Wertschätzung nach Herbert Salzmann: Klar führen, menschlich bleiben
Wertschätzung bedeutet mehr als nur freundlich zu sein. Sie entscheidet darüber, ob Führung wirkt oder wirkungslos bleibt. Herbert Salzmann zeigt mit seinem Ansatz der wertschätzenden Konfrontation, wie klare Führung und respektvoller Umgang zusammengehen. In diesem Fritz Tipp erfährst du, wie du auch in schwierigen Gesprächen klar bleibst und dabei menschlich führst.
Inhalt
Was ist Wertschätzung?
Nach Salzmann geht es bei Wertschätzung darum, einen Wert im anderen zu erkennen und bewusst wahrzunehmen. Indem man diesen Wert ins eigene Bewusstsein hebt, kann man etwas Wertvolles im Gegenüber erkennen, das im Alltag oft übersehen wird.
Wertschätzung Definition
Wertschätzung bedeutet, im Gegenüber etwas Wertvolles wahrzunehmen, das im Alltag leicht übersehen wird.
Quelle: Persönliche Mitschrift bei einem Workshop mit Herbert Salzmann (2025)
Wie schwer das sein kann, wusste bereits Goethe: „Von der Kraft, die alle Wesen bindet, befreit der Mensch sich, der sich überwindet.“ Wertschätzung erfordert Überwindung, besonders dann, wenn mir mein Gegenüber unsympathisch ist.
Stufen der Wertschätzung
Wertschätzung ist kein absoluter Wert wie 0 und 1, sondern verläuft entlang eines Kontinuums. Salzmann definiert drei Stufen der Wertschätzung:
- Sympathie: Wenn mir mein Gegenüber sympathisch ist, fällt es leicht in ihm etwas Wertvolles zu sehen, weil wir die Welt ähnlich erleben. Diese seelische Verwandtschaft kann ausgrenzend wirken und ist deshalb nur begrenzt hilfreich.
- Funktionale Wertschätzung: Dabei schätze ich mein Gegenüber für seine Rolle oder Funktion. Er ist vielleicht ein schräger Vogel, mit dem ich privat kein Bier trinken gehen würde, aber ich schätze ihn für seine Stärken und Leistungen im Beruf. Man könnte auch sagen: Ich respektiere die Rolle, die Aufgaben und den Entscheidungsbereich meines Gegenübers.
- Schätzen der Person: Jetzt wird es heikel. Ich begebe mich auf Augenhöhe mit meinem Gegenüber und weiß ihn als Person zu schätzen, auch wenn Verhalten und Leistung nicht meiner Erwartung entspricht. Wenn etwas unabhängig von Zustand oder Leistung einen Wert hat, spricht man von Würde. Jeder Mensch ist deshalb wertvoll, weil er ein Mensch ist.
Entscheidend ist deshalb die Frage: Wie achte ich die Würde des Menschen im Arbeitsalltag? Dazu braucht es nämlich mehr als funktionale Wertschätzung (Stufe 2) oder bloße Sympathie (Stufe 1).
„Der Führungskreis Einkauf ist eine sehr tolle Möglichkeit branchenübergreifend Kontakte zu knüpfen und sich aktiv bei Diskussionen zu aktuellen Themen einzubringen. Ich schätze auch sehr die von Patrick stets sehr gut ausgewählten Impulsvorträge, die immer wieder zum Nachdenken anregen und mir neuen Input geben. “
Wie gelingt Wertschätzung?
Um Wert im anderen zu erkennen, schlägt Salzmann verschiedene Techniken vor, die gezielte Übung erfordern. Eine Übung, die mir besonders gut gefallen hat, trägt den Namen die „Kehrseite der Medaille“. Ihr liegt dieselbe Erkenntnis zugrunde wie dem Wertequadrat nach Paul Helwig bzw. Nicolai Hartmann.
Zu jeder menschlichen Qualität (z.B. Sparsamkeit) gibt es eine notwendige Gegenqualität oder Schwester-Tugend (z.B. Großzügigkeit). Die Leitfrage lautet, welches Licht wirft diesen Schatten? Zum Beispiel könnte der Wert hinter Arroganz, ein besonders hoher Anspruch an sich selbst sein.
Gerade bei Menschen, die man nicht mag, ist diese Gegenqualität oder Schwester-Tugend kaum zu erkennen. Dazu braucht es zum einen Überwindung. Zum anderen eine auf den betreffenden Menschen gerichtete und verstärkte Aufmerksamkeit. Aufmerksamkeit ist die Grundkraft der Wertschätzung, so Salzmann.
Das Führungsdilemma
Führungskräfte haben nun ein zentrales Dilemma zu lösen. Auf der einen Seite müssen Führungskräfte sich auf den Menschen konzentrieren. Getreu dem Motto, man muss Menschen mögen, gilt es ein motivierendes Klima durch Wertschätzung zu schaffen. Auf der anderen Seite müssen sich Führungskräfte aber auch auf Aufgaben konzentrieren die zu erledigen sind.
Aufgaben verlangen Auseinandersetzung. Führung muss Unterschiede sichtbar machen, Erwartungen klären und Abweichungen rechtzeitig ansprechen. Genau diese Auseinandersetzung meint Konfrontation.
Wie Popper bereits bemerkte, jegliche Errungenschaft ist auf Konfrontation zurückzuführen. Für Führungskräfte ist die notwendige Schwester-Tugend zur Wertschätzung, die Konfrontation.
Salzmann trifft dabei eine für mich besonders wichtige Unterscheidung. Wer sich ausschließlich auf die Aufgabenseite fokussiert, wird leicht rücksichtslos und egoistisch (ICH-Orientierung). Er läuft Gefahr als Täter Begehungssünden einzusammeln.
Wer sich ausschließlich auf den Menschen fokussiert, wird leicht inkonsequent und nicht ernst genommen (DU-Orientierung). Die Folge sind Unterlassungssünden. Beides ist gleichermaßen problematisch, siehe dazu auch Hersey und Blanchard aufbauend auf der Ohio-Studie.
Wertschätzende Konfrontation
Um Wertschätzung und Konfrontation in der Führungsarbeit auf einen Nenner zu bringen, unterscheidet Salzmann zwischen Aufgabenebene und Beziehungsebene. Ähnlich dem Vierseitenmodell nach Schulz von Thun oder dem 2. Axiomen der Kommunikation nach Paul Watzlawick: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersten bestimmt.“
Mit Aufgabenebene sind sachbezogene Aspekte einer jeden Beziehung gemeint. Es geht nicht um objektive Wahrheit, sondern um subjektive Wahrnehmung. Mit Beziehungsebene ist die Wertschätzung der jeweils anderen Person gemeint. In diesem Fall ist konkret die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gemeint. Salzmanns Überlegungen folgend, gilt folgende Grundaussage:
Wertschätzende Konfrontation Definition
Klar, bestimmt und konsequent in der Aufgabe und zugleich respektvoll und wertschätzend in der Beziehung.
Quelle: Persönliche Mitschrift bei einem Workshop mit Herbert Salzmann (2022)
Der entscheidende Punkt ist: Wenn ich in der Sache härter werden muss, darf ich auf der Beziehungsebene nicht kälter werden. Im Gegenteil: Je schwieriger die Konfrontation, desto bewusster muss die Wertschätzung sein.
Aus dieser Formel ergeben sich zweierlei Konsequenzen. Erstens, was die Aufgabe betrifft, ist es Pflicht der Führungskraft die Dinge klar, bestimmt und konsequent anzusprechen. Vor allem negative Aspekte, z.B. die Leistung des Mitarbeiters. Zweitens darf es auf der Beziehungsebene zu keiner Abwertung kommen. Ein respektvoller, wertschätzender Umgang mit der Person ist zwingend notwendig.
Warum es sowohl Wertschätzung als auch Konfrontation braucht, lässt sich auch mit den Bedürfnissen des Menschen erklären. Konfrontation auf der Aufgabenebene dient der Suche nach der Wahrheit. Der wertschätzende Umgang auf der Beziehungsebene befriedigt den Wunsch nach Liebe. „Die Achtung vor dem Feind macht dich stark“, frei nach Salzmann.
Der Einstieg beginnt mit einem persönlichen Gespräch
Ablauf eines Führungsgesprächs
Wie sieht nun ein konkretes Führungsgespräch aus, dass die Beziehung wertschätzt und gleichzeitig in der Sache konfrontiert?
1. Etwas für die Beziehung tun
Am Anfang steht die Wertschätzung auf der Beziehungsebene im Vordergrund. Dazu ist es wichtig einen ruhigen Raum und eine passende Zeit zu wählen. Indem die Führungskraft dem Mitarbeiter seine ungeteilte Aufmerksamkeit schenkt, kann der Kontakt hergestellt werden.
Wertschätzung zeigt sich dabei nicht in Floskeln, sondern im Vortrittlassen: zuerst die Sicht des anderen hören, dann die eigene Sicht dazustellen. Faustregel: Je stärker das Problem oder der Konflikt, desto schneller zur Sache kommen. Sonst kommt es allzu gespielt rüber.
2. Das Problem bewusst machen
Wenn die Basis auf der Beziehungsebene gelegt ist, kann die Konfrontation auf der Aufgabenebene stattfinden. Dazu gilt es die Situation bzw. das Problem aus eigener Sichtweise konkret zu beschreiben (Fakten) und die möglichen Auswirkungen bzw. Konsequenzen deutlich zu machen.
Konkrete Wahrnehmungen sind stärker als allgemeine Behauptungen. „Du bist unzuverlässig“ lädt zum Widerspruch ein. Konkrete Beobachtungen und Folgen erzeugen Sachdruck, ohne abzuwerten.
Herbert Salzmann nennt diese Konfrontationstechnik „Fakten & Folgen“. Die Kurzformel kann helfen, das Problem bewusst zu machen:
- Fakten: Wahrnehmungen, Beobachtungen, Beispiele
- Folgen in der Arbeit: Unerwünschte, nachvollziehbare, auch mögliche Folgen eignen sich als Argumente.
- Innere Folgen: Innere Wahrnehmungen wie Sorge, Zweifel, Ärger, Wut, Vertrauen
Wichtig ist: Die Intention des anderen kann wertvoll sein, auch wenn sein Verhalten problematisch bleibt. Ich kann zum Beispiel Vorsicht schätzen und trotzdem kritisieren, dass dadurch zu viel Zeit verloren ging. Wertschätzung heißt nicht Zustimmung zur Position.
Anschließend wird nach dem Problem aus der Sicht des anderen bzw. des Mitarbeiters gefragt. Hierzu ist es wichtig offene Fragen zu formulieren, z.B. wie siehst du die Situation? Zudem gibt es (Ausnahme-)Situation in denen es nicht passt nach dem Standpunkt des anderen zu fragen. Auch dann wäre es nur gekünstelt, indem man eine Aussage in einer Frage versteckt.
3. Eine Lösung entwickeln
Hier geht es darum miteinander in einen Dialog zu kommen, mit dem Ziel eine Lösung zu entwickeln. Ziel ist nicht, dass sich eine Seite durchsetzt. Ziel ist ein gemeinsames Zielbild C, das die berechtigten Interessen beider Seiten besser integriert als die Ausgangspositionen A und B.
Auch hier wieder die Ausnahme von gerade eben, manchmal muss es ausreichend sein nur eine Seite zu berücksichtigen. Manche Dinge sind einfach zu tun, da gibt es keine Diskussion.
Die Konfrontationstechnik „Ziel & Plan B“ macht deutlich, dass es neben dem Optimum-Ziel und Minimum-Ziel auch immer einen Plan B geben sollte. Wozu bin ich bereit, wenn das Minimum-Ziel nicht erreicht wird?
In einfachen Schritten lässt sich das so umsetzen:
- Mach dir dein Optimum-Ziel vor dem Gespräch bewusst.
- Mach dir dein Mindestziel bewusst.
- Leg dir eine Handlungsalternative (Plan B) zurecht, die du wählen kannst, wenn das Mindestziel nicht erreichbar ist.
Merke: Diese Haltung „Ich habe einen Plan B“ bei wiederkehrenden Problemen verinnerlichen und Anderen zu spüren geben.
Denn: „Die Verhandlungsstärke einer Partei beruht auf der Attraktivität ihrer Alternativen.“ (frei nach R. Fisher, „Harvardkonzept“)
4. Klare Vereinbarung
Abschließend geht es darum klare Vereinbarungen zu treffen. Wer macht was bis wann? In welche Qualität? In welcher Menge? Optional kann es Sinn machen direkt einen Auswertungstermin zu vereinbaren, um zu prüfen, wie weit man gekommen ist. Nicht zu vergessen, in gewissen Situationen kann es auch sinnvoll sein über Konsequenzen bei Nichterfüllung vorab zu sprechen.
Eine Vereinbarung ist nur gut, wenn sie verstanden ist, innerlich mitgetragen wird und zu konkretem Handeln führt. Damit ein hohes Commitment entsteht, muss das Führungsgespräch ein Verhandlungsprozess sein. Machtentscheidungen dürfen nur im Ausnahmefall getroffen werden, sonst wird die Beziehung beschädigt.
Das gelingt, wenn die Gesprächspartner einander achten und offen über manchmal unterschiedliche Zielvorstellungen sprechen. Bei einer intakten Beziehung gelingt die Integration unterschiedlicher Zielvorstellungen in ein neues, gemeinsames Zielbild.
Fazit – Wertschätzung und Konfrontation
Führung wird wirksam, wenn Klarheit in der Sache und Respekt in der Beziehung gleichzeitig gelingen. Die praktische Umsetzung stellt jedoch einige Herausforderungen an Führungskraft und Mitarbeiter. Häufig kommt es zu einer Vermischung der Aufgaben- und Beziehungsebene. Das macht es schwer bestimmte Dinge, wie beispielsweise die Leistung eines Mitarbeiters, klar und deutlich anzusprechen.
Auf der anderen Seite passiert es allzu leicht, dass die Achtung gegenüber der Person flöten geht und eine Abwertung passiert. Wer die Aufgabenebene klar hält und die Beziehungsebene schützt, löst Konflikte schneller und beschädigt dabei weniger Vertrauen.
Dr. Patrick Fritz