Personalentwicklung bei General Electric

gepostet am 18. Mai 2021
aktualisiert am 17. Juni 2024

Inspiriert zu diesem FRITZ Tipp über Personalentwicklung hat mich der Bericht von Fritz B. Simon über Jack Welch, den legendären CEO von General Electric (1980-1999). Welch erkannte, dass er durch ein geschicktes Personalentwicklungskonzept beeinflussen konnte, wie an den realen Problemen des eigenen Unternehmens gearbeitet wird, nicht an vorgefertigten Case Studies.

Inhalt

Das Crotonville Leadership Institute

Crotonville Leadership Institut
Quelle: General Electric

Die folgenden Ausführungen lehnen sich an Gemeinsam sind wir blöd!?: Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten von Fritz B. Simon an:

Durch das Personalentwicklungskonzept bei GE wird ausgewählten Mitarbeitern zum einen ein Perspektivenwechsel auf das eigene Unternehmen ermöglicht. Vom Mitarbeiter zum Berater.

Zum anderen wird durch die verpflichtende Umsetzung der erarbeiteten Ideen und Maßnahmen, integrierte Organisationsentwicklung betrieben. Raus aus dem System, um am System zu arbeiten. Ein großartiges Personalentwicklungskonzept, ganz im Gegensatz zu den verbreiteten Belohnungs-Bildungsmaßnahmen:

Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung Definition

Nach Wegerich ist Personalentwicklung, vereinfachend auch Weiterbildung genannt, ein Teilbereich des Personalwesens der dazu beiträgt, die Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmensinteresse weiter auszubauen.

Jack Welch erkannte das große Potential der Personalentwicklung bei GE über die individuelle Förderung von Mitarbeitern hinaus. Sein Ziel war es durch Personalentwicklung, Veränderungen in das Unternehmen hineinzutragen. Wegerich spricht in diesem Zusammenhang von strategischer Personalentwicklung, weil sie sich an den Unternehmenszielen orientiert.

Strategische Personalentwicklung Definition

Strategische Personalentwicklung ist nach Wegerich , die Förderung der in einem Mitarbeiter angelegten Potentiale auf Basis der strategischen Unternehmensziele.

Für Welch wurden Personalentwicklungsmaßnahmen, dazu zählt auch Führungskräfteentwicklung, zu einem Instrument für die Bildung und Durchsetzung von Unternehmensstrategien bei GE. Welch war selbst Teil des Prozesses. Frei nach Lewin: Wer Menschen beeinflussen will, muss sie einbeziehen und bereit sein, sich auch selbst beeinflussen zu lassen.

Integrierte Personal- und Organisationsentwicklung

Neben der Anbindung der Personalentwicklung an die Unternehmensziele, beinhaltet das Personalentwicklungskonzept bei GE eine weitere wichtige Komponente. Mit Methoden des Action Learning wurde an den realen Problemen des Unternehmens gearbeitet und die daraus entstandenen Maßnahmen direkt im Anschluss umgesetzt.

Für Schein steht dahinter die Erkenntnis, dass ein solches Programm dann scheitert, wenn die Beteiligten nicht selbst entscheiden, was sie lernen wollen und was ihren Bedürfnissen entspricht. Deshalb wurde auch bei Digital Equipment Corporation (DEC) bereits in den 60er Jahren wo immer möglich an realen Fragen aus dem Unternehmen gearbeitet.

FRITZ - Personalentwicklungskonzept - Stufen der PersonalentwicklungEine langfristige Ausrichtung der Personalentwicklung zielt nicht nur auf die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften ab, sondern bezieht Organisationsprozesse mit ein, um Strukturen und Abläufe des Unternehmens zu optimieren. Douglas Ready von PwC würde die Personalentwicklung bei GE deshalb wohl auf Entwicklungsstufe 3 des hausinternen Reifegradmodells ansiedeln.

Um den Kreis zu schließen, die Personalentwicklung bei GE integriert Organisationsentwicklung. Durch die Entwicklung der Organisation, z.B. durch neue Prozesse, werden wiederum Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig, damit Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen für die neuen Prozess erwerben können.Organisationsentwicklung braucht Personalentwicklung und Personalentwicklung braucht Organisationsentwicklung.

Ein Instrument macht kein Personalentwicklungskonzept

Etwas ungenau habe ich die Arbeit an realen Problemen von GE als Personalentwicklungskonzept bezeichnet. Genauer wäre die Bezeichnung Personalentwicklungsinstrument oder Personalentwicklungsmaßnahme.

Action Learning, Supervision oder Kollegiale Beratung sind nur ein mögliches Instrument von mehreren, die in Kombination zu einem strategischen Personalentwicklungskonzept zusammengebaut werden können. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick zu weiteren Personalentwicklungsinstrumenten oder Personalentwicklungsmaßnahme in der Praxis:

FRITZ - Personalentwicklungskonzept - Personalentwicklungsinstrumente

Zentral ist, aus der Fülle der möglichen Instrumente diejenigen herauszugreifen, die die Entwicklung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele bestmöglich unterstützen. Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreis Personal habe ich die Teilnehmer gebeten ihr Herzensprojekt in der Personalentwicklung vorzustellen. Hier einige Beispiele aus der Praxis der Personalentwicklung:

  1. Führungskräfteentwicklung: Ein zeitlich unbegrenztes, regelmäßig stattfindendes Entwicklungsprogramm für alle Führungskräfte im Unternehmen.
  2. Projektmanagement: Ein sich jährlich wiederholendes Programm, um Talenten die Möglichkeit zu geben, abteilungsübergreifend an konkreten Projekten im Unternehmen zu arbeiten.
  3. Learning Excellence: Ein aus der Personalstrategie heraus getriebenes offenes Seminarprogramm für alle Mitarbeiter im Unternehmen mit Integration ins Unternehmensreporting.
  4. Onboarding: Ein 4x pro Jahr durchgeführter Einführungstag für neue Mitarbeiter, um wertvolle Netzwerke auch außerhalb der eigenen Abteilung zu knüpfen.
  5. Talent Review Talk: Ein für jeden Mitarbeiter einmal jährlich stattfindendes Potentialgespräch, basierend auf fest vereinbarten Prinzipien wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit.

Der Personalentwicklungsprozess im Überblick

Im Falle von GE hat Welch der Personalentwicklung den Weiterbildungsbedarf auf dem Silbertablet serviert. Um seine Ideen im Unternehmen streuen zu können hat der CEO nur noch ein Gefäß, ein Format gesucht, das er in Form von Supervision und kollegialer Beratung von der PE geliefert bekommen hat.

Für alle anderen PE-Verantwortlichen führt der steinige Weg über Interviews, Mitarbeiterbefragungen und -gespräche, um den konkreten Weiterbildungsbedarf auf Basis der Unternehmensstrategie zu ermitteln. Der dazu notwendige Personalentwicklungsprozess sieht in Anlehnung an Becker wie folgt aus:

FRITZ - Personalentwicklungsprozesss

Die Unternehmensziele werden zunächst über die verschiedenen Ebenen heruntergebrochen, siehe dazu den FRITZ Tipp Hoshin Kanri bzw. X-Matrix. Im Anschluss an die Mitarbeitergespräche finden Bedarfsgespräche in den Abteilungen statt, um den konkreten Personalentwicklungsbedarf zu erheben. Der schlussendlich in Form von konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt, evaluiert und budgetiert wird.

So gibt General Electric jedes Jahr rund eine Milliarde Dollar für Management-Ausbildung aus. Der Nachfolger von Jack Welch, Jeffrey Immelt, verwendet dafür rund ein Drittel seiner Arbeitszeit. Der CEO eines +200.000 Mitarbeiter Konzerns, verwendet 33% seiner Arbeitszeit für Personalentwicklung!

Fazit – Personalentwicklung

Die Personalabteilung der Zukunft ist erfahrener Gesprächspartner in allen Personal- und Organisationsentwicklungs-Themen. Leider kommen gerade Personalentwicklungsmaßnahmen im hektischen Alltag viel zu kurz. So erzählte mir erst kürzlich eine Personalleiterin das der Bereich aktuell auf Sparflamme kocht, bis das Tagesgeschäft wieder mehr Luft lässt.

Das Beispiel GE zeigt, zugegeben ein großer Konzern, das Personalentwicklung auch die Organisation weiterbringen kann. Wie sonst könnte der CEO ein Investment von knapp 2% des Umsatzes in Personalentwicklungskonzepte rechtfertigen?

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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