Motivation einfach erklärt: 7 Irrtümer, die Leistung kosten

Wissen allein bewegt selten. Geld wirkt oft nur kurz. Und manche gut gemeinte Motivationsmaßnahme bremst mehr, als sie hilft. In diesem Fritz-Tipp räume ich mit sieben verbreiteten Irrtümern über Motivation auf und zeige dir, welche Hebel in der Praxis wirklich Leistung bringen: ein klug gestalteter Kontext, faire Anreize, Autonomie und Zugehörigkeit statt Buzzwords. Kurz: Motivation einfach erklärt und wirksam umgesetzt.

Was ist Motivation?

Die Basis von einzelnen Motiven (Beweggründen) sind unbefriedigte Bedürfnisse (Mangelzustände), so Comelli und Rosenstiel. Wir erleben einen Mangel, das Bedürfnis wird über die Zeit stärker, tritt über die Bewusstseinsschwelle und verlangt nach Befriedigung, wie die nachfolgende Abbildung zeigt:

Was Comelli und Rosenstiel ebenfalls zeigen, ist die Möglichkeit, das Bedürfnis durch externe Anreize frühzeitig aufzuladen (rote Linie). Durch Situationsgestaltung können bestehende Motive intensiver und früher aktiviert werden (z.B. Werbung). Vor diesem Hintergrund ist die Unterscheidung in extrinsische und intrinsische Motivation sinnvoll:

Menschliches Handeln darf dabei aber nie ausschließlich auf Motivation zurückgeführt werden. Motive wie Leistung (z.B. Leistungssport) oder soziale Interaktion (z.B. Vereine) beeinflussen unser Verhalten wesentlich. Gleichzeitig dürfen positive wie negative Erfahrungen, kognitive Auseinandersetzung oder unterstützende Rahmenbedingungen nicht vernachlässigt werden.

Mythos 1: Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren

Spätestens seit Mythos Motivation von Reinhard Sprenger wissen wir: Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren. Falsch! An einem einfachen Beispiel wie „Mensch ärgere dich nicht“ habe ich im Fritz-Tipp zu Gamification aufgezeigt, dass man sehr wohl extrinsisch motivieren kann.

Bei Spielen wird ein Rahmen geschaffen, in dem Menschen ihre Bedürfnisse (z.B. Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) befriedigen können. Aus Bedürfnissen entstehen Motive und diese sind Beweggründe für Handlungen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, welche Möglichkeiten Spiele bieten, um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen:

Wenn die Bedürfnisse von Menschen angesprochen werden, nach Frankl könnte man wohl auch Werte sagen, erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit gelingender Motivation durch Anreize von außen ungemein.

Bei der Befriedigung ihrer Bedürfnisse sind Menschen nämlich intrinsisch motiviert, wie Spiele eindrucksvoll zeigen. Man kann Menschen also sehr wohl motivieren. Nur nicht, indem man von außen auf den Motivationsknopf drückt. Motivation entsteht, wenn der Kontext zu den Bedürfnissen der Menschen passt.

„Einen Einblick in andere Unternehmen zu gewinnen, empfinde ich als große Bereicherung. Im Führungskreis B2B-Marketing findet ein qualitativ, hochwertiger Austausch mit guten Fallbeispielen statt. Dabei schätze ich den offenen und überaus kollegialen Umgang untereinander besonders. Der gebotene Branchen-Mix öffnet nicht nur den eigenen Horizont, sondern ändert manchmal auch die Sichtweise auf andere Inhalte. “

Matthias Moosbrugger

Mitglied der Geschäftsleitung

Rhomberg Gruppe

Mythos 2: Motivation kommt von Wissen

Weit verbreitet ist der Irrtum, man muss es nur wissen, um motiviert zu sein. Ich muss es meinen Mitarbeitenden also nur erklären und die Motivation kommt von selbst. Wir müssen mehr arbeiten, weil… . Wir müssen anders arbeiten, weil… .

Wie Reinhold Bartl wunderschön formuliert, ist der Zusammenhang von Wissen und Verhalten gleich Null. Etwas sanfter formuliert: Wissen ist notwendig, aber selten hinreichend. Wie könnte es sonst sein, dass alle über die Gefahren des Rauchens, ungesunder Ernährung oder CO2 wissen, sich aber dennoch anders verhalten (Intention-Behavior-Gap)?

Die Antwort ist einfach. Nur Wissen, das mir was bringt, löst Motivation zur Handlung aus. Motivation entsteht, wo das Wertesystem und damit die Grundbedürfnisse von Menschen angesprochen werden.

Relatedness oder Zugehörigkeit ist wichtiger als die eigene Ratio, wie die Konformitätsexperimente von Asch eindrücklich zeigen. Viele Knöpfe an der Maschine Mensch sind also vollkommen funktionslos, aber nicht alle. Wie auch Dan Pink in folgendem Video humorvoll aufzeigt:

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Mythos 3: Nur positive Ziele motivieren

In diesem Fall muss man also positive Ziele formulieren, die die Grundbedürfnisse von Menschen ansprechen. Stimmt nicht! Gerade bei komplexen Problemen (siehe Fritz-Tipp CYNEFIN) sind negative Ziele effizienter. Wie Hans-Georg Häusel mit der Limbic Map aufzeigt, bedeutet optimales Verhalten:

Minimierung der emotional negativen Konsequenzen (Ärger, Langeweile, Stress) und Maximierung der emotional positiven Konsequenzen (Stolz, Überraschung, Geborgenheit).

Jeder Mensch versucht sowohl auf seine Grundbedürfnisse einzuzahlen als auch Auszahlungen zu vermeiden. Priorität hat die Unlustvermeidung, vor der Lustgewinnung – Verluste wiegen nämlich stärker als Gewinne (negativity bias). Negative Ziele können wirkungsvoller als positive Ziele sein (aber nicht immer).

Wenn die Unlustvermeidung erfolgreich war und die der Lustgewinn im Vordergrund steht, kommen die Propheten der positiven Psychologie zum Zug. Der US-Psychologe Seligman hat das eingängige Akronym PERMA beigesteuert, um die Aufmerksamkeit auf das Positive im Leben zu richten:

Positive Emotionen (positive Emotionen spüren), Engagement (sich für etwas engagieren), Relationships (mit anderen Menschen verbunden sein), Meaning (Sinn in unserem Tun finden) und Achievement (etwas bewegen können) – mehr dazu von Bertram Strolz im nachfolgenden Video.

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Mythos 4: Menschen unter Druck sind motiviert

OK, wenn Unlustvermeidung Priorität hat, muss man Menschen also unter Druck setzen, damit sie motiviert sind. Diese Strategie kennt jeder von uns aus der Schule. Hier wird gezielt Leistungsdruck aufgebaut, um extrinsische Lernmotivation zu erzeugen. Schließlich lernt man für die Prüfung, nicht fürs Leben.

Diese Strategie funktioniert auch bis zu einem gewissen Grad, insbesondere bei einfachen Problemen, wie z.B. Auswendiglernen. Allerdings sind Menschen unter Druck besonders anfällig, wie Bartl im folgenden Video mit der Fußballmetapher aufzeigt.

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Je höher der Stresslevel, desto rigider die Hypothesen. Wir greifen auf Altbekanntes zurück und legen unsere Vermutungen sehr streng aus. (..) Menschen in Angst sind dümmer, da sie keine neuen Hypothesen über das Verhalten anderer bilden können (Yerkes-Dodson-Gesetz).

Das zeigt sich auch in der Kommunikation. Anstelle „Wofür“ wird bei hohem Stresslevel nach dem „Warum“ gefragt. Wir wollen eine Rechtfertigung, einen Schuldigen, um selbst Sicherheit zu erlangen. Menschen unter Druck sind also extrinsisch motiviert, aber die Nebenwirkungen sind beachtlich. Sie sind dümmer! Schlau geht anders!

Mythos 5: Geld motiviert

Druck erzeugt Nachteile. In diesem Fall motivieren wir halt mit Geld. Spätestens seit Herzberg wissen wir, dass Einkommen ein Hygienefaktor ist. Hygienefaktoren verhindern bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit, tragen aber nicht zur Zufriedenheit bei.

Häusel sieht es differenzierter. Für ihn ist Geld auch als Zeichen für Status und Macht zu sehen. Nach Bartl kann Geld auch zu einem neuen Wir-Gefühl führen. Ich gehöre jetzt zum Club der Bootsbesitzer. Damit befriedigt Geld indirekt Grundbedürfnisse und dient extrinsischer Motivation.

Auch Kühl gibt zu bedenken, Geld entlastet die Führung davon, die Motivationsfrage im eigenen Handeln permanent mitzudenken. Anweisungen werden dank Geld befolgt, unabhängig von der ihnen zuteil gewordenen Begeisterung und Motivation.

Entscheidend ist oft nicht die absolute Höhe, sondern der Vergleich mit der Peergroup. Geld motiviert punktuell und kurzfristig, vor allem über Fairness und Status. Der Effekt erschöpft sich aber sehr schnell – sofern der Vergleich mit der Peergroup passt.

Mythos 6: Man muss direkt belohnen

Wenn Geld nur kurzfristig funktioniert, dann muss motiviertes Verhalten, direkt belohnt werden, z.B. mit Lob oder einem Geschenk. Wie Bartl und Häusel darstellen, erschöpft sich auch direkte bzw. unmittelbare Belohnung sehr schnell.

Sehr viel besser ist Belohnungserwartung. D.h. ein längerfristiges Ziel mit einer Belohnung zu verknüpfen. Wer Kinder hat, weiß genau was damit gemeint ist. Viele kleine Geschenke motivieren nicht. Wohingegen Neugier auf das Geburtstagsgeschenk einen anderen Hebel hat.

Roth unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen dem „liking-System“, welches befriedigt und dem „wanting-System“, welches vorantreibt. Beides wirkt – unmittelbare Zwischenreize und eine clevere Erwartungsschleife. Die schönste Freude ist und bleibt jedoch die Vorfreude.

Mythos 7: Motivation ist eine Sache der Gene

Die größten Irrtümer der Motivation sind also gar nicht so einfach auszuräumen. In diesem Fall muss ich halt die richtigen Mitarbeiter aussuchen. Mitarbeitende, die von Haus aus stark intrinsisch motiviert sind, nicht unmotiviert.

Dass dieser Ansatz gar nicht untypisch ist, zeigen unzählige Persönlichkeitstests, die gerne bei Einstellungsgesprächen verwendet werden: MBTI, DISG, HDI, Reiss, Big Five, usw. Offensichtlich scheint es bei Menschen Unterschiede zu geben, wie Zwillingsstudien auch nachweisen.

Dabei wird jedoch ein grundlegender Fehler gemacht. Es wird meistens unterschätzt, wie wichtig das Umfeld bzw. die soziale Gemeinschaft (Unternehmen, Familie, Organisation) für die Entscheidung des einzelnen ist. Und überschätzt welche Rolle das Wissen des Einzelnen für individuelle Handlungen spielt. Die Gene spielen eine Rolle, das soziale Umfeld sollte aber nicht unterschätzt werden.

Fazit – Motivation einfach erklärt

Die gute Nachricht zuerst. Ja man kann Menschen motivieren. Es funktioniert jedoch nicht wie gedacht, sondern über die Grundbedürfnisse des Menschen. Aus Bedürfnissen entstehen Motive. Motive sind die Basis für Emotionen und daraus folgen Handlungen. Man könnte sagen, extrinsische Motivation muss den Umweg über  intrinsische Motivation gehen. Darf dabei man menschliche Handeln aber nie ausschließlich auf Motivation zurückführen, wie es bereits Platon, Aristoteles oder die Stoiker taten.

Im Kern geht es über die beiden Hebel Leistung und Wir. Leistung meint, ich schaffe ein Umfeld, in dem man sich durch Leistung Status und Autonomie erarbeiten kann, z.B. über herausfordernde Aufgaben. Wir meint, ich schaffe ein Umfeld, auch Kultur genannt, in dem das gute Miteinander handlungsleitend ist. McClelland lag mit seiner Motivationstheorie also gar nicht so schlecht und räumt damit die größten Irrtümer der Motivation auf.

Dr. Patrick Fritz

FAQ zu Motivation einfach erklärt