Mitarbeitergespräch Vorlage: Leitfaden für schwierige Gespräche
Eine gute Mitarbeitergespräch Vorlage hilft besonders dann, wenn Kritik, Konflikt oder Leistungsprobleme klar angesprochen werden müssen, ohne die Beziehung zu beschädigen. In diesem Fritz Tipp bekommst du einen Leitfaden für schwierige Mitarbeitergespräche. Du erfährst, wie du dich vorbereitest, negatives Feedback klar ansprichst, die Beziehung respektvoll hältst und am Ende zu verbindlichen Vereinbarungen kommst.
Inhalt
Mitarbeitergespräche vorbereiten
Bei schwierigen Mitarbeitergesprächen reicht eine Vorlage allein nicht. Entscheidend ist die saubere Trennung von Aufgabenebene und Beziehungsebene: klar in der Sache, respektvoll zur Person.
Hilfreich sind dafür die Wertschätzende Konfrontation nach Herbert Salzmann und das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun.
Mit Aufgabenebene sind sachbezogene Aspekte der Beziehung gemeint, z.B. das erlebte Verhalten eines Menschen. An dieser Stelle geht es nicht um Objektivität, sondern um subjektive Erlebnisse. Mit Beziehungsebene ist die Achtung vor der jeweils anderen Person gemeint. Im Mitarbeitergespräch geht es konkret um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. Salzmanns Überlegungen folgend, gilt folgende Grundaussage: „Klar, bestimmt und konsequent in der Aufgabe und zugleich respektvoll und wertschätzend in der Beziehung.“
Aus dieser Formel ergeben sich für die Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs zweierlei Konsequenzen. Erstens, was die Aufgabe betrifft, ist es Pflicht der Führungskraft die Dinge klar, bestimmt und konsequent anzusprechen. Vor allem negative Aspekte, z.B. die Leistung des Mitarbeiters, müssen offen angesprochen werden. Zweitens darf es auf der Beziehungsebene zu keiner Abwertung kommen. Ein respektvoller, wertschätzender Umgang mit der Person ist unumgänglich.
„Der Führungskreis IT ist ein tolles Format, der Umgang äußerst offen und kollegial – etwas Besonderes. Die regelmäßigen Treffen mit sehr guten Impulsvorträgen zu den Fallbeispielen sind ein willkommener Blick über den Tellerrand. Dabei kommt der persönliche Austausch untereinander nie zu kurz und es bietet sich die Möglichkeit für eine branchenfremde Sichtweise des Themas. “
Mitarbeitergespräche Leitfaden
Wie sieht nun ein Mitarbeitergespräch aus, das die Beziehung respektiert und gleichzeitig in der Sache konfrontiert? Folgende Vorlage soll bei der Strukturierung des Mitarbeitergesprächs helfen:
1. In Kontakt gehen
Die Beziehungsebene ist nicht nur der Einstieg, sondern läuft während des ganzen Mitarbeitergesprächs mit. Am Anfang geht es darum, Ruhe, Präsenz und einen respektvollen Rahmen herzustellen. Dazu ist es wichtig, einen ruhigen Raum und eine passende Zeit zu wählen.
Indem die Führungskraft dem Mitarbeitenden seine ungeteilte Aufmerksamkeit schenkt, kann der Kontakt hergestellt werden. Faustregel: Je stärker das Problem oder der Konflikt, desto schneller zur Sache kommen. Sonst verkommt das Mitarbeitergespräch zum Laienspieltheater.
2. Standpunkt Führungskraft
Wenn die Basis auf der Beziehungsebene gelegt ist, kann die Konfrontation auf der Aufgabenebene stattfinden. Die Führungskraft beschreibt nicht pauschal, was der Mitarbeitende „immer“ oder „nie“ macht, sondern nennt konkrete Wahrnehmungen und Folgen. Nicht: „Du bist unzuverlässig.“ Sondern: „Der Bericht kam diese Woche zweimal später als vereinbart. Dadurch konnte ich die Zahlen nicht rechtzeitig weitergeben.“
3. Standpunkt Mitarbeiter
Anschließend fragt die Führungskraft nach dem Problem aus Sicht des Mitarbeiters. Hierzu ist es wichtig, offene Fragen zu formulieren, z.B. wie siehst du die Situation? Wichtig: Es gibt (Ausnahme-)Situationen, in denen es einfach nicht passt nach dem Standpunkt des Mitarbeiters zu fragen, z.B. wenn Gefahr in Verzug ist. Auch dann wäre es nur gekünstelt, indem man eine Aussage in einer Frage versteckt. Wie stehst du zu deinem gefährlichen Umgang mit dem Schwerlastkran?
4. Gemeinsame Lösung finden
In Schritt 4 geht es darum, aus der Sicht des Mitarbeitenden und der Sicht der Führungskraft ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln. Nicht A gewinnt gegen B, sondern beide suchen eine Lösung C, die die berechtigten Interessen beider Seiten besser integriert.
Die Lösung sollte den Interessen beider Gesprächspartner entsprechen. Auch hier gilt wieder die Ausnahme von gerade eben, manchmal ist es ausreichend nur eine Seite zu berücksichtigen. Manche Dinge sind einfach zu tun, ohne Diskussion.
5. Vereinbarung treffen
Abschließend werden klare Vereinbarungen getroffen: Wer macht was bis wann, in welcher Qualität und in welcher Menge? Entscheidend ist nicht nur, dass eine Vereinbarung formuliert wird. Entscheidend ist, ob echtes Commitment entsteht.
Wenn der Mitarbeitende innerlich nicht mitgeht, ist das Gespräch nicht fertig. Dann muss entweder die Vereinbarung nachgeschärft oder das fehlende Commitment selbst zum Thema gemacht werden.
Optional kann es Sinn machen direkt einen Auswertungstermin zu vereinbaren, um zu prüfen, wie weit man in der Zwischenzeit gekommen ist. Nicht zu vergessen, in gewissen Situationen kann es auch sinnvoll sein über Konsequenzen bei Nichterfüllung zu sprechen.
„Im direkten, offenen und positiven Austausch werden die aktuellen Anliegen der teilnehmenden Betriebe bearbeitet. Für mich ist die Art, wie Patrick die Gruppe nutzt, um das aktuelle Thema aufzubereiten, besonders wertvoll. Er springt an den richtigen Stellen ein, um überraschende und lehrreiche Ergebnisse herauszuarbeiten. Spannende Referenten geben Inputs auf höchstem Niveau. Auf die Termine möchte ich nicht verzichten! “
Mitarbeitergespräche führen
Im Führungskreis für High Potentials zeigt sich: Gute Mitarbeitergespräche fallen nicht vom Himmel. Hier hilft nur üben, üben, üben. Konkret stellen wir ein Mitarbeitergespräch nach, bei dem ein Teilnehmer die Rolle des Mitarbeiters übernimmt, ein Teilnehmer die Rolle der Führungskraft. Beide bekommen ein Briefing. Die Führungskraft bemerkt einen Leistungsabfall beim Mitarbeiter, der unerklärlich ist. Der Mitarbeitende hat hierfür gute Gründe, die der Führungskraft aber nicht bekannt sind.
Diese relativ einfache Ausgangssituation kann bei falscher Herangehensweise zu schweren Konflikten führen. Wie wir durch die Fußballmetapher wissen, kommt die Bedeutung von Verhalten immer vom Beobachter. Nie vom Phänomen. Das heißt: Jeder erzeugt seine eigene Wirklichkeit und hat eine andere Interpretation von menschlichem Verhalten. Wenn wir bereit sind diesen Umstand zu akzeptieren, muss jedes Mitarbeitergespräch ein Dialog sein, zum Austausch von Wirklichkeiten – außer Gefahr ist in Verzug.
Fazit – Mitarbeitergespräche führen nach Vorlage
Mitarbeitergespräche führen ist nicht einfach, vor allem wenn es darum geht Kritik zu äußern. Dabei helfen die Wertschätzende Konfrontation und das Kommunikationsquadrat, weil sie Klarheit in der Sache und Respekt in der Beziehung trennen. Die praktische Umsetzung stellt jedoch einige Herausforderungen an Führungskraft und Mitarbeiter.
Häufig kommt es zu einer Vermischung von Aufgaben- und Beziehungsebene. Das macht es schwer bestimmte Dinge im Mitarbeitergespräch, wie beispielsweise die Leistung eines Mitarbeiters, klar und deutlich anzusprechen (Konfrontation). Auf der anderen Seite passiert es allzu leicht, dass die Achtung gegenüber der Person flöten geht und eine Abwertung passiert (Wertschätzung).
Gute Mitarbeitergespräche entstehen, wenn Klarheit in der Sache und Respekt in der Beziehung gleichzeitig gelingen. Die Vorlage hilft dabei, nicht auszuweichen, nicht abzuwerten und am Ende zu einer Vereinbarung mit echtem Commitment zu kommen.
Dr. Patrick Fritz