Feedback geben mit Beispielen von Edgar Schein

Edgar Schein (1928), emeritierter Professor für Organisationspsychologie am MIT in Cambridge, hat neben so grundlegenden Konzepten wie Organisationskultur, Prozessberatung und Karriere-Anker, ganz konkrete Leitplanken zum Feedback geben entwickelt. Anhand konkreter Feedback Beispiele möchte ich seine Gedanken in diesem FRITZ Tipp nachvollziehbar machen.

Was ist Feedback geben?

7 Prinzipien für Feedback geben

Nach Schein brauchen wir bewusstere Prozesse, um Feedback für die von uns gewählten Lernziele zu bekommen. Wir müssen herausfinden, ob wir Signale aussenden, die uns am Erreichen unseres Ziels hindern.  Dabei helfen 7 Prinzipien, die es uns ermöglichen auszusprechen, was wir sonst für uns behalten würden. 

1. Feedback-Geber und Feedback-Nehmer müssen sich über Ziele einig sein.

Bevor ein bewusstes Feedback geben möglich ist, muss ein Gespräch zwischen Feedback-Empfänger und -Geber stattgefunden haben über die Ziele und den Leistungsstandard, den der Empfänger erreichen möchte.

Wie würde es dir gehen mit Feedback von einem wohlwollenden Kollegen, nachdem du nie gefragt hast? Wie würdest du auf negatives Feedback zu deiner Leistung reagieren, wenn zuvor nicht klar war, was du erreichen sollst?

2. Der Feedback-Geber sollte Anerkennung in den Vordergrund rücken

Feedback geben im Arbeitskontext besteht häufig aus Anerkennung positiver Leistung, Beschreibung von Verhalten und negative Ergebnisse. Gerade negatives Feedback kann notwendig sein, um sicherzustellen das bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr wiederholt werden.

Damit der Empfänger trotzdem sein Gesicht wahren kann, wurden Begriffe wie „Sandwich-Taktik“ oder „Feedback-Burger“ populär. Etwas positives sagen, eine Wurstscheibe konstruktive Kritik dazwischen und mit einer weiteren positiven Bemerkung schließen.

3. Der Feedback-Geber sollte konkret und spezifisch sein

Welche der folgenden Feedback Beispiele würde sich für dich besser anfühlen? Von welchem Feedback könntest du mehr lernen? A oder B?

A Du bist zu aggressiv
vs
B Ich habe gesehen, wie du andere niederbrüllst, wenn du deine eigene Meinung zu sagen versuchst.

Je allgemeiner das Feedback, desto höher die Chance eines Missverständnisses. Je konkreter das Feedback, desto weniger Missverständnisse.

A Du musst mehr Initiative zeigen
vs
B Statt darauf zu warten, dass ich selbst merke, dass dir die Kosten davonlaufen, könntest du doch selbst ein System entwickeln, um so etwas festzustellen und zu korrigieren.

4. Die Motive von Feedback-Geber und -Nehmer sollten konstruktiv sein

Wenn der Feedback-Empfänger überzeugt ist, der -Geber sei aufrichtig daran interessiert, ihm zu helfen, wird er ihm aufmerksamer zuhören. Dazu Auszüge aus einem Feedback Gespräch:

A Du solltest deine Mitarbeiter besser motivieren, die Kosten zu kontrollieren.
vs
B Im Prinzip läuft das Geschäft gut, aber ich mache mir einfach Sorgen, weil wir ständig das Budget überziehen. Wie könnte man deiner Meinung nach, deine Mitarbeiter für die Kostenfrage sensibilisieren?

Wenn es der Führungskraft nur um die Finanzen geht, wird das Feedback weniger gut funktionieren, als wenn er Anerkennung zeigt und eine Frage stellt.

A Ich kann dir dieses Jahr nur eine 2% Lohnerhöhung geben, im gesamten Unternehmen wird gespart.
vs
B Deine Leistung war im vergangenen Jahr ausgezeichnet und ich würde das gerne durch eine Gehaltserhöhung belohnen. Aber das Unternehmen hat kein gutes Jahr hinter sich, weshalb niemand mehr als 2% Lohnerhöhung bekommt.

Mit welcher Begründung für eine Lohnanpassung die nicht deiner Leistung entspricht, könntest du besser umgehen?

5. Halte negatives Feedback nicht zurück, wenn es relevant ist

Die Kritik an einem bestimmten Verhalten in einer bestimmten Situation ist leichter zu akzeptieren als die Kritik bestimmter Charakterzüge oder Eigenheiten. Berner würde sagen, versuche das Verhalten zu beeinflussen nicht die Eigenschaften oder Werte der Person.

Negatives Feedback muss auf den Tisch, weil es beim Gegenüber für neue Erkenntnisse sorgen kann. Eine Kellnerin meinte einmal zu mir, sagen sie mir bitte, wenn sie etwas zu beanstanden haben, anstelle nicht mehr wieder zu kommen. Nur so haben wir eine Chance zu lernen und besser zu werden.

6. Der Feedback-Geber ist für seine Beobachtungen, Gefühle und Urteile verantwortlich

Ich kann sagen: „Als Sie den Klienten angriffen, vergeigten Sie es“. Oder ich kann sagen: „Als Sie den Klienten angriffen, machte mich das wütend, denn es sah aus, als wäre er vor den Kopf gestoßen. Ich hatte das Gefühl, dass Sie es in diesem Augenblick vergeigten.“

Für den Feedback-Prozess ist es von zentraler Bedeutung, dass der Feedback-Geber die Verantwortung für sein Feedback übernimmt. Nur so wir es diskutierbar, was zu neuen potenziellen Lehren führen kann – nicht muss!

7. Das Timing des Feedbacks geben sollte so abgestimmt werden, dass Geber wie Empfänger dafür bereit sind.

Timing ist entscheidend, wenn das Feedback effektiv sein soll. Schein nennt hierzu vier Kriterien. Erstens, die Lernbereitschaft und –motivation des Empfängers. Zweitens, die Bereitschaft des Feedback-Gebers. Dabei ist insbesondere eine gute Vorbereitung gemeint und nicht aus dem Affekt zu handeln.

Drittens, beide Parteien haben sich über die Ziele geeinigt und haben mit dem Aufbau von Vertrauensnormen begonnen. Viertens ist die zeitliche Nähe des Feedbacks zu den relevanten Ereignissen wichtig. Schließlich sollte der Empfänger noch erinnern können.

Fazit – Feedback geben

Die zwei schärfsten Werkzeuge von Führungskräften sind Fragen (zur Diagnose) und Feedback. Beide Instrumente haben den Charakter von Interventionen. Sie lösen Suchprozesse aus und stellen Wirklichkeitskonstruktionen in Frage. Ist es so, wie ich bisher darüber gedacht habe? Die von Schein aufbereiteten Prinzipien helfen beim bewussten Feedback geben und ermöglichen das englische Sprichwort: „It takes two to see one“.

Dr. Patrick Fritz