Agile Strategieentwicklung

gepostet am 10. April 2018
aktualisiert am 26. Mai 2024

Agile Strategieentwicklung ist ein Ansatz, einen Plan zu entwickeln, die langfristigen Ziele eines Unternehmens trotz ständiger Veränderung zu erreichen. Plan und Veränderung hört sich zunächst nach Widerspruch an, aber nur wenn man davon ausgeht das der Plan 5 Jahre oder länger halten muss. In diese Fritz Tipp zeigen ich die wie agile Strategieentwicklung funktioniert.

Inhalt

Fahren auf Sicht

Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von Fahren auf Sicht, dann brauchen wir auch für die Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze, um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

Sascha Riedler

„Für mich als Logistiker ist es sehr informativ auch die Sichtweisen anderer Produktionsleiter kennen zu lernen. Der Austausch hat mir geholfen Dinge anders zu sehen und auch teilweise zu verstehen bzw. mitzunehmen und umzusetzen. Die Besuche in anderen Produktionsstätten erweitern das eigene Wissen oder zeigen neue Wege auf, diverse Abläufe neu anzudenken. “

Sascha Riedler
Bereichsleitung Logistik
Doppelmayr Seilbahnen GmbH

Was kann der Business Modell Canvas?

Wenn ich Teilnehmern mein Verständnis von Strategie erkläre, lehne ich mich bei Mintzberg und dem Bild der Brücke an. Das linke Ufer ist die Gegenwart, das rechte Ufer ist die Zukunft und Strategie ist die Brücke, die beide Ufer miteinander verbindet. Anders ausgedrückt: Wie komme ich vom IST zum SOLL?

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation zu beschreiben, hat sich der Business Modell Canvas sehr gut bewährt. Genauer gesagt, wird mit dem Business Model Canvas das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. 

Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“

Business Modell Canvas. Quelle: Alexander Osterwalder.
Business Modell Canvas. Quelle: Alexander Osterwalder.

Von der Gegenwart zur Zukunft

Nachdem wir wissen, wo wir aktuell stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

  1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist natürlich Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
  2. Lean-Startup: Eric Ries stellt in seinem Buch sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann.
  3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschultem Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern (des Business Modell Canvas) müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue/andere Zugänge zum Kunden?

Agile Unternehmensentwicklung. Quelle: Fritz Führungskreise.
Agile Unternehmensentwicklung. Quelle: Fritz Führungskreise.

Agile Strategieentwicklung als Brücke

Im letzten Schritt geht es darum, die Brücke vom IST-Geschäftsmodell zum SOLL-Geschäftsmodell zu bauen. Wenn wir also von Strategie sprechen, sollte die Antwort in Anlehnung an die drei Sinndimensionen nach Luhmann gegeben werden:

  1. Was? (=Sachdimension): Welche Projekte braucht es, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  2. Wer? (=Sozialdimension): Wer kümmert sich um diese Projekte, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  3. Wann? (=Zeitdimension): Wann bzw. in welcher Reihenfolge arbeiten wir die Projekte ab, um vom IST zum SOLL zu kommen?

Daraus ergibt sich schlussendlich ein klares Projektportfolio oder zumindest eine konkrete Maßnahmenliste, um den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft zu gehen.

„Der Führungskreis Produktion ist eine geniale Form, seinen persönlichen Rucksack weiter zu füllen. Der offene Austausch und die kollegiale Beratung sprengen die innerbetrieblichen Sichtweisen und erweitern den persönlichen Horizont. “

Thomas Dietsche
Leiter Presserei
SFS intec AG

Was kann der Business Model Canvas nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an, um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet? Aus meiner Sicht deckt der Business Modell Canvas alles ab, was es für agile Strategieentwicklung in einem begrenzten, kurzfristigen Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wird allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich Themen wie Mission und Vision:

  1.  Mission: Unter Mission verstehe ich den Auftrag der Organisation. Wozu gibt es uns eigentlich? Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
  2. Vision: Unter Vision verstehe ich die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustandes der Organisation (desired future). Auch hier wieder dasselbe Spiel. Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision – zur desired future sein.
Agile Strategieentwicklung: Mission und Vision. Quelle: Fritz Führungskreise.
Agile Strategieentwicklung: Mission und Vision. Quelle: Fritz Führungskreise.

Richter bringt es in diesem Zusammenhang gut auf den Punkt: „Ein naives Verständnis von Agilität bleibt bei dieser Kurzfristigkeit stehen und weigert sich, langfristig bindende Entscheidungen zu treffen. Reine Kurzfristigkeit ohne langfristig orientierte Rahmung birgt aber das Risiko, dass man sich mit inkrementellen Iterationen im Wald verliert.“

Fazit – Agile Strategieentwicklung

Die dargestellte Vorgehensweise zur agilen Strategieentwicklung hat sich in meiner Arbeit sehr gut bewährt. Häufig sind Teilnehmer verblüfft, wie schnell man im Vergleich zu klassischen Strategieprozessen vorankommt. Was man allerdings nicht verschweigen darf, ist, dass agile Strategieentwicklung ein Ansatz ist, um mit ständiger Veränderung umzugehen.

Die Lösung liegt darin, sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Strategieentwicklung zu beschäftigen. Wenn „Fahren auf Sicht“ zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft. In diesem Sinne ist agile Strategieentwicklung eher Tagesgeschäft als einmaliges Sonderprojekt.

Dr. Patrick Fritz

Dr. Patrick Fritz

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