Change-Kurve nach Kübler-Ross

Die Change-Kurve beschreibt typische emotionale Reaktionen auf Veränderungen: von Schock und Ablehnung über das Tal der Tränen bis hin zu Akzeptanz und Integration. Das Modell geht auf Elisabeth Kübler-Ross zurück, die 1969 emotionale Phasen im Umgang mit Sterben und schwerer Krankheit beschrieb. In der Übertragung auf Organisationen hilft die Change-Kurve Führungskräften einzuschätzen, wie Mitarbeitende auf eine Veränderung reagieren könnten und welche Führungsaufgabe gerade wichtig ist. Sie ist dabei keine genaue Vorhersage, sondern ein Orientierungsmodell.

Change-Kurve, Veränderungskurve und Kübler-Ross-Kurve: Was ist der Unterschied?

Im Change Management werden die Begriffe Change-Kurve, Veränderungskurve und Kübler-Ross-Kurve häufig synonym verwendet. Gemeint ist die emotionale Dynamik, die Menschen in Veränderungsprozessen erleben können.

Der Begriff Kübler-Ross-Kurve verweist auf den Ursprung des Modells, während Change-Kurve und Veränderungskurve die Anwendung in Organisationen und Veränderungsprojekten beschreiben.

Fachlich ist die Gleichsetzung allerdings ungenau. Kübler-Ross beschrieb ursprünglich fünf Reaktionen im Umgang mit schwerer Krankheit und Sterben. Die nachfolgend dargestellten sieben Phasen sind eine spätere Übertragung auf organisationale Veränderungsprozesse.

Change-Kurve nach Kübler-Ross: Emotionen in Veränderungsprozessen

Andrea Kaisers Abbildung gibt dir einen klaren Überblick zur hier verwendeten Sieben-Phasen-Change-Kurve, die auf den Arbeiten von Elisabeth Kübler-Ross aufbaut. Die X-Achse zeigt die Zeit. Die Y-Achse die Produktivität der betroffenen Personen. Die Frage lautet: Welche emotionalen Reaktionen durchläuft ein Mensch, wenn er mit einer Veränderung konfrontiert wird?

Im nachfolgenden Video erläutert Andrea Kaiser die sieben Phasen der Change-Kurve. Vom Schock bis zum Einschwingen auf die neue Realität:

Ansehen auf

Schock

Zu Beginn steht eine negative Vorahnung, eine Sorge, die plötzlich real wird und einen emotionalen Schock auslöst. Eine tiefgreifende oder überraschende Veränderung kann emotional wie ein Schock wirken. Die Intensität hängt davon ab, wie tiefgreifend die Veränderung für den Einzelnen ist. Schließlich sind wir alle Gewohnheitstiere.

Leugnung

Eine weitere typische Reaktion ist eine heftige Abwehrreaktion. Mitarbeiter wollen zeigen, dass alles gut ist, wie es jetzt ist. Damit verbunden ist immer auch ein Stück Verdrängung: „Das betrifft mich sicherlich nicht, das geht nur die anderen etwas an.“ Verneinung und Widerstand sind normale Reaktionen auf Veränderungen, die als Bedrohung erlebt werden.

Trauer

Wenn deutlich wird, dass das Alte nicht zurückkommt, kann Trauer entstehen, auch bekannt als das Tal der Tränen. In dieser Phase wird spürbar, dass das Alte tatsächlich vorbei ist, während das Neue noch nicht akzeptiert oder beherrscht wird. Die Produktivität sinkt, Motivation und Orientierung gehen zurück. Als Führungskraft solltest du in dieser Phase nicht mit Durchhalteparolen arbeiten, sondern Raum für Emotionen, Fragen und Abschied schaffen.

Abschied

Innerer Abschied bedeutet: „Ja, ich lasse das Alte los – es ist vorbei, ich muss mich mit den neuen Gegebenheiten auseinandersetzen.“ Auf rationaler Ebene wird die Entscheidung zur Veränderung akzeptiert. Es bringt nichts, von außen zu motivieren, da die Veränderungsbereitschaft emotional noch gering sein kann.

Akzeptanz

Jetzt beginnt die langsame Anpassung an die neue Situation. Die emotionale Akzeptanz tritt ein und die Veränderungsbereitschaft steigt. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Perspektiven aufzuzeigen und die Energie sinnvoll zu investieren. Davor greifen Zukunftsbilder häufig zu kurz, weil die Aufmerksamkeit noch stark auf dem Verlust des Alten liegt.

Ausprobieren

In dieser Phase versuchst du, dich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht bringt die Veränderung auch Vorteile mit sich. Es ist Zeit, Neues auszuprobieren und zu sehen, wie es dir damit geht. Rückschläge und Erfolge gehören dazu, und das Einfinden in die neue Rolle beginnt.

Sich einschwingen

Jetzt hast du dich mit der neuen Situation vertraut gemacht und sie ist zur neuen Normalität geworden. Es gilt, sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann – bis zur nächsten Veränderung!

Wichtig ist: Menschen arbeiten diese Phasen nicht wie eine Checkliste ab. Einzelne Reaktionen können gleichzeitig auftreten, übersprungen werden oder erneut auftauchen. Auch Kübler-Ross betonte später, dass ihre ursprünglichen Phasen keine feste, lineare Reihenfolge darstellen.

„Der Führungskreis IT ist ein tolles Format, der Umgang äußerst offen und kollegial – etwas Besonderes. Die regelmäßigen Treffen mit sehr guten Impulsvorträgen zu den Fallbeispielen sind ein willkommener Blick über den Tellerrand. Dabei kommt der persönliche Austausch untereinander nie zu kurz und es bietet sich die Möglichkeit für eine branchenfremde Sichtweise des Themas. “

Sebastian Häckl

Leiter IT

Rhomberg Bau GmbH

Was bedeutet das Tal der Tränen in der Veränderungskurve?

Das Tal der Tränen im Modell der emotionale Tiefpunkt der Veränderungskurve. Menschen haben verstanden, dass die alte Situation nicht zurückkommt, aber sie fühlen sich in der neuen Realität noch nicht sicher. In Organisationen zeigt sich diese Phase häufig durch Rückzug, Frust, Widerstand, sinkende Leistungsbereitschaft oder zynische Kommentare.

Für Führungskräfte ist das Tal der Tränen besonders anspruchsvoll. Zu frühes Antreiben wirkt schnell unsensibel, zu langes Abwarten kann die Veränderung ausbremsen. Hilfreich sind Klarheit, ehrliche Kommunikation, sichtbare Orientierung und die Möglichkeit, Verlust und Unsicherheit auszusprechen.

Warum Gefühle in der Veränderungskurve so wichtig sind

Jonathan Sprungk hat mir mit dem Regelkreis der Handlung verdeutlicht, warum du als Führungskraft die Gefühle deiner Mitarbeiter in Veränderungsprozessen beachten solltest. Bedürfnisse bilden die Basis aller Handlungen. Aus diesen Bedürfnissen entstehen Visionen und Strategien. Im besten Fall führen sie zu konkreten Handlungen. Ob diese Handlungen zielführend sind, darauf kann das entstehende Gefühl einen Hinweis geben, vergleichbar mit einem Thermostat bei einer Heizung.

Die Change-Kurve kann dir als Orientierungsmodell für Change-Projekte dienen. Je nach Gefühl, das du von deinen Mitarbeitern gespiegelt bekommst, kannst du besser einschätzen, welche Reaktionen auf die Veränderung gerade vorherrschen. Gleichzeitig wird deine Rolle als Führungskraft in der jeweiligen Situation deutlich.

Dabei kann ein Team gleichzeitig an verschiedenen Punkten der Kurve stehen. Die Führungskraft beschäftigt sich womöglich bereits seit Monaten mit der Veränderung, während die Mitarbeitenden gerade erst davon erfahren. Ganz konkrete Hinweise zu deinen Aufgaben in den Phasen der Veränderung findest du im nächsten Kapitel.

Die Change-Kurve in der Praxis

Hier sind fünf zentrale Gefahren, die du als Führungskraft beachten musst, um gemeinsam mit deinen Mitarbeitern durch die Change-Kurve zu kommen – zuerst als Video direkt von Dr. Andrea Kaiser, direkt im Anschluss als Text von mir zusammengefasst:

Ansehen auf

1. Transparenz: Zu späte oder unklare Kommunikation der anstehenden Veränderung verstärkt Unsicherheit und Gerüchte. Klatsch und Tratsch breiten sich aus. Klare, transparente Kommunikation zum frühestmöglichen Zeitpunkt ist daher entscheidend.
2. Glaubwürdigkeit: Wenn die Produktivität unerwartet steigt, kann das eine natürliche Abwehrreaktion auf die Veränderung sein. Ein sofortiges Einlenken und Abblasen der Veränderung wäre ein großer Fehler, der deine Glaubwürdigkeit massiv beschädigen könnte.
3. Plattform für Emotionen: Wenn die Stimmung am Tiefpunkt ist, bringen aufmunternde Sprüche wenig. Es ist wichtig, den Emotionen eine Plattform zu geben und berechtigte Trauer zuzulassen. Im Tal der Tränen sollte Raum für die Reflexion des Vergangenen geschaffen werden.
4. Beteiligung: Nicht jede Veränderung ist verhandelbar. Beteiligung ist dort sinnvoll, wo Mitarbeitende tatsächlich Einfluss nehmen können, zum Beispiel bei der konkreten Umsetzung. Eine Scheinbeteiligung an bereits getroffenen Entscheidungen erzeugt dagegen zusätzlichen Frust.
5. Zeit: Größere Veränderungsprozesse benötigen Zeit – bis zu 18 oder sogar 24 Monate. Nur weil du am Gras ziehst, wächst es nicht schneller. Führungskräfte müssen der Veränderung die nötige Zeit geben.

ACHTUNG! 10-20 % werden nie im Boot sein

Wie schnell die sieben Phasen erlebt werden und wie ausgeprägt die Höhen und Tiefen sind, hängt von jedem Einzelnen ab. Daraus zu schließen, dass du nur lange genug warten musst, bis alle Mitarbeiter durch die Change-Kurve hindurch sind, wäre ein Fehler. Widerstände lösen sich nicht von selbst auf.

10-20 % der Betroffenen einer Veränderung werden immer begeistert sein – oft die, die sich durch die Veränderung eine Verbesserung erhoffen. Ebenso werden 10-20 % der Betroffenen sich partout nicht für die Veränderung begeistern können – wahrscheinlich die, die sich eine Verschlechterung erwarten. Die Mehrheit der Betroffenen ist unentschlossen.

Ansehen auf

Eine weitere zentrale Gefahr ist, sich ausschließlich auf die Gegner der Veränderung zu konzentrieren. Wenn du deine Energie zu stark auf die Gegner lenkst, besteht die Gefahr, dass auch die Unentschlossenen in diese Richtung kippen. Dabei gibt es genauso viele Fürsprecher, die nur eine geeignete Bühne brauchen, um die Unentschlossenen zu überzeugen. John Kotter beschreibt dieses Phänomen im „Pinguin-Prinzip“ sehr treffend.

Pinguin Prinzip nach John Kotter

John Kotter und Holger Rathgeber haben in ihrer Tierfabel Das Pinguin-Prinzip gezeigt, wie eine Pinguinkolonie das 8-Stufen-Modell von Kotter anwendet, um dem Schmelzen ihres Eisbergs zu entkommen. Das 8-Stufen-Modell basiert auf den typischen Fehlern in Change-Projekten und leitet aus jedem Fehler eine Phase des Modells ab:

Kotter hat seinen ursprünglich eher linearen Ansatz später weiterentwickelt. Heute beschreibt er die Schritte stärker als gleichzeitig wirkende und wiederkehrende Beschleuniger für Veränderungen.

Die beiden Modelle beantworten unterschiedliche Fragen. Die Change-Kurve richtet den Blick auf die emotionalen Reaktionen der Betroffenen. Kotters Modell beschreibt, wie eine Organisation Veränderung aktiv vorantreiben kann. Gerade deshalb lassen sich beide Ansätze gut miteinander verbinden.

Change-Kurve: Top 7 Tipps

Basierend auf der Change-Kurve und den Erfahrungen aus der Praxis gebe ich dir als Führungskraft sieben Tipps für deine Veränderungsprozesse an die Hand:

1. Kommuniziere frühzeitig: Informiere frühzeitig und klar über Veränderungen, um Gerüchten vorzubeugen.
2. Sei glaubwürdig: Bleibe standhaft und zeige, dass du hinter der Veränderung stehst, auch wenn Widerstand kommt.
3. Zeige Feingefühl: Lass Mitarbeitenden in der Trauerphase ihre Gefühle ausdrücken.
4. Beteilige aktiv: Beziehe Mitarbeiter dort ein, wo sie die konkrete Umsetzung tatsächlich mitgestalten können.
5. Gib Raum: Gib Veränderungsprozessen die notwendige Zeit und Raum, damit Mitarbeitende sich an die neuen Gegebenheiten gewöhnen können.
6. Zeige Perspektiven: Stelle die Chancen und Möglichkeiten der Veränderung klar heraus.
7. Unterstütze Fürsprecher: Konzentriere dich auf die Fürsprecher und unterstütze sie, anstatt dich nur auf die Gegner zu fokussieren.

Als Führungskraft ist es hilfreich, die emotionalen Phasen der Change-Kurve zu verstehen und sensibel auf deine Mitarbeiter zu reagieren, um den Erfolg von Veränderungsprozessen wahrscheinlicher zu machen.

Unterschied zwischen Change-Kurve und Trauerkurve

Die Change-Kurve und die Trauerkurve sind eng verwandt, aber nicht dasselbe. Die Trauerkurve nach Kübler-Ross beschreibt emotionale Reaktionen auf Sterben, Verlust und Trauer. Die Change-Kurve überträgt diese Grundidee auf Veränderungsprozesse in Organisationen.

Für Führungskräfte ist vor allem die Change-Kurve relevant: Sie hilft einzuschätzen, ob Mitarbeitende noch im Schock, im Widerstand, im Tal der Tränen oder bereits in Akzeptanz und Ausprobieren sind. Die Trauerkurve ist dagegen stärker auf persönliche Verlust- und Trauerprozesse ausgerichtet.

Fazit: Change-Kurve nach Kübler-Ross

Viele Veränderungsvorhaben scheitern – eine Studie von Anand und Barsoux im Harvard Business Review legt nahe, dass etwa 75% der untersuchten Veränderungsprojekte nicht den erwarteten Nutzen bringen oder aufgegeben werden. Deshalb ist es für dich als Führungskraft essenziell, deine Mitarbeiter in der Change-Kurve einzuordnen. Während du den Wandel bereits durchlaufen hast, befinden sich deine Mitarbeiter möglicherweise noch in der Trauerphase. Dieses Verständnis hilft dir, den richtigen Zeitpunkt für bestimmte Aufgaben im Change-Prozess zu erkennen und entsprechend zu handeln.

Dr. Patrick Fritz