Business Value von Marketing, HR und IT

gepostet am 18. Dezember 2018
aktualisiert am 24. Mai 2024

Hinter dem etwas sperrigen Begriff „Business Value“ versteckt sich im Kern der Wunsch zu wissen, welchen Beitrag indirekte Bereiche wie Marketing, HR und IT zum Geschäftserfolg liefern. Udo Fichtner, Head of Group Human Resources bei Plansee, hat es in seinem Vortrag im Rahmen des Führungskreis Personal sehr gut auf den Punkt gebracht.

Inhalt

Das Leid der indirekten Bereiche

Dieselbe Diskussion wird im Führungskreis IT unter dem Titel „Business Value der IT“ geführt. Der Spruch von Henry Ford „Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist“ gehört im Führungskreis B2B-Marketing zur Allgemeinbildung. Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 das die Personalabteilung einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss.

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Woher kommt die Business Value-Diskussion?

In Bereichen wie Produktion und Vertrieb gibt es einen direkten Zusammenhang zu Umsatz und Kosten. Bei Investitionen in den Vertrieb (Mitarbeiter, CRM, Training usw.) möchte ich mehr Umsatz sehen. Bei Investitionen in die Produktion (Automatisierung, Lean, Logistik usw.) möchte ich weniger Kosten sehen.

Nach derselben Logik sollte das in indirekten Bereichen funktionieren. 1% höhere Marketing-Ausgaben = 3% mehr Umsatz. 2% höhere IT oder HR-Ausgaben = 4% weniger Kosten. Da solche Aussagen gewünscht sind, beschäftigen sich viele kluge Köpfe damit, Antworten geben zu können. Ein schönes Beispiel liefert Nicholas Carr im Harvard Business Review vom Mai 2003:

„But studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true. (..) The 25 companies that delivered the highest economic returns, for example, spent on average just 0.8% of their revenues on IT, while the typical company spent 3.7%.“

Kernaussage: Halte die IT-Ausgaben im Griff, am besten unter 0,8% vom Umsatz, dann gehörst du zu den Gewinnern. Jetzt kann man natürlich sagen, Carr konnte 2003 den Hype um IT und Digitalisierung nicht vorhersehen. Darum geht es aber gar nicht.

Sandra Karaviotis

„Patrick Fritz habe ich als starken und verlässlichen Partner erlebt und möchte ihn wie folgt beschreiben: konstruktiv, innovativ, querdenkend, hinterfragend und lösungsorientiert. Er bringt in den Führungskreisen immer einen guten Mix erprobter Modelle aus Theorie und Praxis ein. Dabei wird weit über die konkreten Fall- und Diskussionsbeispiele, die neuesten Entwicklungstrends auf eine sehr angenehme Art und Weise vermittelt. “

Sandra Karaviotis
Leitung HR
Ölz Meisterbäcker GmbH & Co KG

Was macht die Messung des Business Value so schwierig?

Hinter allen Versuchen den Business Value zu messen steht die Annahme, dass es zwischen zwei oder mehreren Merkmalen (Variablen) einen Zusammenhang gibt. Nach Carr würde die Annahme lauten: Zwischen den Merkmalen „IT-Investitionen“ und „Profitabilität“ besteht ein Zusammenhang.

Nun ergibt sich aber folgendes Problem. Der statistische Nachweis eines Zusammenhanges ist kein ausreichender Beleg für eine kausale Beeinflussung der abhängigen Variablen durch die unabhängige Variable. Dazu ein bekanntes Beispiel aus der Statistik:

„Je mehr Leute in Kentucky heiraten, desto mehr Menschen ertrinken nachdem sie aus einem Fischerboot gefallen sind. Mit einem Korrelationskoeffizienten von r = 0.952 ist dieser Zusammenhang – statistisch gesehen – fast perfekt. Aber sollte man deswegen in Kentucky lieber auf das Heiraten verzichten?“

Was will ich damit sagen? Jegliche Form von Business Value Messung ist der Versuch eine Kausalität zwischen zwei Merkmalen herzustellen. Da wir das bestenfalls durch ein kontrolliertes Experiment (im Labor) nachweisen könnten, ist der Versuch an sich zum Scheitern verurteilt.

Wie kann die Messung des Business Value dennoch funktionieren?

Nach intensivem Austausch zwischen den Sparringspartnern in den unterschiedlichen Führungskreisen sehe ich grundsätzlich vier Stoßrichtungen:

Keine Business Value Messung durchführen

In Anbetracht der oben diskutierten Argumente keine Business Value Messung durchführen. Stattdessen Vertrauen bei den internen Stakeholdern zu den eigenen Leistungen aufbauen. Hier drei mögliche Maßnahmen:

Business Value besser messen

Wie oben bereits angedeutet, können wir uns Kausalitäten durch kontrollierte Experimente annähern. Wenn es sich z.B. um den Business Value einer Werbemaßnahme handelt, könnten wir durch weglassen (und wieder hinzufügen) prüfen, ob wir beim Umsatz einen Effekt sehen.

Tom DeMarco hat dieses Gedankenexperiment in seinem Roman „Der Termin“ durchgeführt. Hört sich ein wenig umständlich an, aber gerade unter Schlagworten wie „HR Analytics“, „Experimentability“ oder „Evidenzbasiertes Management“ laufen Bestrebungen in diese Richtung.

Indirekte an direkte Bereiche heranführen

Unter dem Titel „Marketing-Automation“ erlebe ich aktuell ein Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb. Vereinfacht gesagt, stellt sich das Marketing bei diesem Ansatz in den Dienst des Vertriebs und „liefert“ ihm qualifizierte Leads. Ähnlich wie es Prof. Dr. Belz schon länger fordert, sollen sich Unternehmen bottom-up durch die realen Handlungen des Kunden leiten lassen.

Somit kann der Business Value des Marketings in Bezug auf die Kundengewinnung messbar gemacht werden. Analog sehe ich z.B. IT-Projekte oder Recruiting für bestimmte Fachbereiche. Schwieriger wird es bei Leistungen, die keinem direkten Bereich zuordenbar sind, wie z.B. Corporate Identity, Systembetreuung usw.

Die richtigen Fragen stellen

Um auf den Eingangs erwähnten Udo Fichtner zurück zu kommen: Seiner Meinung nach können generische bzw. allgemeingültige Kennzahlen keine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, da sie eben nicht auf die eigene Situation eingehen.

Deshalb macht es Sinn, einen Schritt zurück zu gehen und die Frage zu stellen, was wollen wir eigentlich messen, um unser Unternehmen besser steuern zu können. Vermutlich spielen dann die Kosten der indirekten Bereiche keine zentrale Rolle mehr. Hier drei Beispiele aus seinem Fragenkatalog:

Fazit

Ich habe mich lange davor gedrückt diesen Beitrag zu schreiben, da es keine einfachen Antworten gibt. Dennoch kann man sich der Diskussion rund um den Business Value nicht verschließen. Zu Recht würde der Produktionsleiter klagen, dass in seinem Bereich alles gemessen und hinterfragt wird. Warum soll das im Marketing nicht gelten? Allerdings ist die Messung des Business Value in indirekten Bereichen tatsächlich schwieriger. Hier gilt es mit den relevanten Stakeholdern die Diskussion zu führen, welche Stoßrichtung soll es sein: A) Nicht messen, B) besser messen oder C) und D) anders messen.

Dr. Patrick Fritz

Dr. Patrick Fritz

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