Führungsverhalten: Einfluss auf das organisationale Commitment

gepostet am 1. August 2017
aktualisiert am 20. Juni 2024

In ihrer Bachelorarbeit an der FH Vorarlberg untersucht Verena Leichte mit einem klaren Blick auf unterschiedliche Mitarbeitertypen das entscheidende Thema der Mitarbeiterbindung und betont dabei die Schlüsselrolle des Führungsverhaltens. Von Selbstständigen bis Prestigedenkern werden sechs Mitarbeitertypen unter die Lupe genommen. Erfahre warum maßgeschneidertes Führungsverhalten nicht nur die Zufriedenheit fördert, sondern auch einen entscheidenden Beitrag zum langfristigen Erfolg eines Unternehmens leistet.

Inhalt

Mitarbeiterbindung als kritischer Erfolgsfaktor

Mitarbeiterbindung gewinnt stetig an Bedeutung. Mitarbeitende gelten als kritische Erfolgsfaktoren, die nachhaltig am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Deswegen ist ein angepasstes Führungsverhalten unumgänglich um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Mitarbeitende sind Individuen, die als solche handeln und sich verhalten. Damit Führung zielgerichtet und erfolgsorientiert abläuft ist auf einen wandelbaren und mitarbeiterspezifischen Umgang miteinander zu achten. Aus diesem Grund ist zu reflektieren, welche Mitarbeitertypen im Unternehmen vorhanden sind.

Intrinsisch motivierte Mitarbeitende weisen andere Prioritäten im Arbeitsleben auf als extrinsisch motivierte Mitarbeitende. Wenn bei intrinsisch motivierten Mitarbeitenden plötzlich bzw. ohne nachvollziehbaren Grund extrinsische Verhaltensmuster bzw. Handlungen seitens der Führungskraft erfolgen, so kann der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden abnehmen. Die Rede ist hier vom Korrumpierungseffekt.

Matthias Oberparleiter

„Der Führungskreis Produktion ermöglicht einen intensiven Austausch zu ausgewählten Themen. Das Netzwerk ermöglicht den Teilnehmern auch ausserhalb der organisierten Treffen Schwerpunkte miteinander zu vertiefen und somit andere Ideen zur Lösung aktueller Aufgabenstellungen zu finden. “

Matthias Oberparleiter
Manager Operations
ThyssenKrupp Presta AG

Führungstechniken für unterschiedliche Mitarbeitertypen

Im Rahmen dieser Arbeit wurden sechs gängige Mitarbeitertypen definiert. Die Selbstständigen, Unselbstständigen, Visionäre, Teamplayer, Prestigedenker und Selbstbestimmten wurden hierfür fokussiert.

Welches Führungsverhalten kann für welchen Mitarbeitertyp verwendet werden? Quelle: Verena Leichte.
Welches Führungsverhalten kann für welchen Mitarbeitertyp verwendet werden? Quelle: Verena Leichte.

Selbstständige

Bei Selbstständigen ist insbesondere auf aufgabenspezifische Herausforderungen zu achten. So kann unter anderem der Wunsch nach Selbstverwirklichung reeller werden. Wird unterforderten Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum gewährt, so können höchstwahrscheinlich positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit die Folgen sein.

Allerdings kann zu viel Verantwortung und Handlungsspielraum schnell das Gegenteil bewirken. Abgewogen bzw. gut eingeteilt werden sollten bei selbstständigen Mitarbeitenden die Bereitschaft (Willenskraft, Temperament, Zielstrebigkeit), die Fähigkeiten (Knowhow, Erfahrungswerte, Kompetenz) und Möglichkeiten (Verantwortungsgrad, Rahmenbedingungen, Strukturvorgaben).

Durch regelmäßiges Feedback wird bei Selbstständigen das organisationale Commitment gestärkt, außerdem können dadurch mitunter Mitarbeiterkompetenzen analysiert und bei Bedarf ausgebaut werden.

Unselbstständige

Unselbständigkeit von Mitarbeitenden könnte auf eine geringe Motivation und Arbeitskompetenz zurückzuführen sein. Durch „Telling“ (Reifegradmodell) könnten solche Mitarbeitende in die richtige Richtung gelenkt werden.

Außerdem könnten vorgefertigte Entscheidungen, detailspezifische Vorgaben und Aufgaben mit Zeitrahmen Wirkung zeigen. Damit Mitarbeitenden das eigene Tun als erfolgreich erleben sollte besonders auf ein angepasstes Aufgabengebiet und Schwierigkeitsgrad Wert gelegt werden.

Durch die Führungstechnik Delegation können Übereinstimmungen zwischen Aufgabengebiet, Kompetenz und Verantwortungsgrad erreicht werden.

Visionäre

Für Visionäre sind Unternehmenswerte und Zielvorstellungen von besonderer Bedeutung im Arbeitsleben. Visionäre zeigen Dynamik und Gestaltungswillen. Für Visionäre kann die Einflusstaktik „rationale Überzeugungskraft“ (handfeste Begründungen, Tatsachen und Erläuterung von Zusammenhängen) Mitarbeitende überzeugen.

Des Weiteren kann die Einflusstaktik „Konsultation“ erfolgswirksam sein, da Mitarbeitende in den Planungsprozess integriert werden (Miteinbindung bei Ideen für Strategieumsetzung usw.).

„Inspirierende Ansprachen“ zielen darauf ab Enthusiasmus zu wecken und diesen beizubehalten. Eine professionelle Führungskommunikation und ein partizipativer Führungsstil können bei Visionären das organisationale Commitent stärken.

Teamplayer

Teamplayer möchten mehr als Partner, denn als Geführte wahrgenommen werden. Ein kooperativer Führungsstil kann deshalb angepeilt werden. Teamplayer könnten bei Entscheidungen situationsbedingt miteinbezogen werden durch beratende Funktionen oder in Form von Teamentscheidungen.

Kollegiale Beziehungen zu Arbeitskollegen und zur Führungsperson sind wichtig. Formen der Wertschätzung und Motivation sind für Teamplayer ebenso bedeutend wie faires Führungsverhalten im Team. Regelmäßig besprochene Zielinhalte sind ebenso von Relevanz.

Prestigedenker

Da Prestigedenker statusorientiert sind und sich gerne mit anderen vergleichen sind Anreizmittel wie beispielsweise Arbeitsentgelt oder auch Belohnungen äußerst wichtig im Kontext der Führungsinstrumente.

Um Konfliktpotential zu vermeiden, ist eine transparente Rollenverteilung wichtig. Außerdem kann die Einflusstaktik „Austausch“ (z.B. Erfolgsbeteiligung bei Gewinn) angewendet werden.

Selbstbestimmte

Selbstbestimmte sind eher introvertierte Persönlichkeiten, welchen Autonomie besonders wichtig ist. Teilautonome Arbeitsteams können demnach angepeilt werden. Führungskräfte können den Grad an Verantwortung individuell auf die selbstgesteuerte Gruppe anpassen.

Ein hierarchiefreies Denken und Handeln kann die Folgen sein. Wenn autonomes Handeln forciert wird, sollten Führungskräfte positive Faktoren vermehrt an die Mitarbeitenden kommunizieren.

Veränderungen bei Mitarbeitenden sind höchstwahrscheinlich zu erwarten. Aus diesem Grund muss Führungsverhalten weiterhin situativ angepasst werden. Es ist darauf zu achten, dass bei dem angeführten Führungsverhalten mögliche Benachteiligungen unbedingt vermieden werden müssen.

Verena Leichte

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