Emotionale Intelligenz nach Daniel Goleman: Warum "Sein" überschätzt ist und "Werden" zählt
Daniel Goleman hat mit seinem Bestseller den Begriff „emotionale Intelligenz“ populär gemacht. Das war hilfreich, weil es vieles erstmals besprechbar gemacht hat. Doch die endlosen Eigenschaftslisten angeblich emotional intelligenter Führungskräfte ermüden mich. Sie erinnern an die Führungsforschung der 40er-Jahre. Denn es geht nicht ums Sein, sondern ums Werden. Wirkliche Entwicklung entsteht dort, wo Führungskräfte konkret üben und ehrliches Feedback bekommen. Meine Konsequenz: Keine Checklisten zum Abhacken. Lieber Praxis statt Etikettenschwindel.
Inhalt
Warum mich Checklisten zur emotionalen Intelligenz langweilen
Fünf Punkte hier, fünf Eigenschaften dort: Big Five (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit…), transformationale Führung, PERMA, innere Antreiber. Nett, gibt Orientierung, gutes Marketing. Aber diese Checklisten beantworten nicht die Kernfrage: Wie entwickle ich meine emotionale Intelligenz als Führungskraft?
Wenn emotionale Intelligenz angeboren wäre, könnten wir es bei der Rekrutierung belassen. Wir wählen die Besten aus und fertig. Wir wissen jedoch, dass das aus gleich mehreren Gründen nicht funktioniert. Denn Menschen entwickeln sich in Rollen, in Situationen, im täglichen Miteinander (Mattingly, Kraiger, 2019).
Peter Drucker hat es in „What Makes an Effective Executive“ auf den Punkt gebracht: Wirksame Führungskräfte sind sehr unterschiedlich. Mal visionär, mal nüchtern. Mal laut, mal leise. Entscheidend sind nicht die Eigenschaften der Führungspersönlichkeit (Drucker, 2004). Nicht das Etikett zählt, sondern der Weg dorthin.
„In unserem Führungskreis Essentials erlebe ich Achtsamkeit, Verbundenheit und Wahrhaftigkeit. Es ist eine Freude und Inspiration, die ich durch die Diversität der Gruppe und externen Impulse erfahren darf. All unser Zusammensein ist voll von Erlebnissen, welche mich persönlich in Erkenntnisse sowie zu Ergebnissen führt und damit großes Lernen darstellt. Ich bin dankbar, dass mich mein Weg zu Fritz Führungskreise geleitet hat. “
Vom Sein zum Werden: Wie Persönlichkeitsentwicklung tatsächlich passiert
Wenn ich von emotionaler Intelligenz höre, denke ich an Entwicklung. Angelehnt an die Dissertation von Dr. Thomas Binder lassen sich vier förderliche Bedingungen für Persönlichkeitsentwicklung verdichten:
- Neue Rollen und Anforderungen, die anderes Verhalten verlangen.
- Selbstbeobachtung und Reflexion.
- Beobachtung anderer (voneinander lernen).
- Austausch und Rückmeldungen.
Kurzformel: Das Ich kann sich nur durch das Wir entwickeln. Das ist der eigentliche Kern. Genau dort wächst, was Daniel Goleman „emotionale Intelligenz“ nennt. Nicht als Checkliste von Eigenschaften, sondern als Ergebnis von Rollenwechseln, permanenter Reflexion, Beobachtung und klarer Rückmeldung.
Die Kausalität emotionaler Intelligenz
Meine These lautet: Übung in der Praxis → gezielte Rückmeldung → anderes Verhalten → bessere Resultate. Nicht als Glaubenssatz, sondern als kontinuierliches Handwerk. Dabei geben meiner These drei empirische Linien Rückenwind:
- Debriefs nach wichtigen Einsätzen erhöhen die Leistung um rund 20-25%. Nicht die Dauer zählt, sondern die Struktur der Nachbesprechung (Tannenbaum et al., 2012).
- Reflexion nach realen Aufgaben steigert die Wirksamkeit messbar, stärker als noch mehr Erfahrung (Di Stefano/Gino/Pisano, 2014).
- Feedback funktioniert, wenn es sich auf beobachtbares Verhalten und Wirkung bezieht, nicht auf die Person, idealerweise eng am Job (Kluger & DeNisi, 1996).
Die Botschaft ist schlicht: Übung und Rückmeldung bewegen die Nadel. Nicht Etiketten, nicht Scores, sondern reflektierte Praxis. Wer emotionale Intelligenz will, arbeitet an konkreten Fällen, nicht an Golemans Schlagworten.
Der Einstieg beginnt mit einem persönlichen Gespräch
Was in der Praxis wirklich funktioniert
Vier Routinen haben sich für mich bewährt – einfach, klar, anschlussfähig:
- Spiegelungsübungen: 2-3 Peers spiegeln (Fremdwahrnehmung), wie das Verhalten einer Führungskraft ankommt (Selbstwahrnehmung).
- Kollegiale Beratung: Strukturiertes Kurzformat. Anliegen → Fragen → Hypothesen→ Optionen → Commitments. Ergebnis: ein nächster Schritt, kein Ideenkatalog.
- Fall der Woche: 60 Minuten im Team, ein echter Fall, klare Rollen. Fokus auf übergeordnetes Ziel, konkrete Handlung und reale Wirkung.
- Beobachterrolle im Meeting: Eine Person schaut bewusst auf Verhalten und Wirkung der Teilnehmer. Danach 5 Minuten Rückmeldung (siehe dazu Banduras).
Das ist keine Theorie. Das ist Alltag. Diese Formate sind das Herz der Fritz Führungskreise. Sie erzeugen das, was viele mit emotionaler Intelligenz nach Daniel Goleman meinen.
WICHTIG! Lieber regelmäßig am echten Stoff arbeiten als eine zweitägige PowerPoint-Schlacht. Verlässliche Feedback-Schleifen schaffen Sicherheit (der Rahmen ist klar) und Tempo (wir müssen nicht jedes Mal neu ansetzen). Regelmäßigkeit schlägt Intensität.
Was Führung jetzt konkret tun kann
Für mich selbst.
Ich setze mir einen Übungsslot fix im Kalender. Ich bringe einen echten Fall, keine Folien. Ich arbeite mit Kollegen auf gleicher Ebene und nutze kollegiale Beratung: Anliegen, Fragen, Hypothesen, Optionen, Commitment. Nach heiklen Situationen nehme ich mir Zeit für Reflexion und bitte Vertrauenspersonen gezielt um Spiegelung meiner Wirkung. Das ist Führungshandwerk.
Für mein Team.
Ich führe den „Fall der Woche“ ein, mit rotierenden Rollen und klarer Timebox. In wichtigen Meetings bestimme ich eine Beobachterrolle, um Wirkung sichtbar zu machen. Kollegiale Beratung verankere ich als Routine im Team. Ich sichere Vertraulichkeit und eine Sprache, die Wirkung von Absicht trennt. So entsteht gemeinsames Üben im Alltag. Genau die Umgebung, in der sich emotionale Intelligenz als Verhalten entwickelt.
Fazit: Emotionale Intelligenz ist solides Handwerk
Wir steigen von der Eigenschaftsbühne herunter und gehen dorthin, wo Leistung entsteht: gemeinsam üben, spiegeln, entscheiden. Emotionale Intelligenz bleibt hilfreiche Sprache, aber Wirkung entsteht, wenn Praxis und Feedback konsequent zusammenkommen. Dort wächst, was Goleman beschrieben hat. Nicht als Etikett, sondern als Ergebnis gelebter Praxis.
Dr. Patrick Fritz