Kennzahlen im Unternehmen: Definition, Beispiele und sinnvolle Anwendung

Die sinnvolle Anwendung von Kennzahlen beschäftigt die Teilnehmer:innen in vielen unserer Führungskreise. Gerade in Zeiten von Unsicherheit und fehlender Planbarkeit (Stichwort VUCA) scheint es ein menschliches Bedürfnis zu sein, Dinge im Griff zu behalten, zu monitoren, zu messen, zu tracken. In solchen Phasen vertrauen wir Zahlen oft mehr als unserer Intuition.

Wofür sind Kennzahlen gut?

Führungskräfte berichten, dass die Bedeutung von Kennzahlen in ihren Unternehmen zunimmt. Die Geschäftsführung fordert mehr KPIs und umfangreichere Reportings. Gleichzeitig entsteht bei vielen Führungskräften der Eindruck, dass Kennzahlen zu viel Raum einnehmen, sowohl im Austausch mit den eigenen Vorgesetzten als auch im Gespräch mit dem Team. Zugespitzt: Manchmal scheinen Kennzahlen dazu zu dienen, bestimmte Personen im Unternehmen zu beruhigen.

Deshalb möchten wir in diesem Fritz-Tipp einen kritischen Blick darauf werfen, wofür KPIs (Key Performance Indicators) tatsächlich sinnvoll sind und wann ihr Einsatz wirklich Mehrwert bringt.

Stimmen aus unseren Führungskreisen

In den Diskussionen mit unseren Teilnehmer:innen tauchen immer wieder ähnliche Gedanken auf:

• „Wir sollten nur KPIs verwenden, die wir im eigenen Bereich tatsächlich beeinflussen können.“
• „Wenn ich die richtigen KPIs darstelle, kann ich mich besser auf meine Arbeit fokussieren und habe mehr Ruhe.“
• „Bei Auswertungen werden schnell Äpfel mit Birnen verglichen, und Branchenbenchmarks können leicht täuschen.“
• „Der Einsparungsdruck wird dazu führen, dass KPIs künftig noch stärker gewichtet werden. Für mich bleiben sie aber nur ein Aspekt von Führung.“

Frühwarnsignale statt nur Zahlen

Fragt man genauer nach, berichten viele Führungskreis- Teilnehmende von sogenannten Frühwarnsignalen. Diese sind zwar oft nicht direkt messbar, geben aber schneller Hinweise auf Entwicklungen als jede Kennzahl.

Führungskräfte, die präsent sind, informelle Gespräche führen, auf Stimmungen in der Belegschaft achten und gezielt Fragen stellen, merken früh, wenn sich Probleme anbahnen. Auch wiederkehrende Eskalationen oder das Umgehen formeller Prozesse können wichtige Hinweise sein.

Ein Beispiel: Eine steigende Fluktuationsquote ist eine Kennzahl. Wenn gute Mitarbeitende in Gesprächen plötzlich auffällig zurückhaltend werden oder sich informell nach anderen Stellen erkundigen, ist das ein Frühwarnsignal. Wer nur auf die Fluktuationsquote wartet, reagiert zu spät.

Denn KPIs haben einen entscheidenden Nachteil:
Sie sind häufig träge und richten sich immer auf die Vergangenheit (Führen mit dem Rückspiegel).

Damit wird ein wichtiger Punkt deutlich: KPIs steuern nicht – sie messen nur.

Was steuert Verhalten also wirklich?

Der entscheidende Faktor: Unternehmenskultur

Mit genau dieser Frage haben wir uns in einem unserer Führungskreise intensiver beschäftigt. In einem Impuls von Dr. Andrea Kaiser wurde deutlich: Kennzahlen wirken nicht im luftleeren Raum. Entscheidend ist, wie in einem Unternehmen mit ihnen umgegangen wird.

Sie stellt den Teilnehmer:innen dazu vier Fragen:

Erwartungskultur: Wie starr ist eure Kultur? Auf einer Skala von 1 bis 10?

Meetingkultur: In welchen Meetings sitzt du lieber – dort, wo Angst herrscht, oder dort, wo Vertrauen spürbar ist?

Risikokultur: Wie geht ihr im Unternehmen mit Risiken um? Wird offen darüber gesprochen oder eher vertuscht?

Führungskultur: Führt ihr durch Orientierung und Guidance oder primär durch Monitoring und Kontrolle?

Diese vier Bereiche beeinflussen sich gegenseitig stark. Führung prägt die Unternehmenskultur und diese wiederum bestimmt, wie Unternehmenssteuerung im Alltag tatsächlich funktioniert. Auch der Umgang mit KPIs ist letztlich eine kulturelle Frage.

In einer von Angst geprägten Kultur werden Kennzahlen geschönt, relativiert oder taktisch optimiert. In einer offenen Kultur können dieselben Kennzahlen helfen, Probleme früh anzusprechen und gemeinsam zu lösen.

Die KPI-Inventur

Kaiser empfiehlt deshalb eine regelmäßige KPI-Inventur. Verantwortliche sollten sich dabei schrittweise folgende Fragen stellen:

1. Kann ich diese Kennzahl tatsächlich beeinflussen?
2. Ist die zugrunde liegende Datenquelle verlässlich?
3. Treibt diese KPI echte Wertschöpfung?
4. Welches Verhalten wird durch diese Kennzahl incentiviert?
5. Welche konkrete Entscheidung oder Handlung folgt aus dem Ergebnis?

Und schließlich eine besonders spannende Frage: Wenn diese Kennzahl morgen verschwinden würde, wer würde sie warum vermissen?

Fazit

Aus den Diskussionen im Führungskreis nehmen die Teilnehmer:innen unter anderem folgende Erkenntnisse mit:

• KPIs ohne einen klaren Blick auf die Unternehmenskultur einzuführen, gleicht einer reinen Symptombehandlung.
• Es lohnt sich, das Team in die Entwicklung von KPIs einzubeziehen.
• Inseldenken führt schnell zu Zielkonflikten zwischen verschiedenen Kennzahlen.
• Eine regelmäßige KPI-Inventur macht auf jeden Fall Sinn.
• Eine gute Kennzahl erzeugt nicht nur Aufmerksamkeit, sondern eine Entscheidung.

Mag. Katharina Fuchs