Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreis Vertrieb präsentierte Roger Romano einen Überblick aktueller Führungsmodelle, den ich mit euch teilen möchte.
Führungsmodell vs. Führungsstil
Die beiden Begriffe Führungsmodell und Führungsstil werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Für Romano sind Führungsstile eine Unterkategorie von Führungsmodellen, d.h. Stile können in beinahe allen Modellen vorkommen.
Wertorientierte Führungsmodelle
Die Führungsforschung konzentrierte sich bis Ende der 60er Jahre auf das Verhalten des Führenden. In dieser Tradition stehen die drei bekannten Führungsstile nach Kurt Lewin: autoritär, kooperativ und laissez-faire.
Romano fasst diese Führungsstile als wertorientiertes Führungsmodell zusammen, weil dabei ein stabiler Zusammenhang von Werthaltung und Führungsstil angenommen wird, d.h. je nach vorherrschender Werthaltung bei der Führungskraft, wird ein bestimmter Führungsstil bevorzugt. Einem Patriarch in einem traditionellen Familienunternehmen liegt der autoritäre Führungsstil einfach näher als andere.
Dyadische Führung
Bisher unbekannt war für mich der Ansatz der Führungsdyaden. Dabei wird angenommen, dass es kein generalisierbares Führungsverhalten über alle Mitarbeiter eines Vorgesetzten gibt. Stattdessen gibt es spezifische Zweierbeziehungen (Dyaden) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Im Endausbau passt sich die Führungskraft auf jeden Mitarbeiter an, je nach seinen Bedürfnissen und nicht umgekehrt. Vermutlich kann man den situativen Führungsstil unter die Dyadische Führung einreihen, der bis Anfang der 80er Jahre die Forschung dominiert hat.
Transformationale Führung
Seit Mitte der 80er Jahre rückten zahlreiche Ansätze zur „charismatischen Führung“ in den Vordergrund (Bass 1985; Tichy & Devanna 1986; Conger & Kanungo 1988). Quasi eine Kombination von Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten in Anbetracht der jeweiligen Situation – unter der Tarnkappe des transformationalen Führungsstils.
Transformationale Führung versucht im Gegensatz zu transaktionaler Führung durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung durch persönlichen Einsatz zu erreichen. An die Stelle egoistischer Ziele sollen übergeordnete Ziele und Werte treten.
Messbare Verhaltensweisen der Führungskraft, welche die „Wandlung“ herbeiführen, sind u.a. die Vermittlung attraktiver Visionen, Anregung von kreativem und innovativem Denken sowie individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter.
Fazit – Führungsmodelle
Wie sich zeigt, kann die Führungsforschung keine gesicherten Aussagen zur Überlegenheit eines bestimmten Führungsmodells oder Führungsstils treffen. Es kann also niemals darum gehen ein bestimmtes Führungsverhalten bestmöglich zu imitieren. Vielmehr geht es darum, regelmäßig über die eigene Person und Situation zu reflektieren. Welches Führungsmodell ist bei uns im Unternehmen dominant? Welches Führungsmodell ist mein persönlicher Favorit? Wie gehe ich damit um, wenn ich anders geführt werde, als ich selbst führe? Wie gehe ich damit um, wenn ich über den persönlichen Kontakt geführt habe und nun den Rahmen gestalten sollte?
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