Zielkonflikte: Wozu braucht es Führung?

Zielkonflikte sind mindestens zwei Ziele, die in Konkurrenz zueinanderstehen. In Unternehmen braucht es Führung durch Personen und Strukturen, um bei Zielkonflikten handlungsfähig zu bleiben. Wie das genau funktioniert, hat mir Dr. Reinhold Bartl gezeigt und erkläre ich euch in diesem FRITZ Tipp.

Was sind Zielkonflikte?

Fritz Simon beschreibt treffend, wie wir üblicherweise mit Paradoxien und daraus entstehenden Zielkonflikten umgehen:

• Negation: Der Zielkonflikt ist kein Problem, sondern nur eine Frage des Mindsets.
• Eindeutigkeit: Das ist überhaupt kein Zielkonflikt, Ziel A ist die einzig wahre Lösung.
• Differenzierung: Wir schaffen eine Insellösung auf der nur Ziel A gilt.
• Oszillation: Wir wandern zwischen den Zielen hin und her, zwischen alt und neu.
• Scheinheiligkeit: Wir tun so als ob wir so wären, z.B. Green Washing.

Das einzige was wir in Wirklichkeit tun können ist ein ständiges auszubalancieren bzw. neu priorisieren bei Zielkonflikten, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Inhaltliche Ausrichtung

In jedem sozialen System gibt es unendlich viele Möglichkeiten, in die man sich bewegen kann. Inhaltliche Zielkonflikte sind eine natürliche Folge. Hier braucht es inhaltliche Ausrichtung von Teams, Abteilungen oder Unternehmen auf ein klares und akzeptiertes Ziel oder zumindest einen Nordstern.

Bei Führung durch Personen ist es die Aufgabe von Führungskräften oder Projektleitern bei inhaltlichen Zielkonflikten zu priorisieren, um die Entscheidungsfähigkeit im sozialen System zu erhalten.

Diese Orientierungsleistung kann aber auch durch Strukturen wie Leitbild, Strategie, Management by Objectives (MbO), Objectives and Key Results (OKR) oder Sprint-Ziele erfolgen.

In diesem Sinne gibt eine gute Strategie Klarheit darüber, wohin die Reise gehen soll und wie wir dahin gelangen. Vor allem durch Ausschluss der Optionen, die wir auf gar keinen Fall wollen.

So gedacht, entlastet eine gute Strategie Führungskräfte bei der inhaltlichen Ausrichtung des Teams oder des Unternehmens.

Soziale Zugehörigkeit

Im Gegensatz zu einer Gruppe hat ein Team ein gemeinsames Ziel. Wer teil eines Teams sein möchte, ist bewusst oder unbewusst bereit, sich einem gemeinsamen Ziel unterzuordnen. In weiterer Folge ist es die Pflicht von jedem Team-Mitglied, zieldienliche Beiträge zu liefern.

Jeder Beitrag, der dem Team hilft, seinem Ziel näher zu kommen, ist erwünschtes Verhalten. Wer sich dem gemeinsamen Ziel nicht unterordnet oder keine zieldienlichen Beiträge liefert, verliert seine Berechtigung am Team teilzunehmen. Hier entsteht ein sozialer Zielkonflikt.

Führung kommt bei diesem Zielkonflikt die Aufgabe zu Klarheit zu schaffen, wer weiterhin im Team ist und wer nicht mehr dabei sein darf. Diese Klarheit kann durch die Führungskraft geschaffen werden, die über die Teamzugehörigkeit in Form von Einstellung, Versetzung oder Kündigung entscheidet.

Aber auch durch zweckdienliches Organisationsdesign. Eine Matrixorganisation ist zum Beispiel ein sozialer Zielkonflikt, der in den Strukturen des Unternehmens eingebettet ist. Dezentrale Organisationseinheiten ohne Abhängigkeiten untereinander sind eine Möglichkeit, um soziale Zielkonflikte zu umgehen, wie das Haier-Beispiel zeigt:

Knappe Ressourcen

Ressourcen sind immer knapp, egal ob Zeit, Geld oder Mitarbeiter. Das kann Zielkonflikte auf mehreren Ebenen erzeugen. Der Teamleiter in der Produktion der über zu wenige Mitarbeiter wegen Krankenstand verfügt. Der Projektmitarbeiter, der sich immer wieder entscheiden muss, ob er seine Zeit ins Projekt oder ins Tagesgeschäft investiert. Oder der Geschäftsführer dem das Geld für eine wichtige Investition fehlt.

Deshalb muss Führung priorisieren, welche Aufgaben wichtig oder weniger wichtig sind und deshalb mehr oder weniger Ressourcen bekommen. Dies kann durch die Führungskraft in Person erfolgen, die die Priorisierung hinsichtlich Ressourcen vorgibt: Prio 1, 2, 3.

Aber auch durch Strukturen, wie Projektportfolio-Management, Budgetierungsprozess oder Transparenz für alle Teammitglieder, um das Spiel umzudrehen. Das Unternehmen Buffer macht zum Beispiel sämtliche Gehälter und KPIs öffentlich zugänglich.

Unklare Qualität

Qualität ist kein absoluter, sondern ein relativer Maßstab, der durch den Kunden vorgegeben wird. Da nicht jeder Mitarbeiter im ständigen Austausch mit dem Kunden ist, muss sichergestellt werden, dass die Kundenanforderungen in den Köpfen aller Mitarbeiter präsent sind.

Führung muss deshalb einen Feedback-Prozess installieren, um dem Team einen Abgleich zwischen IST und SOLL zu ermöglichen. Entweder entscheidet Führungskraft, Product Owner oder direkt der Kunde in Form einer Beschwerde, wann gut, gut genug ist.

Oder wir schaffen Strukturen wie SCRUM mit Definition of Done, ein Qualitätsmanagement-System oder sauber definierte Stellenbeschreibungen, um die vereinbarte Qualität zu liefern. Die richtigen Mitarbeiter für die jeweiligen Projekte oder Aufgaben werden in der richtigen Qualität liefern und die Führungskraft bei Zielkonflikt hinsichtlich Qualität zu entlasten.

Fazit – Zielkonflikte priorisieren

Zielkonflikte tauchen immer dann auf, wenn Ziele nicht bekannt, umstritten oder konkurrierend sind. Führung durch Personen und Strukturen braucht es, um bei Zielkonflikten auszubalancieren bzw. neu zu priorisieren, lösen geht ja leider nicht. Wenn Führungskräfte aus der Gleichung genommen werden, müssen nach Muster die Regler Strategie, Organisation und Personal umso höher gedreht werden.

Wenn die Regler höher eingestellt sind, kann der Endverstärker Führung nur noch gering auf Signale einwirken. Wenn die Regler niedriger eingestellt sind, muss der Endverstärker Führung umso stärker eingreifen, um die Zielkonflikte auf operativer Ebene zu verhandeln und entscheiden.

Dr. Patrick Fritz