Unternehmenskultur messen statt Märchen erzählen
Unternehmenskultur ist kein Wohlfühlthema und schon gar kein Märchen. Sie entscheidet messbar über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. In diesem Fritz Tipp zeige ich, wie Kulturveränderung als klar strukturiertes Projekt mit Zielen Kennzahlen funktioniert. Ohne Esoterik, dafür mit handfestem, messbarem Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit.
Inhalt
Was ist Unternehmenskultur?
Unternehmenskultur Definition
Unternehmenskultur ist die Menge der Gewohnheiten und Verhaltensweisen einer Organisation, in denen sich eine Organisation von anderen unterscheidet.
Quelle: Winfried Berner, Persönliche Mitschrift 2018
Unternehmenskultur ist für mich – kurz gesagt – das charakteristische Verhalten einer Organisation. Und damit stellt sich die Frage, wie wir das charakteristische Verhalten einer Organisation verändern können. Den Weg dahin nennen wir Kulturveränderung.
Kulturveränderung als Projekt
Die Veränderung der Unternehmenskultur hat nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere, mit dem Ziel Verhaltensmuster, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern.
Die Entwicklung und Gestaltung von Unternehmenskultur darf dabei nicht als Wohlfühlthema missverstanden werden. Unternehmenskultur ist vielmehr ein quantifizierbares Business-Thema.
Eine Veränderung der Unternehmenskultur muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Organisationsprojekt. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.
Was ist Unternehmenskultur wert?
Wenn Unternehmenskultur etwas Quantifizierbares sein soll, gilt es mit der Geschäftsleitung den ökonomischen Nutzen einer Veränderung der Unternehmenskultur auszuleuchten. Dabei stellt sich schnell heraus, ob es sich nur um persönliche Vorlieben handelt oder wirklich Fleisch am Knochen ist.
Lieber CEO, um wie viel Prozent verändert sich die Produktivität (Output/Input) des Unternehmens, wenn die angestrebte Veränderung der Unternehmenskultur erfolgreich ist? Hört sich das für dich theoretisch an? Zum Einordnen:
- In welches Geschäft gehst du besonders gerne einkaufen?
- Welche Hotels hast du positiv in Erinnerung?
- Mit welchen Firmen arbeitest du gerne zusammen?
An dieser Stelle geht es nicht darum eine bis auf die Kommastelle richtige Prognose abzugeben. Es geht darum ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, welchen Wert wir der angestrebten Kulturveränderung wirklich zuschreiben.
Wer an dieser Stelle nicht sauber arbeitet, sollte sich nicht wundern, wenn das Projekt beim nächsten Umsatzrückgang als Erstes gestrichen wird. Die Unternehmenskultur muss die Wettbewerbsfähigkeit genauso steigern, wie die anderen Entscheidungsprämissen.
„Durch den Führungskreis Qualitätsmanagement habe ich eine Plattform, die es mir ermöglicht schwierig empfundene Themen, gemeinsam mit den Kollegen, welche dieselben oder ähnliche Herausforderungen haben, zu diskutieren und zu bewältigen. Durch die Beratung und den offenen Austausch in diesem Gremium sowie durch die Unterstützung der sehr gut ausgewählten Referenten, sind die Lösungsansätze im Endeffekt einfacher als man denkt. “
Ziele der neuen Unternehmenskultur
Erst wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg vereinbart ist, kann man sich daran machen klare, messbare Projektziele für die neue Unternehmenskultur zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse, die für alle Beteiligten leicht verständlich ist.
Was sind Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur? Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Anschließend gruppieren wir die Ergebnisse der SWOT-Analyse in nützlich, neutral und hinderlich.
Welche Verhaltensweisen sind nützlich, um den Geschäftserfolg zu fördern (=Bewahrungsziele)? Charakteristika, die zwar typisch für das Unternehmen sind, jedoch nicht entscheidend für den Erfolg, werden als „neutral“ eingestuft (=Vermeidungsziele). Welche Verhaltensweisen beeinträchtigen tatsächlich den Unternehmenserfolg und sollten daher als hinderlich betrachtet werden (=Veränderungsziele).
Man sollte nur Verhaltensweisen ändern, die als hinderlich erkannt werden, denn sie beeinträchtigen den Unternehmenserfolg. Wenn wir diese Punkte anfassen, können wir direkt den Umsatz steigern oder die Kosten senken.
Analyse der bestehenden Unternehmenskultur
Auf Basis der definierten Veränderungsziele, gilt es die aktuelle Unternehmenskultur zu analysieren. Berner spricht davon die innere Logik des Status Quo zu verstehen. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung?
Schließlich gibt es für Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es derzeit tun. Hierzu eignen sich Empathie, Interviews und Workshops als Mittel der Wahl. Mögliche Erklärungsmuster für eine hinderliche Unternehmenskultur könnten sein:
- Das für den Unternehmenserfolg hinderliche Verhalten wird direkt oder indirekt belohnt.
- Nützliche Verhaltensweisen werden direkt oder indirekt bestraft und sind somit für die Einzelperson nicht sinnvoll.
- Zurückliegende Schlüsselerlebnisse prägen ein ungünstiges Verhalten bis heute, wie z.B. eine beinahe Pleite oder großer Misserfolg.
- Es gelten hinderliche Merksätze die man als Neuling sehr schnell lernt, wie z.B. „Fehler werden bestraft“.
- Die Mitarbeiter spiegeln ungünstiges Verhalten des Top-Managements, z.B. indem sie Zielvorgaben nicht einfordern.
Die so entstehenden Erkenntnisse über die Logik der bestehenden Unternehmenskultur spiegelst du den Beteiligten in Form von Thesen zurück.
Veränderungsstrategie hin zur neuen Unternehmenskultur
Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, musst du eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung der Unternehmenskultur entwickeln. Man könnte auch von einer Veränderungsstrategie sprechen. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL?
Berner folgend handeln Menschen aus ihrer subjektiven Sicht immer sinnvoll, um unter den gegebenen Rahmenbedingungen ihre Ziele zu erreichen. Das heißt, eine Strategie zur Verhaltensänderung muss entweder bei den Zielen und/oder den Rahmenbedingungen ansetzen.
Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch Einstellungen oder den Mindset bei anderen Menschen ändern zu wollen nicht leistbar.
Die gute Nachricht lautet somit: Man muss nicht den Menschen mit all seinen Einstellungen und Werthaltungen ändern, um eine konkret gewünschte Verhaltensänderung erreichen zu können. Es genügt Ziele und Rahmenbedingungen im Unternehmen zu verändern.
So gestalten, dass die gewünschte Verhaltensweise aus der subjektiven Sicht der Mitarbeiter sinnvoll wird. So verwundert die Aussage von Stefan Kühl nicht: „Wer die Kultur in einer Organisation ändern will, der muss an ihre Struktur ran.“ Zu den Details der Verhaltensänderung empfehle ich den zugehörigen Fritz Tipp.
Der Einstieg beginnt mit einem persönlichen Gespräch
What gets measured gets done
Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was man misst, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll die neue Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten.
Welche Verhaltensweisen schließt die SOLL-Kultur ein, welche schließt sie aus. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?
- Führungskräfteauswahl
- Mitarbeiterbefragung
- Vergütungsmodell
- Beförderungspolitik
- Personalentwicklung
- Zielvereinbarungen
- Beurteilungssystem
Bei all diesen HR-Instrumenten muss man immer wieder darauf achten, dass sie der neuen Unternehmenskultur entsprechen. Warum sollten wir uns darüber freuen, wenn wir im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördern, die falschen Ziele vereinbaren oder das falsche Verhalten finanziell belohnen?
Fazit und Schlussbetrachtung
Kulturveränderungen müssen keine fünf Jahre dauern. Wenn das neue Verhalten subjektiv sinnvoll ist, kann eine Veränderung sehr schnell gehen. Damit man nicht wieder ins alte Muster zurückfällt, ist es zwingend notwendig regelmäßig zu überprüfen, ob das angestrebte neue Verhalten auch tatsächlich stattfindet. Gelingende Veränderung der Unternehmenskultur braucht Kultur-Controlling mit klaren Kennzahlen.
Wer übrigens glaubt Kulturveränderung muss zwingend als breiter Beteiligungsprozess angelegt sein, der irrt. Die Zielvorgaben für die neue Unternehmenskultur können von oben kommen. Umsatz- und Kostenziele werden schließlich auch nicht im Kollektiv entwickelt. Entscheidend ist die Übersetzung in beobachtbares Verhalten und messbare Indikatoren.
Dr. Patrick Fritz
FAQ
Unternehmenskultur ist die Menge der Gewohnheiten und Verhaltensweisen einer Organisation, in denen sich eine Organisation von anderen unterscheidet.
Die Veränderung der Unternehmenskultur geschieht durch gezielte Kulturveränderungsprojekte.
Unternehmenskultur ist ein quantifizierbares Business-Thema. Der ökonomische Nutzen muss mit der Geschäftsleitung ausgelotet werden.
Ziele werden nach einer SWOT-Analyse definiert, indem nützliche Verhaltensweisen als Bewahrungsziele und hinderliche als Veränderungsziele festgelegt werden.
Die Analyse basiert auf definierten Veränderungszielen. Dabei werden Ursachen für Ist-Soll-Abweichungen, etwa belohnendes oder bestrafendes Verhalten, herausgearbeitet.
Eine durchgängige Veränderungsstrategie setzt bei den Zielen und/oder Rahmenbedingungen an. Es ist wichtig, nur das Verhalten zu ändern, nicht die Einstellung.
Controlling gewährleistet Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung. Beobachtbare Indikatoren helfen, die SOLL-Kultur zu definieren und Steuerungssysteme anzupassen.
Kulturveränderungen können schnell gehen, wenn neues Verhalten subjektiv sinnvoll ist. Regelmäßiges Kultur-Controlling ist entscheidend, um Rückfälle zu verhindern.