Entscheidungsfindung leicht gemacht

Im Führungskreis für Bürgermeister durfte ich lernen, wie wichtig es ist, sich am Beginn eines jeden Prozesses über die Entscheidungsfindung Gedanken zu machen. Häufig wird durch Ausbleiben einer Reaktion entschieden. Schweigen bedeutet in diesem Fall Ablehnung. Wer die Entscheidungsfindung in Zukunft bewusster gestalten möchte, sollten diesen FRITZ Tipp zu Entscheidungsfindungs-Methoden genau lesen.

Methode 1: Chef sagt an!

Wie Prof. Dr. Kühl in seinem Buch Sisyphos im Management darstellt, haben Hierarchien eine wichtige Funktion. Sie reduzieren Konflikte, indem jede beliebige Diskussion durch Chef-Entscheid beenden werden kann. Gerne auch „per order mufti“ genannt. Appelo spricht von Tell oder Verkünden. Wulfes von Top-Down Entscheidungen.

Es gibt Situationen, bei denen keine lange Diskussion erwünscht, möglich oder sinnvoll ist. In diesem Fall wird das Gegenüber lediglich informiert: “Ich sage Euch, was Fakt ist und was wir tun”. Gerade wenn es sich um den Erhalt des Unternehmens dreht, kann die Methode „Chef sagt an“ die einzige Möglichkeit sein, um eine schnelle und gezielte Entscheidungsfindung zu ermöglichen.

Gleichzeitig wird die Gruppe durch Top-Down Entscheidung wenig bis gar nicht einbezogen. Weshalb sie die mögliche Qualität der Umsetzung schmälert. Manchmal wird dieses Entscheidungsmethode auch genutzt, um sich als Einzelperson oder Team aus der Verantwortung zu ziehen und Entscheidungen hochzudelegieren. Prof. Dr. Gigerenzer sieht die Sache wie folgt:

Schein bringt als Spielform die Entscheidungsfindung durch Autoritätsanmaßung ins Spiel. Autoritätsanmaßung ist, wenn ein Mitglied eine Maßnahme vorschlägt, keine weiteren Vorschläge gemacht werden, niemand etwas Negatives äußert und die Gruppe dem Vorschlag folgt. Schweigen bedeutet in diesem Fall ausnahmsweise Zustimmung. Nicht umsonst ist der zentrale Mechanismus zur Entscheidungsfindung in den meisten Organisationen die Hierarchie, deren Akzeptanz als Mitgliedschaftsbedingung formuliert ist.

Methode 2: Meinungsbildung

Auf Stufe 2 der Kommunikationstreppe nach Zumtobel, nutzt die Führungskraft die Erfahrungen der Betroffenen. Der Vorgesetzte informiert seine Mitarbeiter über anstehende Entscheidungen. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und Vorschläge einzubringen.

 WICHTIG! Die endgültige Entscheidung, was zu tun ist, liegt nach wie vor bei der Führungskraft.  Die Führungskraft fragt die Betroffenen bei dieser Methode zur Entscheidungsfindung um Rat, behält das Entscheidungsrecht aber nach wie vor bei sich.

Eine Spielvariante der Meinungsbildung ist Konsultativer Einzelentscheid, auch beauftragter Fallentscheid genannt. Dabei wird eine Einzelperson beauftragt allein zu entscheiden, ist aber zur Konsultation verpflichtet. Das muss NICHT die Führungskraft sein. Das Vorgehen sieht wie folgt aus:

1. Wähle Entscheider: Der Entscheider sollte möglichst nahe am Problem sein, die Betroffenheit entsprechend groß. In den meisten Fällen wird es derjenige sein, der im alten Modus die Entscheidungsfindung an die nächste Ebene eskaliert hat.
2. Auswahl Konsultationspartner: Hier sollten neben den am besten geeigneten internen und externen Experten, vor allem Kollegen ausgewählt werden, die von den Folgen der Entscheidung direkt betroffen sind.
3. Konsultative Dialoge: Im Kern geht es hierbei um Wissens- und Erfahrungsaustausch. Was hat der jeweilige Kollege in ähnlichen Situationen gemacht, oder welche Optionen würde er empfehlen. Ziel ist lernen von- und miteinander.
4. Auswahl Lösung: Der Entscheider übernimmt nun als Einzelperson die volle Verantwortung und entscheidet im Sinne des Unternehmens, unter Berücksichtigung der besten Ideen und Ratschläge der konsultierten Kollegen.
5. Feedback geben: Die Gruppe für die entschieden wurde, gibt dem Entscheider Feedback. Falls es schiefgeht, stehen trotzdem alle hinter der Entscheidung, vor dem Hintergrund das der Entscheider sein Bestes getan hat.

Mehr dazu im FRITZ Tipp Konsultativer Einzelentscheid.

Methode 3: Konsens

Im öffentlichen Umfeld gibt es Situationen, in denen die Entscheidungsbefugnis per Gesetz in der Gruppe liegt. In diesem Fall ist es nötig sich Gedanken zu machen, wie die Entscheidung in der Gruppe schlussendlich herbeigeführt werden kann.

Ein möglicher Weg zur partizipativen Entscheidungsfindung in einer Gruppe ist der Konsens. Es wird so lange in der Gruppe diskutiert, bis eine Entscheidung ohne Gegenstimme möglich ist. Der Konsens setzt eine hohe Verantwortung der Gruppe voraus, weil ein einziges Nein den weiten Prozess blockieren kann.

Entscheidungen per Konsens sind in der Regel besonders tragfähig, erfordern aber in vielen Fällen einen erheblichen zeitlichen Aufwand. Die Gefahr von faulen Kompromissen ist nicht zu unterschätzen (siehe österreichischen Lösung).

Schein unterscheidet zwischen Konsens und Einmütigkeit. Konsens bedeutet für ihn eher, dass die Kommunikation ausreichend offen und das Gruppenklima ausreichend unterstützend war, um sämtlichen Gruppenmitgliedern das Gefühl zu geben, eine faire Chance zur Beeinflussung der Entscheidungsfindung gehabt zu haben. Einmütigkeit ist zur partizipativen Entscheidungsfindung nicht immer nötig!

Methode 4: Mehrheit

Der Mehrheitsentscheid ist das wohl bekannteste und am häufigsten verwendete Entscheidungsfindungsverfahren. Ziel ist eine absolute oder relative Mehrheit zu finden, ähnlich wie wir es aus der Politik kennen. Bevor wir wichtige Entscheidungen treffen, sollen alle Wahlberechtigten darüber abstimmen.

 ACHTUNG! Bei Mehrheitswahlen entstehen immer Gewinner und Verlierer.  Die Mehrheit siegt, die Minderheit verliert. Da man alle mit im Boot haben will, haben die Verlierer die Ausrede: „Ich habe doch gesagt es funktioniert so nicht“. Wulfes schlägt in diesem Zusammenhang die Spielform der Widerstandsabfrage vor.

1. Vorschläge vorstellen: Die verschiedenen Vorschläge werden kurz vorgestellt und Verständnisfragen geklärt.

2. Ergänzende Vorschläge: Der Vorschlaggeber erfragt, ob es weitere Lösungsvorschläge gibt.

3. Widerstände messen: Jeder gibt für jeden Vorschlag seinen Widerstand an. 1 = kein Widerstand bis 5 = hoher Widerstand. Die Werte werden aufsummiert.

4. Ergebnis feststellen: Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstandswert (Summe) wird angenommen.

Siehe dazu den FRITZ Tipp Systemisches Konsensieren.

Methode 5: Konsent

Beim Konsent gilt eine Entscheidung, solange keiner einen schwerwiegenden Einspruch hat. Der Vorschlag gilt als akzeptiert, außer es gibt einen schwerwiegenden Einwand.  Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist. 

Natürlich können Konsens und Konsent kombiniert werden, um Entscheidungen treffen zu können. Wenn z.B. Konsens über die gemeinsamen Ziele in einem Projekt hergestellt ist, kann im weiteren Verlauf nach Konsent verfahren werden. Das heißt, man vermeidet im weiteren Verlauf ständige Grundsatzdiskussionen.

Die integrative Entscheidungsfindung oder Einwandintegration bei Holacracy ist eine ganz konkrete Anwendung des Konsent-Prinzips. Das Vorgehen sieht wie folgt aus:

1. Vorschlag präsentieren: Der Vorschlagende präsentiert seinen Vorschlag in der Runde, zur Lösung eines Problems.
2. Verständnisfragen stellen: Anschließend können die Teilnehmer Verständnisfragen stellen, um den Vorschlag auch wirklich zu verstehen.
3. Reaktionen einholen: Im nächsten Schritt gibt jeder Teilnehmer der Reihe nach seiner persönlichen Meinung zum Vorschlag ab.
4. Vorschlag nachbessern: Basierend auf den Rückmeldungen aus der Runde hat der Vorschlagenden nun die Gelegenheit seinen Vorschlag klarzustellen oder ggf. nachzubessern.
5. Einwände vorbringen: Nun werden alle Teilnehmer der Reihe nach befragt, ob sie einen tragfähigen und nachvollziehbaren Einwand haben den Vorschlag nicht umzusetzen („Do you see any reasons why adopting this proposal would cause harm or move us backwards„). Kommen keine Einwände, gilt der Vorschlag als angenommen. Kommen Einwände, geht es zu Schritt 6.
6. Einwände integrieren: In offener Diskussion wird nun Einwand für Einwand besprochen. Wie muss der Vorschlag verbessert werden, um den Einwand aus der Welt zu schaffen, zumindest fürs Erste. Mit dem verbesserten Vorschlag geht es nochmals zu zurück zu Schritt 5 „Einwände integrieren“. Wenn keine Einwände mehr kommen, ist der Vorschlag angenommen („safe enough to try“).

Mehr dazu im FRITZ Tipp Integrative Entscheidungsfindung.

Methode 6: Das U der Entscheidungsfindung

Bei Andrea Spieth (Trigon) habe ich kürzlich das U der Entscheidungsfindung kennengelernt, in Anlehnung an den U-Prozess von Friedrich Glasl für die Mediation. Auch wenn das Modell als eigenständige Methode zur Entscheidungsfindung angelegt ist, dient es meiner Meinung nach bei jeder Entscheidungssituation zur Reflexion.

Häufig liegen nämlich, wenn überhaupt, alle Fakten auf dem Tisch. Nach Gefühl und Gespür oder gar den Motiven wird überhaupt nicht gefragt. Gerade Prof. Dr. Roth unterstreicht an dieser Stelle, wie wichtig die teilweise unbewussten Motive für die Entscheidungsfindung sind.

Zwischen Motiven und Zielen kann es zu Konflikten kommen, wie etwa der Sehnsucht nach Bindung und einem beruflichen Erfolgsstreben. Gerne wird dann die Abkürzung genommen und von Fakten direkt zum Entscheidungsmoment gewechselt. 

Egal welche Methode zur Entscheidungsfindung zum Zug kommt, neben Fakten sind Gefühl, Gespür und Motive wesentliche Komponenten die nicht außer Acht gelassen dürfen. Das sprichwörtliche „noch einmal darüber schlafen“ hat einen ernsthaften Hintergrund. Nur wenn Ziele und Motive im Einklang sind, kann man wirklich hinter der Entscheidung stehen.

Fazit – Entscheidungsfindung

Da wir den Prozess der Entscheidungsfindung selten bewusst steuern, manövrieren wir uns gerne in Fallen. Wenn wir beispielsweise auf Beteiligung setzen, nur weil es gerade In ist, haben wir im schlimmsten Fall viele Meinungen, können aber keine Entscheidungen treffen. Deshalb ist es notwendig sich nicht nur über Problem und Ziele zu unterhalten, sondern auch wie wir Entscheidungen treffen wollen: Chef sagt an, Meinungsbildung, Konsens, Mehrheit oder Konsent?

Dr. Patrick Fritz