Führungsstile nach Kurt Lewin: 3 Stile im Vergleich
Kurt Lewin (1890–1947) hat mit seinen Untersuchungen zu den drei Führungsstilen einen Klassiker der Führungsforschung geschaffen: autoritär, kooperativ und Laissez-faire. Das Modell ist bis heute hilfreich, aber auch gefährlich, wenn man daraus eine Schubladenlehre macht. In der Praxis ist kein Führungsstil grundsätzlich richtig oder falsch. Entscheidend ist, ob er zur Situation, zur Aufgabe und zu den Menschen passt. Dieser Fritz Tipp zeigt dir die drei Führungsstile nach Lewin im Vergleich, ihre Wirkung im Führungsalltag und warum gute Führung nicht darin besteht, immer kooperativ zu sein.
Inhalt
Welche Führungsstile gibt es?
Die bekannteste Einteilung geht auf die Untersuchungen von Kurt Lewin zurück. Das nach ihm benannte Modell unterscheidet drei klassische Führungsstile: den autoritären, den kooperativen und den Laissez-faire Führungsstil. Diese drei Stile zeigen, wie unterschiedlich Führung verstanden werden kann: als klare Anweisung, als Beteiligung oder als weitgehender Freiraum.
| Führungsstil | Kurz erklärt | Typische Wirkung |
|---|---|---|
| Autoritär | Die Führungskraft entscheidet allein und gibt klare Anweisungen. | Schnell und eindeutig, aber mit wenig Beteiligung der Mitarbeiter. |
| Kooperativ | Führungskraft und Mitarbeiter entwickeln Ziele und Lösungen gemeinsam. | Fördert Motivation und Verantwortung, braucht aber mehr Abstimmung. |
| Laissez-Faire | Mitarbeiter organisieren ihre Arbeit weitgehend selbst. | Gibt viel Freiraum, kann aber ohne klare Regeln zu Orientierungslosigkeit führen. |
Führungsstile nach Kurt Lewin: Grundidee und Definition
Führung lässt sich unterschiedlich verstehen. Um die Führungsstile nach Lewin einordnen zu können, braucht es zunächst eine klare Definition.
Was bedeutet Führung?
Führung ist nach Rosenstiel die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mithilfe von Kommunikationsmitteln sowie durch Strukturen.
Quelle: Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1988): Organisationspsychologie; Rosenstiel, Regnet & Domsch (2020) – Führung von Mitarbeitern
Wie diese zielbezogene Einflussnahme genau geschieht, untersucht die Führungsstilforschung.
Kurt Lewin untersuchte, wie sich unterschiedliche Formen des Führungsverhaltens auf das soziale Klima und das Verhalten einer Gruppe auswirken. Dazu wurden Gruppen autoritär, demokratisch oder nach dem Laissez-faire-Prinzip geleitet.
Die Versuche führte Lewin gemeinsam mit Ronald Lippitt und Ralph K. White durch. Untersucht wurden Gruppen von etwa zehnjährigen Jungen bei gemeinsamen Freizeitaktivitäten. Die Ergebnisse waren wegweisend, lassen sich aber nicht uneingeschränkt auf heutige Unternehmen und erwachsene Mitarbeiter übertragen.
Im folgenden Video stelle ich sie dir vor:
Autoritärer Führungsstil nach Lewin
Definition: Was ist ein autoritärer Führungsstil?
Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch eine klare Trennung von Entscheidungs- und Ausführungsebene aus. Die Führungskraft verfügt aufgrund ihrer hierarchischen Position über formale Macht, trifft Entscheidungen allein und kontrolliert deren Umsetzung. Mitarbeiter führen Anweisungen aus.
Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden, das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist sachlich-distanziert. In Lewins Experimenten bestimmte der Leiter die Vorgehensweise, legte die einzelnen Arbeitsschritte fest, teilte Aufgaben und Arbeitspartner zu und bewertete die Arbeit der Gruppenmitglieder persönlich.
Eine Übersicht der zentralen Merkmale zeigt die folgende Infografik:
Bereits Max Weber (1864-1920) unterscheidet den autokratischen Führungsstil (Selbstherrschaft) und den patriarchalischen Führungsstil (Stammesführer). Beide sind durch Alleinentscheidungen, Gehorsam und Disziplin gekennzeichnet. Beim patriarchalischen Stil versucht die Führungskraft zumindest, Akzeptanz für Entscheidungen herzustellen, ohne Macht abzugeben.
„Pragmatisch, hohes Niveau, interessante und anspruchsvolle Teilnehmer. Starker Praxisbezug und kurze auflockernde Theorie-Inputs ergänzen sich optimal. Ich erlebe dies als wertvolle Erweiterung meiner Handlungskompetenz. Ein Muss für jeden Macher, der sein Wissen praxisorientiert weiterentwickeln und karrierebezogen vertiefen möchte. “
Wirkung: Wann autoritäre Führung funktioniert
Der autoritäre Führungsstil ermöglicht schnelle, eindeutige Entscheidungen. Ein klarer Vorteil in Krisen, Notfällen oder unter hohem Zeitdruck. In den Experimenten zeigte sich, dass die Aktivität autoritär geführter Gruppen stark von der Anwesenheit des Leiters abhängig sein konnte. Daraus lässt sich jedoch keine allgemeine Überlegenheit autoritärer Führung ableiten.
Langfristig hemmt dieser Stil jedoch häufig Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme. Mitarbeiter beschränken sich auf das Abarbeiten von Anweisungen und bringen kaum eigene Ideen ein (Lippitt, 1940; White & Lippitt, 1960)
Vorteile und Nachteile autoritärer Führung
Autoritäre Führung hat ihren Platz, wenn Tempo, Sicherheit und Eindeutigkeit wichtiger sind als Beteiligung. In Krisen, Notfällen oder stark regulierten Arbeitsumgebungen kann das sehr hilfreich sein.
Der Nachteil: Für Führungskräfte entsteht leicht das „Superman-Phänomen“: Ohne mich geht gar nichts. In Lewins Untersuchungen reagierten autoritär geführte Gruppen teilweise aggressiv, teilweise aber auch auffallend passiv und unterwürfig. Die Ergebnisse zeigen deshalb kein einheitlich aggressiveres Gruppenklima.
Sie deuten vielmehr darauf hin, dass autoritäre Führung sowohl Aggression als auch Apathie begünstigen kann. Langfristig kann autoritäre Führung Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme schwächen (Lewin, Lippitt & White, 1939).
Einordnung: Autoritär führen, ohne Menschen abzuwerten
Salzmann trifft in Anlehnung an Watzlawick eine wichtige Unterscheidung zwischen der Führung von Menschen und Aufgaben. Auf der Aufgabenebene braucht es Klarheit, Konfrontation und manchmal auch eine klare Ansage. Auf der Beziehungsebene darf daraus aber keine Abwertung der Person werden.
Der Punkt ist nicht: autoritär oder wertschätzend. Der Punkt ist: klar in der Sache, respektvoll in der Beziehung. Genau daran scheitern viele Führungsgespräche.
Kooperativer Führungsstil nach Lewin
Definition: Was ist ein kooperativer Führungsstil?
Historischer Hinweis: Lewin, Lippitt und White verwendeten in ihrer Originalstudie den englischen Begriff „democratic“. Im deutschsprachigen Führungsdiskurs wird dieser Führungsstil häufig als demokratischer oder kooperativer Führungsstil bezeichnet. In diesem Artikel verwenden wir den Begriff „kooperativ“, weil er im heutigen Führungsalltag gebräuchlicher ist.
Beim kooperativen Führungsstil vereinbaren Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam Ziele. Mitarbeiter werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen und übernehmen Verantwortung für Aufgaben und Ergebnisse.
Je stärker Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden, desto eher spricht man auch von partizipativer Führung. Die Begriffe kooperativ, partizipativ und demokratisch beschreiben verwandte Formen der Beteiligung, sind aber keine eindeutig voneinander abgegrenzten Steigerungsstufen.
In Lewins Experimenten diskutierte die Gruppe Ziele und Vorgehensweisen gemeinsam. Der Leiter zeigte mögliche Alternativen auf, überließ den Gruppenmitgliedern jedoch die Wahl ihrer Arbeitspartner und die Verteilung der Aufgaben.
Delegation bleibt dennoch möglich. Im Unterschied zum autoritären Führungsstil ersetzt Eigenkontrolle teilweise Fremdkontrolle.
Wirkung: Wann kooperative Führung funktioniert
Der kooperative Führungsstil fördert Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge. Ideen und Vorschläge werden ernst genommen, Diskussionen sind erwünscht. Das Resultat ist häufig höhere Motivation.
Konflikte werden nicht vermieden, sondern als sachliche Auseinandersetzung verstanden. In den abschließenden Befragungen bevorzugte die große Mehrheit der untersuchten Jungen den demokratischen gegenüber dem autoritären Leiter. Die Forscher beobachteten in den demokratisch geführten Gruppen außerdem spontanere und freundlichere Interaktionen.
Diese Ergebnisse beziehen sich auf die untersuchten Kindergruppen und sind kein allgemeiner Beweis dafür, dass kooperative Führung in jeder Situation zu höherer Zufriedenheit führt (Lewin, Lippitt & White, 1939).
Vorteile und Nachteile kooperativer Führung
Die Risiken zeigen sich insbesondere dann, wenn Führungskräfte Entscheidungen vermeiden, um es allen recht zu machen. In solchen Fällen verlieren sie an Klarheit, Autorität und Glaubwürdigkeit.
Oncken und Wass beschreiben dieses Muster als Rückdelegation (Monkey Business). Aufgaben wandern zurück zur Führungskraft, weil Verantwortung nicht konsequent gehalten wird.
Lewins Untersuchungen liefern keine eindeutige Rangfolge, welcher Führungsstil grundsätzlich die höchste Leistung erzeugt. Die Leistung hing unter anderem von der Anwesenheit des Leiters, der jeweiligen Gruppe und der betrachteten Form der Aktivität ab.
Eine generelle Aussage, autoritäre Führung sei leistungsstärker als demokratische Führung, lässt sich aus den Untersuchungen daher nicht ableiten (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960).
Einordnung: Kooperativ führen heißt nicht, jedem Wunsch nachzugeben
Durch die Entlastung im Tagesgeschäft entsteht Zeit für Führungsarbeit. Entscheidend ist dabei die Balance zwischen klarer Aufgabenorientierung und echter Beteiligung.
Kooperative Führung funktioniert nicht durch Harmonie, sondern durch klare Entscheidungen bei gleichzeitiger Einbindung.
Laissez-faire Führungsstil nach Lewin
Definition: Was ist ein Laissez-faire Führungsstil?
Beim Laissez-faire Führungsstil organisieren Mitarbeiter ihre Aufgaben weitgehend selbst. Die Führungskraft greift kaum oder gar nicht in operative Entscheidungen ein und überlässt Verantwortung, Struktur und Koordination dem Team.
Weder Fehlverhalten noch Erfolge werden systematisch sanktioniert oder honoriert. Führung findet kaum sichtbar statt.
Wirkung: Wann Laissez-faire Führung funktionieren kann
Der vermeintliche Vorteil des Laissez-faire Führungsstils liegt in der hohen Entscheidungsfreiheit. Mitarbeiter verfügen über großen Freiraum und können individuelle Stärken, Kreativität und Eigeninitiative ausleben.
Ähnliche Erwartungen finden sich in Organisationskonzepten wie Holacracy, New Work oder Agile Leadership, bei denen formale Macht auf selbstorganisierte Teams verteilt wird.
Vorteile und Nachteile von Laissez-faire Führung
Wird Führung aus der Gleichung genommen, müssen Strukturen umso stärker wirken. Es braucht klare Regeln, Rollen und Entscheidungsmechanismen, um Zielkonflikte auf operativer Ebene zu lösen.
Fehlen diese Strukturen, entstehen informelle Schatten-Hierarchien, die Verantwortung verdeckt regeln. Typische Folgen sind sinkendes Engagement, schwindendes Zugehörigkeitsgefühl und die schleichende Akzeptanz schlechter Ergebnisse.
Einordnung: Laissez-faire ist oft Führungsvermeidung
Laissez-faire ist kein moderner Freiheitsstil, sondern häufig ein Symptom von Führungsvermeidung. Autonomie ohne Orientierung führt nicht zu Selbstorganisation, sondern zu Desorientierung.
Wo Führung fehlt, übernimmt meist nicht das Team die Verantwortung, sondern die lautesten oder informell mächtigsten Akteure.
Der Einstieg beginnt mit einem persönlichen Gespräch
Führungsstile nach Kurt Lewin im Vergleich
| Führungsstile | Vorteile | Nachteile |
|---|---|---|
| Autoritär | Klare Entscheidungen und Anweisungen, schnelle Entscheidungsfindung, Kontrolle über Arbeitsprozesse | Geringe Mitarbeitermotivation, wenig Raum für Kreativität und Eigenverantwortung, erhöhtes Risiko von Missmut und Widerstand |
| Kooperativ | Höhere Mitarbeitermotivation und Engagement, Förderung von Kreativität und Eigenverantwortung, besseres Arbeitsklima durch Beteiligung | Langsamere Entscheidungsfindung, möglicher Konflikt bei unterschiedlichen Meinungen, erhöhter Zeitaufwand für Konsensfindung |
| Laissez-Faire | Hohe Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Förderung von Eigeninitiative und Innovation, geringer Führungsaufwand | Mangel an klarer Richtung und Struktur, Risiko von Unklarheiten und Ineffizienz, mögliche Vernachlässigung des Teams |
Welcher Führungsstil ist der beste?
Es gibt keinen besten Führungsstil. Es gibt nur einen mehr oder weniger passenden Führungsstil für eine konkrete Situation.
Autoritäre Führung kann sinnvoll sein, wenn schnelle Entscheidungen notwendig sind, zum Beispiel in Krisen, bei Sicherheitsfragen oder in stark regulierten Produktionsumgebungen. Kooperative Führung ist stark, wenn Wissen verteilt ist, Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können und tragfähige Entscheidungen gebraucht werden.
Laissez-faire ist nur dann sinnvoll, wenn Ziele, Rollen und Entscheidungsregeln klar sind. Fehlen diese Strukturen, ist Laissez-faire keine moderne Führung, sondern Führungsvermeidung. Dann entsteht nicht automatisch Selbstorganisation, sondern häufig Unsicherheit, informelle Macht und sinkende Verbindlichkeit.
Gute Führung besteht deshalb nicht darin, immer kooperativ zu sein. Gute Führung besteht darin, zu erkennen, wie viel Orientierung, Beteiligung und Kontrolle eine konkrete Situation braucht.
Kritik an Lewins Führungsstilen: Warum das Modell heute nicht reicht
Die drei Führungsstile nach Kurt Lewin gelten heute als Einstieg in die Führungsforschung, nicht als vollständiges Führungsmodell. Sie beschreiben grundlegende Muster von Einflussnahme, gehen jedoch implizit davon aus, dass Führung ein relativ stabiler Persönlichkeitsstil ist.
Historisch ist das gut erklärbar: Bis Ende der 1940er-Jahre lag der Forschungsfokus stark auf der Persönlichkeit des Führenden. In dieser Tradition stehen auch die klassischen Führungsstile nach Lewin, inklusive autokratischer, patriarchalischer sowie partizipativer und demokratischer Ausprägungen.
Die Grenzen des Modells liegen vor allem im Versuchsaufbau: Untersucht wurden kleine Gruppen von etwa zehnjährigen Jungen in künstlich geschaffenen Situationen. Die Ergebnisse können deshalb nicht ohne Weiteres auf erwachsene Mitarbeiter, komplexe Organisationen und heutige Arbeitsbedingungen übertragen werden.
Spätere Studien zeigten jedoch, dass Lewins Ergebnisse nicht verallgemeinerbar sind. Ein Vergleich von 30 experimentellen Führungsstiluntersuchungen durch Mayer und Neuberger (1974) kommt zu dem Schluss, dass sich insbesondere Leistungswirkungen stark situationsabhängig zeigen.
Die zentrale Erkenntnis lautet daher: Es gibt keinen richtigen Führungsstil, sondern nur mehr oder weniger passende Führungsreaktionen auf unterschiedliche Kontexte.
Vom Führungsstil zur Führungssituation
Ab den 1970er-Jahren verlagerte sich der Fokus der Führungsforschung weg von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen hin zur Situation, Beziehung und Aufgabe. Führung wurde zunehmend als variables Zusammenspiel verstanden, abhängig von Reifegrad, Kontext und organisationalen Rahmenbedingungen.
Vor diesem Hintergrund entstanden Modelle, die Lewins Ansatz nicht ersetzen, sondern systematisch erweitern. Im nächsten Schritt betrachten wir deshalb den situativen Führungsstil, der Führung erstmals explizit kontextabhängig denkt.
Situativer Führungsstil: Führung an die Situation anpassen
Während Lewin Führungsstile als relativ stabil betrachtete, fragt der situative Ansatz: Was braucht diese Person in dieser Situation? Nicht jeder Mitarbeiter soll gleichbehandelt werden. Erfolgreiches Führungsverhalten in Unternehmen A kann zu Misserfolg in Unternehmen B führen. Der Führungsstil muss an die jeweilige Situation angepasst werden.
Grundannahmen des situativen Führungsstils
Hersey und Blanchard (1977) haben aufbauend auf der Ohio-Studie ein Reifegradmodell entwickelt. Je geringer der Reifegrad des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Motivation, desto eher ist ein aufgabenorientierter Führungsstil passend. Je höher der Reifegrad des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Motivation, desto eher ist ein mitarbeiter- oder beziehungsorientierter Stil passend.
Die vier Führungsverhaltensweisen nach Hersey und Blanchard
- Telling: Bei einem niedrigen Reifegrad des Mitarbeiters wird eine hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung empfohlen. Die Führungskraft soll unterweisen (=autoritärer Führungsstil).
- Selling: Hat sich der Mitarbeiter weiterentwickelt wird eine stärkere Beziehungsorientierung empfohlen. Entscheidungen sollen verkauft werden, um den Mitarbeiter zu überzeugen (=kooperativer Führungsstil).
- Participating: Bei mittlerer Reife des Mitarbeiters soll die Führungskraft weniger aufgabenbezogen führen und sich vorrangig an den Bedürfnissen des Mitarbeiters orientieren (=karitativer Führungsstil).
- Delegating: Bei hoher Reife des Mitarbeiters können sowohl Aufgaben- als auch Beziehungsorientierung zurückgefahren werden und Verantwortung delegiert werden (=> geht in Richtung Laissez-faire Führungsstil, aber die Führungskraft bleibt in Verantwortung).
Kritik am situativen Führungsstil
Salzmann folgend ist situatives Führen nach Hersey und Blanchard kein Führungsstil, sondern eine wertvolle Methodik, die angeblich auf Tuckmans Teamentwicklungs-Modell (1966) zurückgeht. Bass führt die Beliebtheit des situativen Führungsstils darauf zurück, dass das Modell der Führungskraft alle Optionen offenlässt.
Für mein Gefühl kein wirklicher Fortschritt, was sich in der mangelnden Validität der Führungsstiltheorie von Hersey und Blanchard niederschlägt (Blank, Green und Weitzel 1990). Zumindest fliest der damals neue Gedanke ein, das eigene Verhalten je nach Reifegrad der Mitarbeiter anzupassen. Die Steigerungsform sind Führungsdyaden. Dabei wird der Führungsstil an den jeweiligen Mitarbeiter angepasst.
„Führung ist spannend und immer wieder aufs Neue herausfordernd. Durch den offenen Austausch mit anderen Führungskräften im Führungskreis Produktion und den Einblick in andere Unternehmen erhält man wertvolle Impulse für die tägliche Arbeit. “
Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
Um einen Überblick zu den klassische Führungsstilen nach Kurt Lewin als auch den neueren Entwicklungen in der Führungsforschung zu bekommen, haben Tannenbaum und Schmidt (1958) das Führungskontinuum entwickelt. Bei diesem Führungsmodell haben die Autoren den autoritären und demokratischen Führungsstil als Extrempole eines Kontinuums definiert und dazwischen fünf Abstufungen eingefügt:
Beim Führungskontinuum nimmt der Entscheidungsspielraum der Gruppe von links nach rechts zu. Beim autoritären Führungsstil entscheidet ausschließlich die Führungskraft. Beim demokratischen Führungsstil entscheidet ausschließlich die Gruppe. In diesem Zusammenhang finde ich den Delegation Poker spannend, als praktische Umsetzung dieser Gedanken.
Seit Mitte der 80er Jahre rückten Ansätze zur charismatischen und transformationalen Führung stärker in den Vordergrund. Dabei geht es nicht mehr nur um einen Führungsstil, sondern um das Zusammenspiel von Persönlichkeit, Verhalten und Situation.
Transformationaler Führungsstil
Den aktuellen Stand der Führungsforschung bilden integrative Ansätze, die mehrere Variablen des Führungsgeschehens gleichzeitig betrachten: Führungspersönlichkeit, Führungsverhalten und Führungssituation.
Der bekannteste Vertreter dieser Gattung, der transformationale Führungsstil nach Bernard Bass, versucht im Gegensatz zur transaktionalen Führung, durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung durch persönlichen Einsatz zu erreichen.
Im Kern wird beim transformationalen Führungsstil eine herausragende Persönlichkeit mit angeborenen Eigenschaften und Fähigkeiten beschrieben, wie z.B. hohes Selbstbewusstsein und dem inneren Wunsch andere durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit zu beeinflussen. Bis hierhin würde Max Weber (1864-1920) vom charismatischen Führungsstil sprechen.
Hinzu kommen besondere Verhaltensweisen, die zur Situation passen: begeisternde Visionen formulieren, kreatives Denken anregen sowie Mitarbeiter individuell unterstützen und fördern. Mehr dazu im Fritz Tipp Transaktionale Führung vs Transformationale Führung.
Top 5 Tipps zu Führungsstilen für Führungskräfte
Basierend auf den Führungsstilen nach Lewin und den aktuellen Erkenntnissen aus der Führungsforschung, gebe ich dir als Führungskraft 5 Tipps für die Führung deiner Mitarbeiter an die Hand:
- Keine Führung ist die schlimmste Führung: Der Laissez-faire Führungsstil hört sich nach einer Option an, die in Wirklichkeit aber eine Form der Verwahrlosung darstellt.
- Triff klare Entscheidungen: Wer es allen recht machen will, macht es keinem recht. Ein zu starkes Bemühen, es allen recht zu machen, führt zu Verunsicherung.
- Schaffe Verständnis für Zusammenhänge: Binde Mitarbeiter wenn möglich in Entscheidungen ein, um ihnen besseres Verständnis zu ermöglichen.
- Berücksichtige verschiedene Führungsstile: Versuche, wenn möglich deinen Führungsstil dem jeweiligen Mitarbeiter anzupassen (Führungsdyaden).
- Erkenne die Bedeutung von Strukturen: Unabhängig vom Führungsstil sind Strukturen wirkmächtig. Sie helfen dir deiner Aufgabe als Führungskraft nachzukommen, ohne ständig auf operativer Ebene eingreifen zu müssen.
Diese Tipps sollen dir als Orientierung dienen und können dir als Führungskraft helfen, deine Mitarbeiter besser zu führen.
Fazit: Führungsstile nach Lewin richtig nutzen
Was einen guten Chef ausmacht, lässt sich nicht auf einen einzigen Führungsstil reduzieren. Entscheidend ist, wie gut Führungskraft, Mitarbeiter und Situation zueinander passen. Führung wirkt nur dann, wenn Mitarbeiter bereit und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen und Führungskräfte erkennen, wie viel Führung jeweils notwendig ist.
Die Praxis zeigt: Autoritäre Führung kann unter klaren Rahmenbedingungen, etwa in der Produktion oder in Krisensituationen, wirksam sein. In wissensintensiven Bereichen wie Forschung und Entwicklung entfaltet dagegen kooperative Führung häufig ihre Stärken. Laissez-faire hingegen ist kein Ausdruck von Vertrauen, sondern meist ein Zeichen fehlender Führung und führt fast immer zu informellen Machtstrukturen.
Eine zentrale Erkenntnis bleibt: Keine Führung ist die schlechteste Form der Führung. Wer wirksam führen will, sollte den eigenen Führungsstil regelmäßig reflektieren, situativ anpassen und sich Feedback von Führungskräften auf Augenhöhe holen, etwa in Führungskreisen.
Dr. Patrick Fritz