisbar. Dennoch eine schöne Metapher für systemische Unternehmensentwicklung.
Wie funktionierte Unternehmensentwicklung bisher?
Um an den genannten Schrauben Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung zu drehen, wurden über die Jahre unzählige Instrumente entwickelt, um das Unternehmen vom hier und heute in eine gewünschte Zukunft zu entwickeln. Das Unternehmen würde sich zwar so oder so entwickeln. Der Wunsch dem Ganzen eine gewollte Richtung zu geben, ist zumindest sehr verständlich.
- Strategie: Standortbestimmung, Leitbild, Vision, Mission, Werte, strategische Initiativen, usw.
- Organisation: Strukturen, Prozesse, Systeme, IT-Systeme, Organisationsdesign, usw.
- Verhalten der Mitarbeiter: Personalentwicklung, Skills-Management, usw.
- Führung: Führungskräfteentwicklung, Kommunikation, usw.
Was man auf den ersten Blick erkennt, bei den hard facts Strategie und Organisation sind die Stellschrauben viel klarer und bekannter. Die Aufgaben der Unternehmensentwicklung sind hier klar umrissen. Bei den soft facts Verhalten der Mitarbeiter und Führung wird es schwammig.
Was man auf den zweiten Blick erkennen kann, Innovation wird fast immer mit Produktinnovation gleichgesetzt. Innovation braucht es jedoch genauso bei Strategie, Organisation, Personen und Führung. Vermutlich ist das sogar die Basis für Produktinnovation.
In die identifizierte Lücke „Verhalten der Mitarbeiter“ und „Führung“ ist das Konzept Organisationsentwicklung getreten. Worin unterscheidet sich Unternehmensentwicklung von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:
(..) ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.
Organisationsentwicklung beschreibt eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen (siehe dazu Entwicklungsphasen einer Organisation).
Organisationsentwicklung ist eine mögliche Variante wie Unternehmensentwicklung geschehen kann. Organisationsentwicklung setzt auf Veränderung von Innen mit dem Ziel die Betroffenen bestmöglich zu integrieren. Nach dem Motto, erkenne dich selbst. Heitger spricht in diesem Zusammenhang von einer normativen Organisationsentwicklung, weil der Ansatz durch ein Menschenbild geprägt wird. Das ist weder gut noch schlecht, allerdings entzieht sich das Konzept auf diese Weise eines empirischen Nachweises seiner Wirksamkeit.Dies wird beim Betrachten der sieben idealtypischen Phasen eines Organisationsentwicklungs-Prozesses besonders deutlich:
- Orientierungsphase: Mit dem Management klare Vereinbarungen zu Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise treffen. Anschließend wird der OE-Prozess „öffentlich“ gemacht.
- Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickeln (Selbstdiagnose) und mögliche Zukunftsbilder der Organisation erarbeiten.
- Zielfindung: Veränderungsziele werden durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt. Die Steuerungsstruktur zur Bearbeitung der Veränderungsziele wird abgeklärt.
- Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Projekte im Rahmen des OE-Prozesses aufzusetzen und zu koordinieren.
- Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitarbeiter zu laufenden Projekten und das Vorgehen im OE-Prozesse informieren und Feedback einholen (Sounding-Board).
- Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
- Absichern des OE-Prozesses: Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weiterer Maßnahmen, damit der OE-Prozess am Leben bleibt.
Wie verändert sich das Umfeld von Unternehmen?
Auch wenn ich Modeworte wie „Industrie 4.0“ sehr kritisch gegenüberstehe, lässt sich der Megatrend Digitalisierung bzw. Konnektivität nicht wegdiskutieren. Deloitte bringt die Auswirkungen für die einzelnen Branchen mit folgender Abbildung sehr gut auf den Punkt:
Je nach Branche ist es halt nur eine Frage der Zeit bis die Auswirkungen des Megatrends Digitalisierung bzw. Konnektivität mehr oder weniger spürbar werden. Der Einzelhandel kann ein Lied davon singen – Amazon. Medien – Netflix. Reisen – Airbnb. Banken – N26. Das Geschäftsmodell vieler Unternehmen wird sich demzufolge nicht in kleinen, sondern in großen Schritten verändern. Falls es nicht bereits passiert ist, haben wir es mit einer disruptiven Unternehmensentwicklung zu tun.
Wie funktioniert Unternehmensentwicklung heute?
Während eine Strategie mit einem Zeithorizont von 5 Jahren eigentlich etwas ganz Normales war (strategische Unternehmensentwicklung), könnten man heute eher von einer Vision sprechen. 5 Jahre in die Zukunft zu planen scheint fast schon vermessen, anstatt von gewünschtem Weitblick geprägt. Um mit diesen Veränderungen klarzukommen, muss sich aber auch die klassische Unternehmensentwicklung verändern. In diesem Fall lohnt sich ein Blick in den stetig wachsenden Werkzeugkasten der Agilität. Wie sieht das Vorgehen der Unternehmensentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?
- Strategie: Business Modell Canvas, Effectuation, transient strategies, strategische Experimente, Design Thinking, EKS, usw.
- Organisation: SCRUM, SAFE, Holacracy, KANBAN, Lean Startup, usw.
- Verhalten der Mitarbeiter: Commitment, Selbstverantwortung, usw.
- Führung: Führungskräfteentwicklung, usw.
Die genannten Instrumente sind auf ein Umfeld ausgelegt, das sich ständig verändert. Der Leitsatz bei SCRUM ist inspect and adapt. Effectuation rechnet mit dem leistbaren Verlust anstelle des erwarteten Ertrags. Der Business Modell Canvas liefert in wenig Zeit einen schnellen Überblick zum eigenen Geschäftsmodell und damit eine gemeinsame Landkarte. Lean Startup arbeitet nach dem Motto build-measure-lern. Unternehmensentwicklung wird somit zur ständigen Aufgabe für Führungskräfte, in einem sich stark verändernden Umfeld.
Was sich auch hier wieder zeigt. Für die Stellschrauben Strategie und Organisation gibt es unzählige agile Werkzeuge und Tools. Beim Verhalten der Mitarbeiter und der Führung sieht es nach wie vor dürftig aus. Meine These dazu: Die meisten agilen Organisationsansätze setzen ein gewisses Menschenbild, einen gewissen Führungsstil und ein gewisses Mitarbeiterverhalten voraus. Leider wird dies nicht transparent gemacht. Lieber wundert man sich im Nachhinein, das die Implementierung nicht funktioniert hat.
Die Übertragung agiler Methoden auf Unternehmensentwicklung strahlt besonderen Charme aus. Unternehmensentwicklung und Agilität müssen keine Gegensätze sein, sondern können sich ergänzen. Also eine agile Unternehmensentwicklung. Insbesondere durch die Verkettung von Design Thinking und SCRUM sehe ich großes Potential, um Veränderungsprozesse von Unternehmen zu beschleunigen. Heitger spricht in diesem Zusammenhang von Fahren auf Sicht:
Durch die Anwendung von Design Thinking, wird zunächst ein Bild des idealen Unternehmens in der Zukunft entwickelt. Man könnte auch von einer Unternehmensvision aus Sicht des Kunden sprechen. Diese Unternehmensvision wird anschließend per SCRUM Schritt für Schritt umgesetzt (siehe dazu Agile Organisationsentwicklung).
Aufgaben der Führung
Nach gut 10 Jahren Hochkonjunktur in fast allen Unternehmen herrscht hoher operativer Druck. Dieser verleitet insbesondere Führungskräfte dazu, nur noch im hier und jetzt zu bleiben. Das operative Tagesgeschäfts so effizient wie möglich abzuarbeiten. Schließlich bringt es wenig in die Zukunft zu blicken. Heitger führt die Zitronenpresse als Symbolbild an und spricht vom exploit-Modus.
Wie kann ich mich als Führungskraft vor diesem Hintergrund fit für die Zukunft machen? Die Antwort ist einfach, aber auch schwer umzusetzen. Es braucht weniger „exploit“, dafür mehr „explore“. Damit sind Zeit-Räume zur Erkundung der Zukunft gemeint. Nur wer beide Modi unter einen Hut bringt, kann sich um die notwendige Innovation in allen Dimensionen der Unternehmensentwicklung kümmern (Ambidextrous Leadership).
Fazit
Unternehmensentwicklung funktioniert zum einen durch integrierte Arbeit an Strategie, Organisation und Personen. Zum anderen durch gezielte Investitionen in die Führung, um im explore-Modus neue Möglichkeiten zu entdecken und Innovation umzusetzen. Agile Methoden können dabei eine wertvolle Unterstützung liefern.
Dr. Patrick Fritz
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