Führungskultur entwickeln: Wie Führung im Unternehmen wirksam wird
Führungskultur beschreibt, wie in einem Unternehmen geführt, entschieden und kommuniziert wird. Sie prägt das tägliche Führungsverhalten und wirkt direkt auf Leistung, Zufriedenheit und Zusammenarbeit. In diesem Fritz Tipp erfährst du, was Führungskultur bedeutet, welche Elemente sie ausmachen und wie du Führungskultur gezielt entwickeln kannst. Am Beispiel FedEx zeige ich dir, wie Führung im Unternehmen wirksam wird: durch passende Freiheitsräume und regelmäßige Auswertung.
Inhalt
Was ist Führungskultur?
Definition Führungskultur
Führungskultur ist die Summe der gemeinsamen Führungserfahrungen der Führungskräfte einer Organisation und der daraus entstandenen Verhaltensweisen beim Führen von Mitarbeitenden.
Quelle: Mag. Wolfgang Grilz, Trigon Graz
Im Kern beschreibt Führungskultur das typische Führungsverhalten der Führungskräfte einer Organisation, das den Alltag prägt. Wesentliche Elemente gelebter Führungskultur sind:
- Entscheidungsverhalten: Wie wird bei uns im Unternehmen typischerweise entschieden? Mehr dazu: Entscheidungen treffen leicht gemacht
- Eigenverantwortlichkeit: Wie werden Mitarbeitende bei uns im Unternehmen typischerweise einbezogen? Mehr dazu: Führung zu mehr Selbstverantwortung
- Kommunikationsstil: Wie wird bei uns im Unternehmen typischerweise kommuniziert? Mehr dazu: Feedback geben mit Beispielen von Edgar Schein
Besonders sichtbar wird Führungskultur dort, wo entschieden wird: Wer entscheidet? Wer wird einbezogen? Wer verantwortet die Folgen?
Praxisbeispiel: FedEx
Frederick Smith, Gründer von FedEx, hat bereits Anfang der 70er Jahre eine klare Antwort gegeben: Der Hauptgrund für den Erfolg ist Kundenzufriedenheit. Diese beginnt bei der Mitarbeiterzufriedenheit.
Die Mitarbeiterzufriedenheit wiederum hängt wesentlich davon ab, wie gut die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Führungsaufgaben aus Sicht der Mitarbeitenden wahrnehmen. Genau hier wirkt Führungskultur als Hebel.
Merksatz: Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten. Das heißt: Die gelebte Führungskultur spiegelt sich im Verhalten der Belegschaft wider. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, die Führungskultur gezielt weiterzuentwickeln und nicht dem Zufall zu überlassen.
„Patrick Fritz habe ich als starken und verlässlichen Partner erlebt und möchte ihn wie folgt beschreiben: konstruktiv, innovativ, querdenkend, hinterfragend und lösungsorientiert. Er bringt in den Führungskreisen immer einen guten Mix erprobter Modelle aus Theorie und Praxis ein. Dabei wird weit über die konkreten Fall- und Diskussionsbeispiele, die neuesten Entwicklungstrends auf eine sehr angenehme Art und Weise vermittelt. “
Wie lässt sich Führungskultur entwickeln?
Kulturveränderung hat zunächst einmal nichts mit Management-Voodoo zu tun. Sie ist ein Projekt mit einem klaren Ziel: Verhaltensmuster in einer Organisation verändern. Jedes Projekt beginnt mit der Definition von Projektzielen. Als Hilfsmittel eignet sich die Unternehmenskultur-SWOT, um nützliche und hinderliche Verhaltensweisen der Führungskräfte zu identifizieren.
Wenn z.B. das mangelnde Entscheidungsverhalten der Führungskräfte als hinderliches Verhaltensmuster identifiziert wird, lohnt es sich, diesen Aspekt herauszugreifen und im Rahmen eines Projektes zu bearbeiten. Nach Salzmann gibt es vier Entwicklungsstufen der Führungskultur (mit Fokus auf Entscheidungsverhalten):
- Anweisen: Die Führungskraft entscheidet für den Mitarbeitenden bzw. gibt ihm Anweisung, was zu tun ist.
- Einbindung: Die Führungskraft entscheidet mit dem Mitarbeitenden bzw. bindet ihn in den Entscheidungsprozess ein.
- Lösungen absegnen: Die Führungskraft entscheidet mit dem Mitarbeitenden bzw. bindet ihn in den Entscheidungsprozess ein.
- Delegieren: Der Mitarbeitende entscheidet selbstständig im vereinbarten Rahmen. Die Führungskraft hält sich operativ heraus, bleibt aber verantwortlich für Zielsetzung, Aufgabenklärung und Auswertung.
Entscheidend ist dabei der Reifegrad der Mitarbeitenden. Salzmann unterscheidet fachliche und soziale Reife. Delegation funktioniert nur, wenn beides ausreichend entwickelt ist.
Stufe für Stufe
Um von Stufe 1 auf 2 zu kommen, erklärt die Führungskraft dem Mitarbeitenden den Sinn von Entscheidungen und diskutiert diese mit ihm. Das Entscheidungsrecht bleibt nach wie vor bei der Führungskraft, aber der Mitarbeitende wird einbezogen.
Um von Stufe 2 auf 3 zu kommen, erwartet die Führungskraft vom befähigten Mitarbeitenden die selbstständige Lösung von Problemen, statt selbst Antworten zu geben. Die Entscheidungsbefugnis wandert also von der Führungskraft zum Mitarbeitenden.
Um von Stufe 3 auf 4 zu kommen, hält sich die Führungskraft operativ heraus. Ihre Aufgabe verschiebt sich: Sie sorgt für Ziel- und Aufgabenklärung sowie für regelmäßige Auswertung der Ergebnisse.
Jürgen Appelo unterscheidet an dieser Stelle sogar zwischen sieben Stufen der Delegation: 1. Verkünden, 2. Verkaufen, 3. Befragen, 4. Einigen, 5. Beraten, 6. Erkundigen und 7. Delegieren. Manfred Zumtobel beschränkt sich auf 1. Information, 2. Meinungsbildung und 3. Delegation der Entscheidung.
„Der Führungskreis für High Potentials gibt mir die Möglichkeit, mich auf persönlicher und professioneller Ebene weiterzuentwickeln. Durch den idealen Mix aus theoretischem Input und praktischen Übungen bin ich so darauf vorbereitet, zukünftig noch mehr Verantwortung in meinem beruflichen Umfeld zu übernehmen. “
Was ist die „ideale“ Führungskultur?
Die angeführten Entwicklungsstufen hinsichtlich Entscheidungsverhalten suggerieren, dass Stufe 4 die „beste“ Stufe ist. Als gäbe es die eine perfekte Führungskultur für jedes Unternehmen. Dem ist nicht so.
Wenn ein Unternehmen überwiegend einfache oder komplizierte Aufgaben bewältigt, kann eine stärkere Orientierung an Anweisungen und klaren Standards sinnvoll sein. In diesem Fall gilt es Stufe 1 oder 2 zu perfektionieren. Alle Abläufe müssen schließlich möglichst schlank bleiben. Die Ziele sind klar, für lange Diskussion bleibt kein Platz.
Bei komplexen Aufgaben (siehe CYNEFIN Framework), etwa in einem innovationsgetriebenen Unternehmen, braucht es dagegen ein Umfeld, in dem kluge Köpfe eigenverantwortlich arbeiten können. Die Ziele finden sich im Gehen, lange Diskussionen sind erwünscht. Stufe 3 oder 4 sollten dort konsequent gelebt werden, wo echte Eigeninitiative und unternehmerisches Denken gebraucht werden.
Winfried Berner geht an dieser Stelle sogar noch einen Schritt weiter und sagt ganz klar: Unternehmenskultur muss auf den Geschäftserfolg einzahlen, also Umsatz hoch oder Kosten runter. Um die Unternehmenskultur zu beeinflussen ist die Führungskultur der zentrale Schlüssel.
Die Führungskultur muss also nicht neu gedacht oder neu erfunden werden, sondern einfach konsistent mit den Unternehmenszielen sein. Wenn Stufe 3 oder 4 nicht zu den Unternehmenszielen passt, gibt es keinen Grund, sie umzusetzen.
Fazit
Ich bin der festen Überzeugung, dass das System der Zusammenarbeit in Unternehmen die Leistung bestimmt. Was in der Technik logisch ist, wird in sozialen Systemen nicht wahrgenommen. Das Zusammenspiel der Komponenten bestimmt den Output, ob in der Technik oder in sozialen Systemen.
Wenn die Technik beherrscht wird, entsteht der entscheidende Unterschied häufig über eine Führungskultur, die Entscheidungsräume klärt, Eigeninitiative ermöglicht und Ergebnisse konsequent auswertet.
Dr. Patrick Fritz