Purpose im Unternehmen: Beispiele, Illusionen und was tatsächlich wirkt
Purpose im Unternehmen soll Sinn stiften, Orientierung geben und Mitarbeitende motivieren. Entsprechend groß sind die Versprechen, mit denen Organisationen heute auf die Suche nach Arbeitssinn reagieren. Doch hält der Purpose-Hype, was er verspricht, oder bleibt er oft eine wohlklingende Illusion auf der Vorderbühne? In diesem Fritz Tipp hinterfrage ich Purpose kritisch, zeige typische Widersprüche auf und erkläre, warum Sinn nicht verordnet werden kann, sondern erlebt werden muss.
Inhalt
Was ist Purpose?
Purpose ist heutzutage ein wichtiger Begriff in der Unternehmenswelt – so wollen es uns viele Hochglanzbroschüren glauben lassen. Doch was steckt hinter diesem Anglizismus, der mit Grund, Absicht, Ziel, Zweck oder Sinn übersetzt werden könnte?
Definition von Purpose
Purpose ist der höhere Zweck einer Organisation oder eines Unternehmens, der über die Gewinnorientierung hinausgeht.
Quelle: In Anlehnung an Wikipedia, Stand 10. Jänner 2023
Spontan fühle ich mich bei dieser Purpose-Definition an religiöse Sinnversprechen erinnert. Du musst nur fest genug daran glauben, damit es wahr wird. Schlimmer noch, wer genauer nachliest, wird zwischen Purpose und Mission eines Unternehmens keinen wesentlichen Unterschied feststellen:
Definition von Mission
Die Mission ist die Formulierung des Auftrages, den die Organisation sich gegeben hat: Wozu gibt es uns? Wofür sorgen wir? Was bieten wir? Welche Kraft treibt uns an?
Quelle: In Anlehnung an Wikipedia 2024
Zwischenfazit: Purpose und Mission sind schwer voneinander abgrenzbar. Was beim Purpose jedoch häufig mitschwingt, ist eine implizite Kapitalismuskritik. Der Sinn des Unternehmens muss über Bedürfnisbefriedigung des Kunden und Gewinnmaximierung für die Eigentümer hinausgehen.
„Bei den Treffen im Führungskreis Einkauf schätze ich besonders die Kollegiale Beratung. Wenn sich mehrere Einkaufsleiter den Kopf über ein Thema zerbrechen bzw. ihre Erfahrungen einbringen, treten immer wieder überraschende und oft auch überraschend einfache Lösungsansätze zu Tage. “
Purpose Beispiele aus der Praxis
Sinek empfiehlt den Purpose zu klären, als Basis für erfolgreiche Produkte und Leader. Das Why soll der Magnet sein, welcher Kunden oder Mitarbeiter anzieht. Hier Purpose Beispiele aus Unternehmen die Kunden oder Mitarbeiter anziehen sollen:
- Apple: The Company is committed to bringing the best user experience to its customers through its innovative hardware, software and services.
- Google: To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.
- Tesla: Accelerate the world’s transition to sustainable transport and energy.
- Facebook: To give people the power to share and make the world more open and connected.
- LinkedIn: To connect the world’s professionals to make them more productive and successful.
- Walmart: We save people money so they can live better.
- IKEA: Create a better everyday life for people.
- Hub Spot: Our mission is to make the world inbound.
- Nike: To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world. *If you have a body, you are an athlete.
Würde dich eines dieser Purpose-Statements tatsächlich zum Handeln motivieren, wie Sinek mit seiner Why–How–What-Metapher behauptet? Mir geht es ähnlich wie Jenewein, Purpose ist auch eine Diskussion der Eliten, die mit dem Alltag vieler Menschen am Band wenig zu tun hat. Warum ist Purpose trotzdem ein Thema?
Wofür könnte es Purpose brauchen?
Manfred Zumtobel, einer meiner Lehrmeister, hat mich an die Logotherapie und Existenzanalyse nach Viktor Frankl (1905 – 1997) herangeführt. Frankl ist ein Schüler und Wegbegleiter von Siegmund Freud und Alfred Adler.
Für Frankl ist ein Wert ein persönlicher Motivationsfaktor, der einen Mensch etwas bevorzugen oder tun lässt. Das kann eine Aufgabe, eine Führungskraft oder ein Kollege sein, der mich zum Tun bringt. Durch das Erfahren von Werten entsteht Sinn bzw. Purpose im Leben, so Zumtobel im folgenden Video.
Die Krux: Eine Organisation kann keine Werte vorgeben. Stattdessen müssen Führungskräfte Räume schaffen, in denen Mitarbeitende Werte selbst erfahren und entwickeln können. Das Werterlebnis entsteht beim Mitarbeiter, wenn er sich betroffen und positiv angerührt fühlt. Ob das der Fall ist, ist seine Entscheidung.
Auch wenn es die Organisation oder die Führungskraft noch so gut meint, ob sich jemand mit den Werten eines Unternehmens identifizieren kann, entscheidet der Empfänger, nicht der Sender. Damit ist ein für alle Mitarbeiter sinnvoller Purpose ein frommer Wunsch, aber nicht mehr.
Darüber hinaus hat ein Mitarbeiter nicht nur das berufliche Leben, sondern im besten Fall viele Lebensbereiche, in denen er individuelle Werterlebnisse haben kann. Wert, Sinn oder Purpose ist und bleibt etwas sehr Persönliches.
„Nach einem Jahr im Führungskreis Personal bin ich vom Konzept und von der Umsetzung begeistert. In den Workshops werden HR-Fragestellungen mittels externen Vorträgen und kollegialer Fallberatung kurz und knackig bearbeitet. Dies vor Ort bei den teilnehmenden Unternehmen. Es entsteht ein wertvolles Netzwerk und ich kann immer wieder Anregungen für die Umsetzung im eigenen Betrieb gewinnen. Die Themenstellungen werden von den Teilnehmern des Führungskreises selbst definiert und sind daher immer praxisrelevant. Wer die Möglichkeit zur Teilnahme hat, sollte die Chance nützen. “
Erkenntnisse aus der Forschung
Wann fühlen sich möglichst viele Mitarbeitende betroffen und positiv angerührt, im Sinne eines Werterlebnis nach Frankl? Forschungsergebnisse deuten in eine klare Richtung. Nicht der Purpose an sich motiviert – sondern das Gefühl, einen echten Beitrag für andere Menschen zu leisten:
- HR Peppers: „Arbeit braucht (k)einen Sinn“ zeigt, dass nicht das Was entscheidend ist, sondern ob wir das Gefühl haben, einen Beitrag für jemand anderen zu leisten.
- Höge & Schnell: Der wichtigste Faktor für Sinnerfüllung ist die Wahrnehmung, dass unsere Arbeit für andere bedeutsam ist.
- Adam Grant: Mitarbeiterengagement kann gesteigert werden, wenn es einen direkten Bezugspunkt zum Endkunden gibt.
- Robert Waldinger (Harvard-Studie): Die wichtigste Erkenntnis aus 75 Jahren Forschung: Gute Beziehungen machen glücklich und gesund. Arbeit mit direktem Bezug zu anderen fördert genau diese sozialen Bindungen.
- Wolf Lotter (Good Work Podcast): „Wir haben eine große Purpose Diskussion. Aber Purpose bedeutet ja nur, und nie etwas anderes, als was tue ich für andere.“
Im Kern ist die Faktenlage schnell erklärt. Menschen sind motiviert ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Eines der zentralen Bedürfnisse ist der Wunsch nach Zusammengehörigkeit bzw. Relatedness.
Dies motiviert uns einen Beitrag für andere zu leisten und führt zu mehr Glück und Gesundheit. Menschen arbeiten nicht für ein abstraktes WHY, sondern weil sie erleben, dass ihre Arbeit anderen nützt.
Fazit: Purpose oder Placebo?
Der Purpose-Hype verspricht viel, hält aber wenig. Die Idee eines übergeordneten Sinns in der Arbeit klingt verlockend, doch sie bleibt oft eine Illusion. Insbesondere, wenn Unternehmen sie als Marketinginstrument nutzen. Letztlich entscheidet nicht das Unternehmen, sondern jeder Einzelne selbst, was für ihn sinnstiftend ist.
Die Forschung zeigt: Es ist nicht der Purpose an sich, der motiviert, sondern das Erleben eines echten Beitrags für andere. Führungskräfte sollten daher weniger auf wohlklingende Purpose-Statements setzen, sondern Räume schaffen, in denen Mitarbeitende echte Wirkung erfahren können.
Dr. Patrick Fritz
FAQ
Purpose bezeichnet den höheren Zweck eines Unternehmens oder einer Organisation, der über die reine Gewinnerzielung hinausgeht. Häufig wird er mit Sinn, Absicht oder Zielsetzung übersetzt.
Nicht ganz. Während eine Mission den Auftrag eines Unternehmens beschreibt (Wofür gibt es uns?), und eine Vision das angestrebte Zukunftsbild darstellt, soll Purpose eine übergeordnete Sinnhaftigkeit vermitteln. In der Praxis verschwimmen die Grenzen jedoch oft.
Viele Unternehmen nutzen Purpose als Mittel zur Differenzierung im Wettbewerb und zur Mitarbeiterbindung. Er ist auch eine Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen, die über reine Profitorientierung hinausgehen.
Die Forschung zeigt, dass nicht der Purpose an sich motiviert, sondern das Erleben eines echten Beitrags für andere. Mitarbeitende fühlen sich sinnstiftend, wenn sie merken, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht.
Nein. Sinnhaftigkeit ist eine persönliche Erfahrung. Führungskräfte können lediglich Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende ihren individuellen Purpose erleben können.
Beispiele großer Unternehmen sind:
Google: „To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.“
Tesla: „Accelerate the world’s transition to sustainable transport and energy.“
IKEA: „Create a better everyday life for people.“
Purpose-Debatten werden häufig in elitären Kreisen geführt und sind in vielen Berufen mit stark standardisierten Tätigkeiten wenig relevant. Mitarbeitende in diesen Bereichen ziehen Sinn eher aus kollegialen Beziehungen oder direkten Kundenerfahrungen.
Untersuchungen zeigen, dass Menschen vor allem dann Motivation und Erfüllung in der Arbeit empfinden, wenn sie das Gefühl haben, einen positiven Einfluss auf andere zu haben.
Statt abstrakte Purpose-Statements zu formulieren, sollten sie darauf achten, dass Mitarbeitende ihre Arbeit als bedeutsam erleben – etwa durch direkten Kundenkontakt, Anerkennung und sinnvolle Aufgaben.