Führungsteam: Wie Führungskultur wirklich entsteht

Führungskultur entsteht im Führungsteam. Dort zeigt sich, ob Werte nur auf Papier stehen oder im Alltag tatsächlich gelebt werden. Das oberste Führungsgremium prägt, wie Verantwortung übernommen, Kritik geäußert und Entscheidungen getroffen werden. In diesem Fritz Tipp erfährst du, warum Verantwortungskultur nur entsteht, wenn Freiheit zum Handeln und Rechenschaft über die Folgen zusammenkommen.

Was ist Kultur?

Geteilte Werte werden auf Personenebene zur Haltung. Haltung bildet sich nach Bourdieu als Habitus durch gelebte Praxis. Aristoteles bietet dazu eine hilfreiche Kalibrierung: vom Triebmenschen über den gehorsamen Staatsbürger hin zum vernünftigen Menschen mit Einsicht.

In der Praxis reicht oft ein zentraler Wert pro Anspruchsgruppe, um Orientierung für Mitarbeitende zu schaffen. Weniger ist dabei mehr, vier klare Werte bleiben erinnerbar. Hier ein mögliches Beispiel für geteilte Werte:

• Kunden: Nützlichkeit vor Neuheiten.
• Kollegen: Offene Kritik ohne Gesichtsverlust.
• Gesellschaft: Sparsamkeit mit Ressourcen.
• Eigentümer/Firma: Solide Marge vor Wachstum.

Solche Werte dienen als Geländer der Führungskultur: Ohne Geländer kippt Freiheit in Mutwilligkeit. Mit zu viel Geländer erstickt Eigeninitiative in Gehorsam. Entscheidend ist der Mittelweg: Eigeninitiative im Rahmen abgestimmter Ziele und offene Auswertung von Ergebnissen.

Verantwortung als Kern der Führungskultur

Verantwortung entsteht nicht durch Appelle. Wer verantwortliche Mitarbeitende will, muss ihnen Gestaltungsfreiheit im Rahmen klarer Aufgaben und Ziele geben. Gleichzeitig braucht Freiheit konsequente Auswertung.

Ohne die Bereitschaft, Entscheidungen und Ergebnisse zu verantworten, kippt Freiheit leicht in Mutwilligkeit. Verantwortungskultur entsteht dort, wo Freiheit zum Handeln und Rechenschaft über die Folgen zusammenkommen.

Wichtig ist dabei: Führungskräfte können Entscheidungsrechte delegieren, aber nicht Verantwortung abschieben. Wer nicht entscheiden darf, kann auch nicht verantwortlich gemacht werden. Wer Entscheidungsrechte delegiert, bleibt verantwortlich für Rahmen, Ziele und Auswertung.

Nach Salzmann gibt es drei wiederkehrende Zustände von Führungskultur:

1. Gehorsam: Befehl und Kontrolle.
2. Verantwortung: Eigeninitiative im Rahmen abgestimmter Werte und Ziele.
3. Mutwilligkeit: beliebige Ziele ohne Kontrolle.

Typische Dynamik: Wenn Befehl und Kontrolle überhandnehmen, folgt der Ruf nach mehr Freiraum und Selbstverantwortung. Ohne konsequente Auswertung kippt dieser Freiraum jedoch leicht in Mutwilligkeit.

Eine tragfähige Führungskultur verbindet Freiheitsräume mit Rechenschaft. Stabil bleibt das System, wenn Freiheit mit Kritik und konsequenter Auswertung verbunden wird.

Ein bekanntes, aber häufig missverstandenes Mittel ist Management by Objectives. Die Ausrichtung an Zielen führt aus der Abhängigkeit vom Herrscher. Statt über Formulare und Boni zu debattieren, braucht es wiederholte Zielgespräche und konsequente Auswertung.

Drucker: „So ist es sogar einer der Hauptvorzüge des Management durch Zielsetzungen und Aufgabenstellung, dass es uns instand setzt, die Führung durch Selbstkontrolle anstelle von Führung durch Herrschen zu setzen.“

Der Fehler liegt selten in der Idee von MbO, sondern in der Umsetzung. Ein jährliches Zielvereinbarungsgespräch reicht nicht. Es braucht wiederholte Zielgespräche, Auswertungen und laufende Verständigung im Arbeitsalltag. Erst dann wird aus Zielvereinbarung Selbstkontrolle.

Das Führungsteam als Motor der Führungskultur

Eine verantwortliche Führungskultur beginnt im Führungsteam. Was dort vorgelebt wird, prägt das Verhalten auf allen Ebenen. Eine verantwortliche Führungskultur ist an folgenden Verhaltensweisen erkennbar:

• Hypothesen statt unverbindlicher Fragen: Eigene Vorschläge einbringen und der Kritik aussetzen. Das ermöglicht Ideenstreit ohne Gesichtsverlust. Die beste Idee setzt sich durch.
• Einmütige Entscheidungen statt Abstimmungen: Einmütigkeit bedeutet nicht, dass alle begeistert sein müssen. Zustimmen kann ich aus zwei Gründen: weil mich die Sache überzeugt oder weil ich zur Gemeinschaft stehe und keinen besseren Vorschlag habe.
• Temporäres Zurückstellen der CEO-Entscheidungsmacht: Einmütigkeit gelingt, wenn alle einschließlich CEO ihre Positionsmacht temporär zurückstellen.
  

Damit diese Verhaltensweisen im Führungsteam möglich werden, braucht es großes Vertrauen. Salzmann schlägt dazu die Übung „Unsicherheiten teilen“ vor: Jedes Mitglied benennt eigene Unsicherheiten. Die anderen spiegeln positive Beobachtungen. Dann der Rollenwechsel. Das senkt den Preis der Kritik und stärkt Commitment.

Overruling und Bypassing vermeiden

Verantwortungskultur zeigt sich dort, wo Entscheidungsräume unter Druck geraten. Overruling bedeutet, dass eine obere Führungskraft die Entscheidung einer darunterliegenden Führungskraft übersteuert. Das sollte nur bei Gefahr in Verzug passieren. Sonst schwächt die obere Führungskraft die Akzeptanz der mittleren Führungskraft.

Bypassing entsteht, wenn Mitarbeitende ihre direkte Führungskraft umgehen und direkt zur nächsthöheren Ebene gehen. Die obere Führungskraft sollte das Anliegen ernst nehmen, aber die direkte Führungskraft einbeziehen. Ausnahmen sind echte Konflikte, in denen Mitarbeitende sich ihrer Führungskraft ausgeliefert fühlen.

Fazit: Führungskultur bewusst gestalten

Führungskultur ist der Nährboden für Verantwortung, aber nur, wenn Freiheit und Rechenschaft zusammengehören. Sie entsteht im Führungsteam, wenn drei Dinge zusammenkommen:

1. Klarheit: wenige, harte Werte als Geländer (Anspruchsgruppenmodell).
2. Kritikfähigkeit: Hypothesen rein, der Kritik aussetzen, Ergebnisse verantworten. So wird Poppers Prinzip der kritischen Prüfung in Führung übersetzt.
3. Einmütigkeit: Einmütigkeit: Entscheidungen so treffen, dass gemeinsames Handeln entsteht statt Lagerbildung.

Dr. Patrick Fritz