Mintzberg Strategie: 5 Ps und Strategiebrücke einfach erklärt

Warum scheitern so viele Strategien? Oft nicht, weil die Idee schlecht ist, sondern weil unklar bleibt, was mit Strategie überhaupt gemeint ist. Genau hier hilft die Mintzberg Strategie: Henry Mintzberg zeigt mit seinen 5 Ps, dass Strategie mehr sein kann als ein Plan – nämlich Position, Muster, List, Denkhaltung oder Zielbild. Die Strategiebrücke übersetzt diesen Gedanken in einen einfachen Strategieprozess. In diesem Fritz-Tipp erfährst du, wie du Strategie klar definierst, entwickelst und in die Umsetzung bringst.

Strategie ist Führungsverantwortung

Eine wichtige Vorbemerkung: Strategieentwicklung kann moderiert, vorbereitet und unterstützt werden. Aber sie darf nicht an Berater, Stabsstellen oder Workshops delegiert werden. Strategie ist Führungsverantwortung. Am Ende muss klar sein, wer entscheidet, wer mitträgt und wer die Umsetzung nachhält.

Was ist Strategie nach Mintzberg?

Der berühmte Aufsatz von Strategiepapst Henry Mintzberg trägt den Titel Five Ps For Strategy. Darin beschreibt Mintzberg fünf verschiedene Perspektiven, die man auf Strategie haben kann. Genau darin liegt der praktische Wert: Bevor über Strategie diskutiert wird, sollte geklärt werden, worüber gerade gesprochen wird.

Auch wenn es dem Geist von Henry Mintzbergs Arbeiten widerspricht (Strategie ist ein mehrdimensionaler Begriff), bedeutet Strategie für meine Praxis einen längerfristigen Plan zu haben. Konkret: ein Plan, der das Unternehmen, den Bereich oder die Abteilung von der Gegenwart in die Zukunft führt.

Die Strategiebrücke als Landkarte

Wie komme ich zu einem Plan der das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung von der Gegenwart in die Zukunft führt? Der Fachbegriff dazu lautet Strategieentwicklung oder Strategieprozess. Die Strategiebrücke – in Anlehnung an Strategic Thinking as “Seeing” nach Mintzberg – liefert dazu eine wunderbare Landkarte:

Die Zutaten für erfolgreiche Strategieentwicklung sind dank der Strategiebrücke in Anlehnung an Mintzberg schnell aufgezählt:

• Gegenwart: Woher kommen wir und wo stehen wir heute?
• Zukunft: Wo wollen wir hingehen und in Zukunft sein?
• Strategie: Wie kommen wir von der Gegenwart in die Zukunft?
• Leitplanken: Was ist gesetzt? Wo besteht Freiheit? Und was tun wir bewusst nicht?

Schauen wir uns die Zutaten Gegenwart, Zukunft und Strategie eines strategischen Plans genauer an.

„In unserem Führungskreis Essentials erlebe ich Achtsamkeit, Verbundenheit und Wahrhaftigkeit. Es ist eine Freude und Inspiration, die ich durch die Diversität der Gruppe und externen Impulse erfahren darf. All unser Zusammensein ist voll von Erlebnissen, welche mich persönlich in Erkenntnisse sowie zu Ergebnissen führt und damit großes Lernen darstellt. Ich bin dankbar, dass mich mein Weg zu Fritz Führungskreise geleitet hat. “

Rüdiger Köhler

Geschäftsführung

elobau GmbH & Co. KG

Schritt-für-Schritt zur neuen Strategie

Gegenwart

Um die Gegenwart zu beschreiben, stehen eine Unmenge an Methoden und Tools zur Verfügung: BCG-Matrix, Wertkurve, Kernkompetenz-Analyse, Value Chain (Porter 1985), Five Forces (Porter 1979), Benchmarking und SWOT.

Jedes Instrument hat wie immer Vor- und Nachteile. Die SWOT-Analyse ist mit Sicherheit am weitesten verbreitet. In meiner Praxis hat sich der Business Model Canvas (Osterwalder/Pigneur 2010) besonders gut bewährt, weil er alle wesentlichen Aspekte abdeckt.

Der Business Model Canvas kann zudem mit der SWOT-Analyse kombiniert werden (siehe Osterwalder, S. 220). Dabei wird nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Bezug auf jeden einzelnen Baustein des Business Model Canvas gefragt: Produkte, Zielkunden, Partner, usw.

Was auf keinen Fall fehlen darf, sind qualitative Interviews mit der Geschäftsleitung und ausgewählten Schlüsselpersonen. Nicht, um Meinungen zu sammeln, sondern um Muster, Widersprüche und blinde Flecken sichtbar zu machen. Gute Strategiearbeit beginnt mit Realität, nicht mit Wunschdenken.

Die Darstellung der Gegenwart kann, muss aber nicht, in der Formulierung von Unternehmenszweck, Aufgabe, Purpose oder Mission ihren Niederschlag finden. Gemeint ist der Kernauftrag, den sich die Organisation in der Gegenwart selbst gegeben hat.

Zukunft

Um die Zukunft zu beschreiben, gebe ich dir drei klassische Methoden der Strategieentwicklung an die Hand, die ich je nach Ausgangssituation verwende:

1. Leitfragen stellen: Wir können auf der rein verbalen Ebene bleiben und Fragen stellen. Wie soll das Unternehmen im Jahr… sein? Was unterscheidet uns dann von anderen? Was sind unsere Kernkompetenzen? Was ist unser Markt?
2. Interview in der Zukunft: Angenommen die Zukunft ist bereits geschehen und unsere Arbeit war sehr erfolgreich. Wir schreiben das Jahr … . Was bekommen wir zu sehen und hören?
3. Bilder malen, Collagen gestalten: Bei dieser Variante sind die Teilnehmenden gezwungen bildhafter zu arbeiten. Schließlich soll es ein Zukunftsbild werden.

Wenn du bei der Beschreibung der Gegenwart den Business Model Canvas verwendet hast, kannst du direkt darauf aufbauen und eine der folgenden Methoden der Strategieentwicklung verwenden:

1. Trend-Check: Das Unternehmen möchte wissen, was ein aktueller Trend für die Zukunft der Organisation bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens betrachten?
2. Lean-Startup: Eric Ries stellt in seinem Buch Lean Startup sogenannte Pivots (Kurskorrekturen) als Kernkonzept vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern oder variieren kann.
3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welche Methode der Strategieentwicklung du verwendest, die Ergebnisse müssen in ein knackiges Statement übersetzt werden. Dieses Statement nennt sich häufig Vision. Die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustands, der angestrebt wird.

Strategie=Plan

Strategie ist ein Plan, um von der Gegenwart in die Zukunft zu gelangen. Das organisatorische Vehikel, um von A nach B zu kommen, nennt sich Projekt. Projekte brauchen Ziele, die nach dem SMART-Prinzip formuliert sind. An diese Ziele kommen wir durch drei Fragen:

• Was müssen wir bewahren, um die Vision zu erreichen (=Bewahrungsziele)?
• Was müssen wir vermeiden, um die Vision zu erreichen (=Vermeidungsziele)?
• Was müssen wir verändern, um die Vision zu erreichen (=Veränderungsziele)?

Die Veränderungsziele ergeben die einzelnen Teil-Projekte, Handlungsfelder oder Initiativen im Rahmen der Strategieumsetzung. Wenn es tatsächlich mehrere Projekte sind, können wir auch ein Programm daraus machen. Ergänzt um eine Steuerungsgruppe, um die Projekte zu koordinieren.

Welches Vorgehensmodell passt – agil oder plangetrieben –, hängt von der Änderungsrate innerhalb des jeweiligen Projekts ab.Wenn es das Projekt erfordert, hat die Kombination von Design Thinking und SCRUM besonderen Charme, um Version 1.1 des Unternehmens zu entwickeln.

In der Strategieumsetzung hat sich Hoshin Kanri (Policy Deployment/X-Matrix) bewährt. Mithilfe der Hoshin Kanri Matrix oder Hoshin Kanri Methode werden strategische Ziele auf untergeordnete Ebenen systematisch heruntergebrochen. Entscheidend ist die Übersetzung: Welche Initiativen starten wir? Welche Strukturen brauchen wir? Welche Kennzahlen zeigen Fortschritt? Und wer ist wofür verantwortlich?

Strategieumsetzung und Stolpersteine

Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung hat 18 Stolpersteine der Strategieumsetzung aus Sicht von Praktikern zusammengefasst. Viele der genannten Stolpersteine lassen sich auf schlechte Kommunikation der Strategie zurückführen.

Entscheidend ist dabei nicht nur, dass kommuniziert wird, sondern dass Führungskräfte mit einer Stimme sprechen. Wenn jede Ebene die Strategie anders erzählt, entsteht keine Orientierung, sondern neue Verwirrung. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements sowie das Change Management:

Nach meiner Erfahrung sind die größten Stolpersteine Unklare Ziele (siehe SMART), kein konsequentes Nachhalten (siehe Kulturveränderung) und Burn-Out bzw. Change-Müdigkeit. Ein Strategieprojekt muss aufs Geschäft einzahlen. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Umsetzung beginnt deshalb nicht mit großen Reden, sondern mit Verantwortung: klare Maßnahmenprogramme, eindeutige Owner, Termine, Ressourcen und ein Review-Rhythmus.

Strategie heißt Verzicht: Die STOP-Matrix

Eine hilfreiche Ergänzung ist die STOP-Matrix: Sie trennt operative Aufgaben von strategischer Entwicklung. Nicht alles, was wichtig klingt, ist strategisch. Manche Themen sichern nur die bestehende Leistungsfähigkeit. Andere bauen neue Wettbewerbsvorteile auf. Strategiearbeit beginnt dort, wo diese Unterscheidung bewusst getroffen wird.

Die entscheidende Frage lautet nicht: Was könnten wir alles tun? Sondern: Welche 2–3 Optionen sind wirklich strategisch – und was lassen wir dafür bewusst weg?

Strategie als Positionierung, ergänzt durch Porter

Im Gegensatz zu Henry Mintzberg bedeutet Strategie für Michael Porter nicht, alles ein bisschen besser zu machen, sondern die bewusste Wahl einer einzigartigen, wertvollen Position (What Is Strategy?). Abgesichert durch Trade-offs und einen Fit der Aktivitäten. Drei Logiken tragen solche Positionen:

• Variety-based: Wir bieten ein enges Leistungsbündel für viele Kunden, weil genau dafür unser Aktivitätensystem überragend ist. Beispiel: Jiffy Lube spezialisiert sich auf Ölwechsel statt „alles rund ums Auto“.
• Needs-based: Wir bedienen die meisten Bedürfnisse einer klar definierten Kundengruppe, mit einem darauf zugeschnittenen System. Beispiel: IKEA richtet sich an preis- und designbewusste Käufer und deckt deren Einrichtungsbedarf.
• Access-based: Kunden haben ähnliche Bedürfnisse, sind aber anders erreichbar (Region, Kanäle, Zugangsbeschränkung). Beispiel: Carmike Cinemas fokussierte auf kleinere Städte und passte sein System genau daran an.

Ohne Verzicht keine Strategie. Trade-offs machen eine Position glaubwürdig und schwer imitierbar. Sie sagen, was wir nicht tun, so Porter. Das wird am klarsten bei Southwest Airlines:

• Kein Bordessen, keine Sitzplatzreservierung, keine Transfers → weniger Komplexität, schnellere Turnarounds.
• Point-to-point über weniger überlastete Flughäfen; ein Flugzeugtyp → hohe Auslastung, geringere Kosten, einfachere Prozesse.
• Jeder „Service-Zuwachs“ (z. B. Hubs, Klassen, Mahlzeiten) würde den Fit zerstören und die Kostenstruktur aufblähen.

Hier zeigt sich wieder der Charme der 5 Ps von Mintzberg. Für Porter ist Strategie eine Position. In meiner Praxis habe ich mich ganz bewusst für Strategie als Plan entschieden. Systemisch angehauchte Berater werden in einer Strategie ziemlich sicher (Kommunikations-)Muster oder Spielregeln entdecken – mehr dazu im nächsten Kapitel.

Systemische Strategieentwicklung

Für Luhmann besteht das Wesen einer Organisation aus Entscheidungen. Sogenannte Entscheidungsprämissen sind Festlegungen, die den alltäglichen operativen Entscheidungen einer Organisation einen Orientierungsrahmen geben. Man könnte auch von Meta-Entscheidungen oder Spielregeln einer Organisation sprechen.

WICHTIG! Strategie ist nur eine Entscheidungsprämisse von mehreren im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Heitger bzw. Luhmann sehen neben Strategieentwicklung, auch Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung als Aufgaben der Unternehmensentwicklung.

Ansehen auf

Strategieentwicklung vs Organisationsentwicklung

Wenn das Wort Strategieentwicklung im Raum steht, ist Organisationsentwicklung nicht weit. Worin unterscheidet sich Strategieentwicklung von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:

In diesem Sinne beschreibt Organisationsentwicklung eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Organisationsentwicklung ist eine mögliche Form, wie Strategieentwicklung und Strategieumsetzung geschehen können.

Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung zeigen sich beim Blick auf die 7 idealtypischen Phasen im Organisationsentwicklungsprozess:

1. Orientierungsphase: Im Rahmen einer Orientierungsveranstaltung werden mit dem Management klare Vereinbarungen zur Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise getroffen.
2. Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Durch eine Selbstdiagnose wird ein gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickelt und Zukunftsbilder erarbeitet.
3. Zielfindung: Daraus abgeleitet werden Veränderungsziele durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt.
4. Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Veränderungsprojekte aufzusetzen.
5. Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitglieder der Organisation sollen über laufende Projekte und das weitere Vorgehen informiert werden.
6. Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können direkt in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
7. Absichern des OE-Prozesses: (Zwischen-)Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weiterer Maßnahmen, damit der Prozess am Leben bleibt.

Top 5 Tipps für Führungskräfte

Basierend auf den wegweisenden Arbeiten von Henry Mintzberg zur Strategieentwicklung gebe ich dir als Führungskraft 5 Tipps mit auf den Weg:

1. Kläre zuerst den Strategiebegriff: Redet ihr über Plan, Position, Muster, List oder Denkhaltung? Ohne diese Klärung beginnt das Begriffschaos.
2. Übernimm Verantwortung: Strategie ist Führungsaufgabe. Vorbereitung, Moderation und Analyse können delegiert werden – die Entscheidung nicht.
3. Setze Leitplanken: Definiere, was gesetzt ist, wo Freiheit besteht und was ausdrücklich nicht getan wird. Ohne No-Gos entsteht keine Strategie, sondern eine Wunschliste.
4. Trenne operativ von strategisch: Nicht jedes wichtige Thema ist strategisch. Strategisch ist, was zukünftige Wettbewerbsfähigkeit aufbaut.
5. Baue einen Review-Rhythmus ein: Strategie braucht regelmäßige Kontrolle, Lernen und Nachsteuerung. Ohne Review wird Strategie zur Folie.

Durch klare Kommunikation und konsequente Reviews sicherst du, dass Strategie nicht im Papier stecken bleibt. Strategie ist kein Jahresritual, sondern ein lebender Prozess: messen, lernen, nachsteuern. Sei bereit, Agilität und Flexibilität zu zeigen, um die Strategie bei Bedarf an wichtige Veränderungen anzupassen.

Fazit – Mintzberg Strategie mit Wirkung

Mintzbergs 5 Ps beenden das Begriffschaos: Kläre zuerst, ob du über Plan, Position, Muster, List oder Denkhaltung sprichst. Die Strategiebrücke macht daraus einen einfachen Prozess: Gegenwart verstehen, Zukunft schärfen, Leitplanken setzen, Optionen wählen und Umsetzung nachhalten. Wirksam wird Strategie erst, wenn sie Verantwortung klärt, Verzicht erzwingt und regelmäßige Reviews auslöst.

Dr. Patrick Fritz