Motivationstheorie nach David McClelland

Der amerikanische Verhaltens- und Sozialpsychologe David McClelland (1917-1998) lehrte an der Harvard University und beschäftigte sich seit den 60er Jahren mit der Frage „Was motiviert Führungskräfte?“. Daraus ist die Motivationstheorie nach McClelland entstanden, die ich im Rahmen des Führungskreis Produktion von Manfred Zumtobel kennenlernen durfte.

Bedürfnisse von Führungskräften

Die Motivationstheorie nach McClelland von 1961, auch „Need theory“ oder „Three needs theory“ genannt, ist gegenüber der Motivationstheorie nach Maslow von 1954 oder Herzberg von 1959 wissenschaftlich gut gestützt. McClelland unterscheidet zwischen den Bedürfnissen nach Leistung, Gesellung und Macht:

1. Bedürfnis nach Leistung (need for achievement)
   • Menschen, die überwiegend leistungsmotiviert sind, wollen sich Ziele setzen und selbst erreichen.
   • Sie übernehmen Verantwortung für die Lösung von Problemen.
   • Menschen mit hoher Leistungsmotivation streben nach Erfolg und wollen Dinge effizienter als andere Menschen machen.
   • Sie bevorzugen Arbeitstätigkeiten mit schnellem Feedback und wünschen Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen.
   • Leistungsmotivierte haben oft hohe fachliche Kompetenz.
2. Bedürfnis nach Gesellung (need for affiliation)
   • Menschen, die überwiegend gesellungsmotiviert sind, streben freundschaftliche Beziehungen mit ihren Arbeitskollegen an.
   • Sie sind hilfsbereit und wollen Konflikte in der Gruppe möglichst vermeiden.
   • Anschlussmotivierte haben oft hohe soziale Fähigkeiten.
   • Bei hoher Ausprägung kommunizieren Menschen mehr miteinander und wünschen sich ein gutes soziales Klima am Arbeitsplatz.
   • Auf der Limbic Map sind diese Eigenschaften unter Balance eingeordnet.
3. Bedürfnis nach Macht und Einfluss (need for power)
   • Menschen, die überwiegend einflussmotiviert sind, wollen andere Menschen aktiv beeinflussen.
   • Machtmotivierte beschäftigen sich mit Status und weniger mit der Arbeitsleistung.
   • Sie sind häufig gute Organisatoren und Koordinatoren.
   • Sie sind in Gruppen oft dominant und nehmen die Führungsposition ein.
   • Häusel würde von einem ausgeprägten Bedürfnis nach Dominanz sprechen.

Menschen haben sowohl das Bedürfnis nach Leistung, Gesellung und Macht. Die Verteilung der Beweggründe ist allerdings je nach Person unterschiedlich und führt zu anderem Verhalten am Arbeitsplatz. Wie das anschließende Video an einem konkreten Beispiel aufzeigt:

Verteilung der Bedürfnisse nach McClellands Motivationstheorie

Die Verteilung der drei dominanten Bedürfnisse nach Leistung, Gesellung und Macht in der Gesamtbevölkerung sieht nach Zumtobel wie folgt aus:

Etwa 80% der arbeitenden Menschen sind überwiegend leistungsmotiviert.

Etwa 12% der arbeitenden Menschen sind überwiegend gesellungsmotiviert.

Etwa 8% der arbeitenden Menschen sind überwiegend machtmotiviert.

Quelle: Vortrag von Manfred Zumtobel, 2017

Im Harvard Business Review Artikel „Power is the Great Motivator“ empfehlen McClelland und Burnham, zwischen den Bedürfnissen und daraus entstehenden Motivationen (Beweggründen) von Führungskräften und Mitarbeitern zu unterscheiden.

McClelland und Burnham folgend, sind machtmotivierte Führungskräfte sowohl erfolgreicher als auch beliebter bei Mitarbeitern.  Im Umkehrschluss eigenen sich 8% der arbeitenden Bevölkerung besonders gut zur Führungskraft. 

Gesellungsmotivierte Führungskräfte wollen die gute Beziehung mit jedem Mitarbeiter aufrechterhalten und verletzen damit das Fairnessempfinden der anderen Kollegen. Das Bedürfnis gemocht zu werden, scheint gegenteilige Effekte zu haben was Führungseffektivität betrifft.

Leistungsmotivierte Führungskräfte haben Probleme Aufgaben zu delegieren und Mitarbeiter ins Scheinwerferlicht zu stellen. Dadurch verschlechtern sich die Zufriedenheitswerte mit der Führungskraft und dämpfen die Leistungsbereitschaft.

Was bedeutet die Motivationstheorie für Führungsarbeit?

1. Gute Führungskräfte haben einen hohen Anteil an Machtmotivation. Kombiniert mit einem Schuss Gesellungsmotivation. Sie sind aufgrund dieser Motivationsstruktur „Meister im Delegieren“. Sie bewegen Mitarbeiter dazu, fachliche Leistung zielorientiert zu erbringen.
2. Gute Führungskräfte haben McClellands Motivationstheorie zufolge ihre eigene Leistungsmotivation im Griff und vermeiden, dass ihnen Aufgaben immer wieder zurück delegiert werden. Überzogene Leistungsmotivation von Führungskräften, verhindert den Einsatz und Selbstverantwortung der Mitarbeiter.
3. Gute Führungskräfte setzen Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Motivationsstruktur ein. Ganz nach dem Motto, jeder wird im Rahmen seiner Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt.

Fazit – Motivationstheorie nach David McClelland

Aus Bedürfnissen entstehen Motive. Motive sind die Basis für Emotionen und daraus folgen Handlungen. Wenn diese Abfolge stimmt, macht es Sinn bei den Bedürfnissen von Mitarbeitern anzusetzen. Entweder schaffe ich als Führungskraft ein Umfeld, indem Leistung (Leistungsmotivation) oder das gute Miteinander (Gesellungsmotivation) handlungsleitend ist. So oder so, everybody’s darling zu sein, kann sich die Führungskraft (Machtmotivation) sofort abschminken.

Dr. Patrick Fritz