Im Rahmen des Führungskreis Personal hatte ich die Gelegenheit tiefer über Programm, Konzept und Methoden der Führungskräfteentwicklung nachzudenken. In diesem Beitrag möchte ich euch ausgewählte Gedanken aus dem Workshop weitergeben, die mich nach wie vor beschäftigen.
Inhalt
Was ist Führungskräfteentwicklung?
Der Definition von Führung nach Rosenstiel folgend, geht es darum zu erlernen wie das Verhalten anderer Personen durch Kommunikationsmittel beeinflusst werden kann. Die inhaltliche Leitfrage der Führungskräfteentwicklung muss also lauten: Wie muss ich als Führungskraft kommunizieren, um Mitarbeiter zielorientiert zu beeinflussen?
Die Arbeit an dieser Frage bzw. die Professionalisierung der Führungsarbeit ist häufig Teil einer übergeordneten Unternehmensentwicklung:
Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind interdependent bzw. voneinander abhängend. D.h. Führungskräfteentwicklung kann nicht unabhängig von Strategie, Organisation und Verhalten der Mitarbeiter (=Kultur) betrachtet werden.
Eine typische „Beschwerde“ im Rahmen von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen ist die Unklarheit über die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Wo soll es hingehen? Und schon bin ich beim Thema Strategie angelangt.
Wie funktionierte Führungskräfteentwicklung bisher?
Egal ob Unternehmensentwicklung oder Führungskräfteentwicklung, es stellen sich immer wieder drei Fragen: 1. Wo stehen wir heute (=Ist)? 2. Wo wollen wir hin (=Soll) 3. Wie kommen wir vom Ist zum Soll (=Entwicklungsprogramm)?
Um das Soll zu bestimmen, sind nach Häfele verbindliche und akzeptierte Normen über das in der Organisation angestrebte Führungsverständnis notwendig. Dieses Soll nennt sich im Fachjargon „Führungsleitbild“ oder „Führungsgrundsätze“.
Ähnliches hatte Google mit dem Project Oxygen im Sinn. Herausgekommen sind die 10 Verhaltensweisen der besten Führungskräfte bei Google. Heute werden Führungskräfte hinsichtlich dieser Eigenschaften im Google Führungskräfte-Entwicklungsprogramm geschult und beurteilt:
2. Empowers team and does not micromanage.
3. Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being.
4. Is productive and results-oriented.
5. Is a good communicator — listens and shares information.
6. Supports career development and discusses performance.
7. Has a clear vision/strategy for the team.
8. Has key technical skills to help advise the team.
9. Collaborates across Google.
10. Is a strong decision maker.
Die Bausteine bzw. Methoden, aus denen ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm besteht, sind bekannt. Angefangen beim klassischen Seminar oder Training, über 360-Grad-Feedback, Kollegiale Beratung, Coaching, Exkursionen, Studienreisen, Projektarbeiten bis hin zum Evaluierungsgespräch. Der Kreativität sind an dieser Stelle keine Grenzen gesetzt, um das Führungskräfteentwicklungskonzept an die spezifische Situation des Unternehmens anzupassen.
Diese Methoden der Führungskräfteentwicklung sollen dazu dienen vom Ist zum Soll zu gelangen. Der Fokus liegt klar auf der Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft und betrifft die zwischenmenschliche Beziehung zum Mitarbeiter. Getreu der Leitfrage, wie muss ich als Führungskraft kommunizieren, um Mitarbeiter zielorientiert zu beeinflussen?
Was stimmt an klassischen Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen nicht?
Der erste Kritikpunkt betrifft das Soll an sich. Leistet das angestrebte Soll-Verhalten der Führungskräfte einen Beitrag zum Geschäftserfolg, oder sind es nur sozial erwünschte Verhaltensweisen, die nicht erfolgskritisch sind?
Ich behaupte, im Umfeld einer höchst erfolgreichen Firma wie Google, lässt sich ein Zusammenhang (Korrelation) zwischen jedem erdenklichen Führungsverhalten und dem Geschäftserfolg herstellen. Gerade Steve Jobs wird nach wie vor vergöttert für sein zumindest fragwürdiges Führungsverhalten.
Ob jedoch „key technical skills to help advise the team“ als Führungskräfteeigenschaft wirklich zum Geschäftserfolg von Google führen (Kausalität), ist deswegen noch lange nicht belegt.
Da solche Wenn-dann-Beziehung in sozialen Systemen schwer zu beweisen sind, sollte man zumindest sehr ehrlich zu sich selbst sein, ob es sich nur um erwünschtes Führungsverhalten handelt oder tatsächlich erfolgskritisch ist (siehe dazu „Führung messen„).
Den zweiten Kritikpunkt betrifft den Weg vom Ist zum Soll und wird von Berner mit dem wunderschönen Begriff „Regenmacher-Syndrom“ bezeichnet:
- Man formuliert in wohlgesetzten Worten, wie man die Welt gerne hätte: Vision, Leitbild, Führungsgrundsätze.
- Man vollführt einige rituelle Tänze: Workshops, Mitarbeiterversammlungen, Schulungen.
- Man bringt ein paar symbolische Opfergaben: Hochglanzbroschüren, Erinnerungskärtchen.
- Und wartet dann auf das Eintreten des gewünschten Ergebnisses: Eine neue, veränderte Unternehmenskultur bzw. Führungsverhalten.
Um das Regenmacher-Syndrom auf den Punkt zu bringen, auch die sorgfältigste Beschreibung wie man die Welt gerne hätte, bewirkt nicht das die Welt so wird.
Die Formulierung eines Führungsleitbild oder von Führungsgrundsätzen, kann nur der Startpunkt sein. Darauf aufbauend braucht es ein fundiertes Konzept und dessen nachhaltige Umsetzung. Sonst bleiben Führungskräfte sprichwörtlich im Regen stehen.
Wie funktionierte Führungskräfteentwicklung heute (Teil 1)?
Um den ersten Kritikpunkt „Wenn-dann-Beziehung“ zu entschärfen braucht es in erster Linie Hausverstand. Handelt es sich beim Führungsleitbild nur um erwünschtes Führungsverhalten oder ist es tatsächlich erfolgskritisch? Ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm das sich an sozialromantischen Vorstellungen wie den Menschen sein sollten orientiert, erscheint mir untergriffig und verschwendete Zeit.
Hilfreich bei der Klärung kann eine Kultur-SWOT im erweiterten Führungskreis sein, den auch die Führungskultur muss auf den Geschäftserfolg einzahlen. Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele).
Darüber hinaus liefern Konzepte wie „Transformationale Führung“ und dessen Messbarkeit interessante Ansatzpunkte. Fundierte Studien zeigen hier Zusammenhänge, keine Kausalitäten, zwischen spezifischen Führungsverhalten und Mitarbeiterverhalten auf.
Wie funktionierte Führungskräfteentwicklung heute (Teil 2)?
Um den zweiten Kritikpunkt zu entschärfen, liefert die oben abgebildete Darstellung der Unternehmensentwicklung einen wichtigen Hinweis. Der alleinige Fokus auf die persönliche, individuelle Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte ist zu kurz gegriffen. Es braucht genauso Anpassungen an der Organisation bzw. den Strukturen.
Muster steuert in diesem Zusammenhang die Metapher „Mischpult des Managements“ zur Diskussion bei. Dabei entsprechen die Entscheidungsparameter Strategie, Organisation und Kultur jeweils einem Regler auf einem imaginären Mischpult. Führung kann man sich als Endverstärker vorstellen, der alle aus dem Mischpult ausgehenden Signale aufs gleiche Level bringt.
Wenn die Regler höher eingestellt sind, kann der Endverstärker Führung nur noch gering auf Signale einwirken. Wenn die Regler niedriger eingestellt sind, muss der Endverstärker Führung umso stärker eingreifen, um die Zielkonflikte auf operativer Ebene zu verhandeln und entscheiden.
Hier drei ausgewählte Möglichkeiten, wie der Endverstärker Führung auf operativer Ebene entlastet werden kann:
- Einarbeitung der Führungsgrundsätze in die Leistungsbeurteilung und damit in die variable Vergütung, sofern vorhanden (=Organisation).
- Anpassen der Anforderungsprofile für Führungskräfte und diese bei Neueinstellung und Beförderung konsequent befolgen (=Personal/Kultur).
- Einführung von Feedback- und Befragungsinstrumenten, die sich an den verbindlichen Führungsgrundsätzen orientieren (Organisation).
- Erarbeiten einer Strategie die nicht nur beschreibt wie die Welt sein soll, sondern auch klare Aussagen trifft, was in der Organisation nicht gewollt ist (=Strategie)
Damit bekommen wir das „Regenmacher-Syndrom“ ein Stück weit in den Griff.
Beispiel für ein Führungskräfte-Entwicklungskonzept
Bei der Erarbeitung eines Führungskräfteentwicklungskonzept oder -programm ist die Führungslandkarte nach Ruth Seliger besonders hilfreich. Ruth Seliger ist eine Grand Dame der systemischen Beratung in Wien. In ihrem lesenswerten Buch „Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte“ stellt sie die Aufgaben einer Führungskraft wie folgt dar:
Nach Seliger hat eine Führungskraft in der Praxis folgende Aufgaben zu bewerkstelligen:
- Sich selbst führen: Bedeutet zum einen Selbstreflexion. Also die Reflexion des eigenen Verhaltens. Zum anderen Selbstorganisation. Also die Gestaltung der eigenen Arbeit. Einteilung von Aufgaben, Zeit und Kontakten.
- Menschen führen: Hier geht es darum, die Verbindung zwischen Menschen und Organisation sicher zu stellen. Des Weiteren muss der Leistungsprozess von Mitarbeitern gesichert und die Kooperation zwischen Mitarbeitern gesteuert werden.
- Organisation führen: Entscheidend ist die Kernaufgabe von Organisationsführung. Entscheidungen haben den Sinn, Komplexität zu reduzieren und Sicherheit zu geben. In diesem Sinne könnte man auch von Steuerung der Rahmenbedingungen sprechen.
Seliger zeigt, dass die Aufgaben einer Führungskraft vielfältiger sind, als nur Menschen zu führen bzw. deren Verhalten auf Ziele auszurichten. „Sich selbst führen“ als Basiskompetenz und die „Organisation führen“ für Fortgeschrittene gehört ebenfalls dazu.
Vielen Entwicklungskonzepte und -programme die ich kenne, orientieren sich an der Führungslandkarte nach Seliger. Häufig hat das erste Modul mit der Reflexion der eigenen Rolle zu tun. Modul 2 erweitert den Fokus auf den Mitarbeiter. Modul 3 richtet den Scheinwerfer auf die Organisation und bringt Themen wie Changemanagement auf.
Fazit
Dr. Patrick Fritz
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