IBM Reseach THINKLab – Meine Highlights

FRITZ - IBM Reseach THINKLab

Im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung hatte ich die wunderbare Gelegenheit eine Besuch beim IBM Reseach THINKLab zu organisieren. Um es kurz zu machen, ich bin wahnsinnig beeindruckt! In diesem Beitrag möchte ich drei ausgewählte Highlights der Reise vorstellen. Zur Einstimmung…

Zahlen – Daten – Fakten

FRITZ - IBM Reseach THINKLab

  • 380.000 IBM-Mitarbeiter
  • Davon 3000 Forscher
  • In Zürich ca. 300-400 Mitarbeiter
  • Davon 2 Nobelpreisträger
  • 9043 Patente in 2017
    • 1400 Patente AI
    • 1900 Patente Cloud
    • 1200 Patente Cyber Security

Highlight 1: Eyes of Watson – Breast Cancer

Hier wird gezeigt wie Brustkrebs mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz bzw. Deep Learning besser diagnostiziert werden kann.

Highlight 2: Der kleinste Computer der Welt

Der kleinste Computer der Welt misst 1mm x 1mm und wird durch eine Photovoltaikzelle mit Strom versorgt.

Highlight 3: IBM-Q – Quantum Computing

Absolute Grundlagenforschung zur Entwicklung eines Quantencomputer. Inzwischen gibt es sogar einen Editor um mit einem Quantencomputer zu experimentieren.

Fazit – IBM Reseach THINKLab

Jeder schwärmt von Startups, die die Welt von der Garage aus neu erfinden. In Zürich durfte ich miterleben wie ein Weltkonzern mit 3000 Forschern über 9000 Patente pro Jahr anmeldet. Hier wird der Bogen von der Grundlagenforschung bis hin zur angewandten Forschung in Unternehmensprojekten gespannt. Man könnte versucht sein ins schwärmen zu geraten, weil hier (wirklich) ein Stück der Welt neu erfunden wird.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Limbic vs. Maslow

Hans-Georg Häusel hat mich mit seinem Buch “Think Limbic!” und folgender Aussage neugierig gemacht: “Die wichtigste und am häufigsten zitierte Motivationstheorie im Management ist die Maslow-Pyramide. Doch sie hat einen Nachteil: Sie ist falsch.” Da ich solche Provokationen liebe, habe ich mir das Modell genauer angesehen.

Was ist Limbic?

Limbic ist ein Modell der grundlegenden Emotionen eines Menschen. Die wichtigsten Emotionssysteme im Gehirn sind: Stimulanz, Dominanz und Balance. Sowie die Submodule Fürsorge, Bindung, Sexualität, Schlaf und Nahrung.

FRITZ - Limbic nach Häusel

Die genannten Emotionssysteme sind wissenschaftlich sehr gut abgesichert, wie hier auf Seite 40 detailliert nachzulesen ist. Das Stimulanz-System lässt sich mit dem Neurotransmitter Dopamin begründen. Beim Dominanz-System spielt u.a. Testosteron eine wichtige Rolle. Beim Balance-System bringt die Neurochemie Serotonin ins Spiel.

Wie funktioniert Limbic?

Die drei primären Emotionssysteme haben sowohl eine belohnende, als auch eine bestrafende Seite:

FRITZ - Limbic nach Häusel 2

Optimales Verhalten bedeutet vor diesem Hintergrund: Minimierung der emotional negativen Konsequenzen (Ärger, Langeweile, Stress) und Maximierung der emotional positiven Konsequenzen (Stolz, Überraschung, Geborgenheit). D.h. je nach Sollwert des einzelnen Emotionssystems, versucht jeder Mensch mehr oder weniger auf Dominanz, Stimulanz und Balance einzuzahlen und Auszahlungen zu vermeiden. Häusel folgend, befinden wir uns dabei in einem Autopilot-Modus, den wir zumindest kurzzeitig bewusst umgehen können (siehe dazu die Diskussion um System 1 vs. System 2 in der Verhaltensökonomie):

Der Mensch hat für seine Entscheidungen zwei Systeme zur Verfügung. Einerseits das „System Bauch“ (System 1), das schnell, intuitiv und impulsiv entscheidet und uns wie ein Autopilot leitet. Andererseits das „System Kopf“ (System 2), das gründlich analysiert und Vor- und Nachteile rational bewerten kann. Das System 2 ist allerdings relativ langsam und die Nutzung vergleichsweise anstrengend. Die meisten Entscheidungen werden deshalb von System 1 getroffen. Nur selten wird System 2 eingeschaltet.

Limbic trifft Maslow

Da die drei großen Emotionssysteme meist zugleich aktiv sind, gibt es Mischungen. Auf der Limbic-Map werden diese Mischformen als Werte ausgewiesen. Dominanz und Stimulanz ergeben z.B. Abenteuer und Thrill. Balance und Dominanz ergeben Disziplin und Kontrolle:

FRITZ - Limbic nach Häusel 3

In diesem Werteraum lassen sich zum einen die im Beitrag zu Gamification genannten Grundbedürfnisse sehr gut bestimmen:

  1. SCARF = Status; Certainty; Autonomy; Relatedness; Fairness.
  2. RAMP = Relatedness; Autonomy; Mastery, Purpose.

Status ist z.B. oben rechts ganz naher an der Dominanz. Relatedness bzw. Bindung unten, direkt über Balance. Zum anderen lassen sich die von Maslow genannten Bedürfnisse des Menschen zuordnen, wie z.B. Sicherheit, Soziales und Ästhetisches. Die Limbic-Map liefert durch die drei Emotionssysteme eine Erklärung für die Bedürfnisse von Menschen.

Mythos Motivation

“Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren” hat einen wahren Kern. Man kann Menschen nicht motivieren, sie sind es bereits. Das ist aber nicht die ganze Wahrheit. Man kann ein Umfeld, einen Kontext, einen Rahmen schaffen, indem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Mit den Worten von Häusel strebt der Mensch nach der Erfüllung seiner Emotionssysteme. Wenn nun von außen Anreize gesetzt werden, die auf die Emotionssysteme einzahlen, wird man auf Resonanz stoßen. Egal wie irrational das Verhalten auch erscheinen mag. Wenn der Sollwert hinsichtlich Dominanz hoch ist, werden Status und Macht motivieren. Vermutlich auch Geld als Zeichen für Status und Macht.

Fazit – Limbic vs. Maslow

Liegt Maslow mit seiner Bedürfnis-Pyramide nun falsch? Jein! Die aufgezeigten Bedürfnisse sind auch in Häusels’ Werteraum wieder zu finden. Allerdings erklärt das Limbic-Modell die Grundlage der Bedürfnisse durch die im menschlichen Hirn verbaute Hardware, was das Modell spannend macht. Sämtliche Motive können durch das Zusammenspiel der drei grundlegenden Emotionssysteme erklärt werden. Dadurch wirkt auch die von Maslow angedachte Stufenleiter überholt. Zudem wird klar, zielgenaue Motivation ist möglich – allerdings ist das kein Spiel für Anfänger, sondern für erfahrene Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter sehr genau einschätzen können.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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DevOps – Auf dem Weg zur agilen Organisation?

FRITZ DevOps

Im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung durfte ich einen Workshop zum Thema DevOps organisieren. Thomas Schissler von AgileMax ist mit uns auf den Weg zur agilen Organisation gegangen.

Was ist DevOps?

Der Begriff DevOps wurde ursprünglich von Patrick Debois geprägt und meint die bessere Zusammenarbeit von Entwicklung und Betrieb. Aktuelle Wortspiele wie “DevSecOps” oder “BizDevOps” zeigen, dass es im Kern jedoch um die Ausweitung agiler Prinzipien auf den Unternehmenskontext dreht. Diese Erweiterung spielt sich sowohl auf der organisatorischen, als auch auf der technischen Seite ab.

DevOps – Die organisatorische Seite

Fast jede Organisation besteht aus horizontal geschnittenen Teams oder Abteilungen oder Bereichen: Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb, usw. Wir packen also alle Fachleute in einen Raum und lassen sie miteinander arbeiten. Der große Nachteil daran, wir bilden zahlreiche Schnittstellen zwischen den Abteilungen, auf dem Weg zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses. Kein Wunder das Konzepte wie Prozessmanagement einen großen Hype erlebt haben, um die Schnittstellen sauber zu klären.

Um diesen systembedingten Nachteil zu umgehen, werden z.B. bei Projekten vertikal geschnittene Teams eingesetzt. Alle Fachleute, die zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses erforderlich sind, werden in ein Team entsendet. Bei SCRUM sind dies z.B. Entwickler, Kunde (Product Owner) und Moderator (SCRUM Master). Bei DevOps kommen Leute aus dem Bereich Infrastruktur dazu. Ähnlich dem Grundgedanken von Obeya bei Toyota, dem War Room zur Produkt- und Prozessentwicklung.

Die Vorteile sind klar, schnelle Kommunikation, kurze Entscheidungswege und Fokus auf das Kundenbedürfnis. Die Nachteile dürfen allerdings auch nicht verschwiegen werden. Standards, und damit effiziente Prozesse, sind in mehrere vertikalen Teams schwer aufrecht zu erhalten. Die richtige Frage an dieser Stelle lautet also: Welche Kommunikation möchte ich stärken? Die Antwort darauf hat aber auch direkte Auswirkungen auf die technische Seite.

DevOps – Die technische Seite

Das Gesetz von Conway aus dem Jahre 1968 besagt, dass die Strukturen von Systemen durch die Kommunikationsstrukturen der sie umsetzenden Organisationen vorbestimmt sind. Kurzum, wir replizieren uns selbst! Horizontale Teams werden Systeme bauen, mit Schnittstellen zwischen den Teams. Vertikale Teams werden Systeme bauen, die vermutlich schwerer zu skalieren sind. Wenn ich es nun mit DevOps ernst meine, stellt sich die Frage, wie kann ich vertikale Teams technisch unterstützen?

An dieser Stelle möchte ich nur einige Schlagworte nennen, hier gibt es viel bessere Experten als mich. Was mir jedoch wichtig ist, alle diese Werkzeuge haben zum Ziel, die Abhängigkeiten zwischen Teams zu verringern und damit vertikale Teams zu unterstützen:

  • MicroServices
  • Polyglotte Datenbanken
  • Open Source
  • Self-Contained Systems
  • Automatisiertes Deployment
  • Unterbrechungsfreie Updates
  • Tests in Production
  • Monitoring
  • Container/Docker
  •  usw.

Fazit – DevOps

Spannend an DevOps ist für mich zum einen die aufgezeigte Verbindung von Organisation und Technologie. Zum anderen zeigt DevOps einen konkreten Weg zu einer agileren Organisation auf:

FRITZ DevOps

Ein Gedanken lässt mich aber nicht ganz los. Bei aller Begeisterung für agile Konzepte, sie scheinen “nur” eine Lösung für den Sonderfall komplexer Aufgaben zu sein. Für komplizierte Aufgaben scheint die klassische Hierarchie, die auf Effizienz ausgelegt ist, die bessere Lösung zu sein. Die Kernfrage lautet also, welches Werkzeug, für welches Problem?

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Unternehmer vs. Führungskraft vs. Fachkraft

Durch die beiden Bücher “The E-Myth” von Michael E. Gerber und “Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer” von Stefan Merath, bin ich auf neue Erkenntnisse zur Rolle von Unternehmer vs. Führungskraft vs. Fachkraft gekommen, die ich gerne mit euch teilen möchte.

In meinen bisherigen Beiträgen in diesem Themenfeld (hier, hier und hier) habe ich mich ausschließlich auf die verschiedenen Rollen der Führungskraft fokussiert. Wenn ich meinen bisherigen Kenntnisstand auf den Punkt bringen müsste, würde ich sagen…

Führung = Verhaltensbeeinflussung von Menschen = Komplexe Aufgaben

Leadership (eng.) = Führung (dt.)

Management = Handhaben von Sachverhalten = Komplizierte Aufgaben

Indem wir den Zoomfaktor verringern und die Rollendiskussion auf Unternehmer vs. Führungskraft vs. Fachkraft ausweiten, kommen wichtige Punkte dazu.

Der Unternehmer

Den Ausführungen Gerbers folgend, erliegen die meisten Fachkräfte die ein Unternehmen gründen, einer grundsätzlich falschen Annahme: “If you understand the technical work of a business, you understand a business that does that technical work“. Das sind in seinem Modell aber zwei grundverschiedene Dinge.

Der Unternehmer sieht das Unternehmen als sein Produkt. Nicht das Produkt welches das Unternehmen herstellt. Das heißt in Konsequenz, der Unternehmer muss sein Unternehmen soweit entwickeln, bis es ohne ihn funktioniert und damit jederzeit verkauft werden könnte. Die Zielgruppe des Unternehmers ist nicht der Kunde des Unternehmens, sondern sein potentieller Nachfolger.

Damit das gelingt, muss der Unternehmer am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen. Das Ziel dieser Arbeit ist ein “systems-dependent business, not a people-depentend business” zu kreieren. Das Unternehmen soll dann von Führungs- und Fachkräften betrieben werden, mit der niedrigsten möglichen Qualifikation. Wenn das System von höchstqualifizierten Mitarbeitern abhängig ist, wäre es nicht replizierbar. Die Kernfrage des Unternehmers lautet also: “How can I give my customers the results he wants systematically rahter than personally?“.

Die Führungskraft

Zunächst einmal ist für Merath ein Leader auch ein Manager. Die Führungskraft konzentriert sich sowohl auf Menschen (Führung oder Leadership), als auch auf Dinge (Management). Weiterführend räumt Merath das Konzept des “servant leaders” ab: “Die Führung ist auch nicht der Dienstleister der Mitarbeiter oder umgekehrt, sondern beide sind der Dienstleister für den Kunden. (..) Die komplette Führungsdiskussion ist (..) nichts anderes als leere Selbstbefriedigung.” Damit wird der zentrale Unterschied zwischen Unternehmer und Führungskraft klarer. Führungs- und Fachkräfte arbeiten für den Kunden. Der Unternehmer arbeitet für seinen Nachfolger.

FRITZ Unternehmer vs. Führungskraft vs. Fachkraft

Merath sieht die zentrale Aufgabe der Führungskraft darin, “ein System einzuführen und zu steuern, innerhalb dessen Aufgaben optimal gelöst werden können. Er definiert Abläufe, Strukturen, Standards und kontrolliert deren Einhaltung.” In diesem Punkt widerspricht der Autor Gerbers Modell, welches die Aufgabe der Standardisierung beim Unternehmer sieht. Er sieht die Aufgaben des Unternehmers stärker auf strategischer, eigentlich normativer Ebene: Vision und Werte, Strategie und Positionierung, externe Energie und Wachstum.

Die Fachkraft

Für die Fachkraft ist das Unternehmen der Ort, an dem sie machen kann was sie gerne tut, nämlich ihre Facharbeit. Frei von jeglichen lästigen Zwängen wie z.B. Buchhaltung oder Vertrieb. Mit anderen Worten, die Fachkraft ist der Umsetzer. Der klassische Selbstständige, also selbst und ständig, ist eine Fachkraft, die zusätzlich Aufgaben des Unternehmers und der Führungskraft übernimmt.

Vermischung von Rollen

Das diese Rollendiskussion nicht nur leere Selbstbefriedigung ist, erlebe ich in meiner Praxis immer wieder. Nämliche genau dann, wenn die Rollen nicht klar sind und sich bunt vermischen. Das Ergebnis ist für alle Beteiligten nicht von Vorteil, wie folgende Beispiele zeigen:

  1. Der Klassiker ist die Führungskraft, die nach wie vor an ihrer Fach- oder Expertenarbeit hängt. Großartige Fachkraft wird zur Führungskraft meint, großartige Fachkraft verloren, schlechte Führungskraft gewonnen.
  2. Genauso häufig anzutreffen ist der Unternehmer, der nicht loslassen kann und Mikropolitik betreibt. Also die Rolle des Managers (für die Manager) übernimmt. Diese können ja nichts dagegen sagen, weil es ja sein Unternehmen ist.
  3. Schlussendlich gibt es Fachkräfte oder Experten, die meinen ihnen gehört das Unternehmen und eigentlich alles besser wie ihre Vorgesetzten wissen. Wenn die da oben nur wüssten, dann aber… gar nichts.

Fazit – Unternehmer vs. Führungskraft vs. Fachkraft

Dank Gerber und Merath kann ich meinen bisherigen Kenntnisstand um folgende Punkte erweitern:

Selbstständige = Fachkraft

Fachkraft und Führungskraft befriedigen Kundenbedürfnisse

Unternehmer arbeiten für ihren Nachfolger

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Ich-Entwicklung bei Führungskräften

Im Rahmen der Vorbereitung für den aktuellen Führungskreis für High Potentials bin ich (wieder einmal) der Frage nachgegangen, was sind eigentlich die Aufgaben von Führungskräften UND wie kann man diese er-lernen. In meinen Recherchen bin ich auf die Führungslandkarte nach Ruth Seliger, das Lean Leadership Modell bei Toyota und das Konzept der Ich-Entwicklung bei Führungskräften nach Jane Loevinger gestoßen.

Führungslandkarte nach Ruth Seliger

In ihrem lesenswerten Buch “Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte” stellt sie gekonnt die vielfältigen Aufgaben von Führung dar. Der für mich zentrale Teil des Modells ist die Führung in der Praxis:

FRITZ Führungskriese - Ich-Entwicklung bei Führungskräften - Führungslandkarte nach Ruth Seliger

In der Praxis hat eine Führungskraft also folgende Aufgaben zu bewerkstelligen:

  • Sich selbst führen: meint zum einen Selbstreflexion – also die Reflexion des eigenen Verhaltens. Zum anderen Selbstorganisation – also die Gestaltung der eigenen Arbeit. Einteilung von Aufgaben, Zeit und Kontakten.
  • Menschen führen: hier geht es darum die Verbindung zwischen Menschen und Organisation sicher zu stellen. Des Weiteren muss der Leistungsprozess von Mitarbeitern gesichert und die Kooperation zwischen Mitarbeitern gesteuert werden.
  • Organisation führen: Entscheiden ist die Kernaufgabe von Organisationsführung. Entscheidungen haben den Sinn, Komplexität zu reduzieren und Sicherheit zu geben.

Zur Erinnerung, bei Führung geht es um die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. Seliger zeigt auf, dass die Aufgaben einer Führungskraft vielfältiger sind, als “nur” Menschen zu führen bzw. deren Verhalten auf Ziele auszurichten. “Sich selbst führen” und “Organisation führen” gehört ebenfalls dazu. Damit sind die Aufgaben einer Führungskraft soweit klar. Nun stellt sich die Frage in welcher Reihenfolge kann man diese Aufgaben er-lernen.

Lean Leadership bei Toyota

Lean Leadership ist das Führungskräfte-Entwicklungsmodell bei Toyota. Meiner Meinung fügt dieses Modell den Überlegungen von Seliger eine interessante Dimension hinzu. Nämlich eine Reihenfolge der genannten Aufgaben einer Führungskraft.

FRITZ Führungskriese - Ich-Entwicklung bei Führungskräften - Lean Leadership Modell

  1. Sich als Führungskraft selbst entwickeln: Sich selbst zu führen, also Selbstreflexion und Selbstorganisation, scheinen die Basis für alles Weitere zu sein.
  2. Andere coachen und entwickeln: Menschen führen bzw. deren Verhalten wirksam beeinflussen, kann nur eine Führungskraft leisten, die sich selbst von der Zuschauertribüne betrachten kann.
  3. Tägliches Kaizen und Vision schaffen: Stufe 3 und 4 umfassen die Führung der Organisation, die erst wirksam bewältigt werden kann, wenn man andere coachen und entwickeln kann.

Somit sind die Aufgaben einer Führungskraft, sowie die Reihenfolge der Erlernbarkeit geklärt. Doch wie kann man nun lernen diese Führungsaufgaben zu beherrschen?

Ich-Entwicklung bei Führungskräften nach Jane Loevinger

Durch den Spiegel-Artikel “Was nach der Leistungsgesellschaft kommt” bin ich an das Modell der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger erinnert worden, welche mit ursprünglich von Dr. Wolfgang Loos näher gebracht wurde. Das empirisch wiederholt untersuchte und bestätigte Modell geht davon aus, dass sich die Entwicklung der Persönlichkeit in 10 Stufen vollzieht. Um den Fokus zu wahren möchte ich an dieser Stellte nur auf vier Stufen genauer eingehen. Wer hier in die Tiefe gehen möchte empfehle ich die Dissertation von Dr. Thomas Binder:

Stufe Anteil Beschreibung
E5 – Rationalistische Stufe 37,1% Rationales Denken und kausale Erklärungen; Beginnende Selbst-Wahrnehmung und Selbstkritik ( Sich selbst führen )
E6 – Eigenbestimmte Stufe 29,7% Selbst definierte Werte, Vorstellungen und Ziele; Gegenseitigkeit in Beziehungen ( Menschen führen )
E7 – Relativierende Stufe 10,6% Die eigene Wahrnehmung bestimmt die Sicht auf die Welt; Relativistische Weltsicht ( Organisation führen )
E8 – Systemische Sicht: 4,6% Ausgebildete Multiperspektivität; Erfassung von Beziehungen; Wiedersprechende Meinungen integrieren; hohe Motivation sich selbst weiter zu entwickeln

Die drei Aufgaben einer Führungskraft scheinen perfekt zu den Stufen E5-E7 der Ich-Entwicklung zu passen. Soll heißen, “Sich selbst führen” ist erst ab Stufe “E5 – Rationalistische Stufe” möglich. Dem entsprechen ca. 37% der untersuchten Personen. “Menschen führen” passt perfekt zu Stufe E6 – Eigenbestimmte Stufe. “Organisation führen” würde ich auf E7 oder E8 verorten.

So what? Für mich scheinen die Aufgaben einer Führungskraft nur durch die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit erlernbar zu sein. Anders ausgedrückt, die Führungskraft muss eine gewisse Ich-Entwicklungsstufe mitbringen, um eine gewisse Wahrnehmung für Führungsaufgaben zu bekommen. Welche Entwicklungsmaßnahmen sind bei der ICH-Entwicklung also förderlich?

Führungsaufgaben erlernen?

Wie Dr. Thomas Binder in seiner Dissertation darstellt gibt es zahlreiche Untersuchungen zu förderlichen und hinderlichen Bedingungen für die Ich-Entwicklung. Im Kern lese ich vier sinnvolle Entwicklungsmaßnahmen heraus:

  1. Umstände/Bedingungen, die andere Reaktionen erfordern, z.B. neue Rollen
  2. Selbstbeobachtung und Reflexion
  3. Beobachtung anderer (soziales Lernen)
  4. Austausch und Rückmeldungen

Fazit – Ich-Entwicklung bei Führungskräften

Wer das Führungshandwerk erlernen möchte oder eine bessere Führungskraft werden möchte (=Führungskräfteentwicklung), für den führt der Weg ausschließlich über die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. In diesem Fall Ich-Entwicklung genannt. Suche dir also ein Umfeld mit den richtigen Peers, tausche dich mit ihnen aus und hole dir Rückmeldung zu deinem eigenen Verhalten. Hört sich sehr nach einem Führungskreis an. Alles andere sind nur nette Methoden oder Tools, die man sicherlich brauchen kann, aber in der Praxis wenig wirksam sind.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz
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Verhaltensökonomie – Change Management für Profis

FRITZ - Verhaltensökonomie - Change Management für Profis

Wie können sich Führungskräfte die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie zu Nutze machen? Anlässlich eines Impulsvortrags mit Gerhard Fehr konnten Partner von FRITZ Führungskreise dieser Frage nachgehen. Hier die wichtigsten Erkenntnisse im Überblick:

Verhaltensökonomie vs. Homo oeconomicus

Im Gegensatz zur Verhaltensökonomie, geht man in der klassischen Wirtschaftswissenschaft davon aus, dass der Mensch Entscheidungen nach dem Modell des Homo oeconomicus trifft. Der Homo oeconomicus ist stets bestrebt, seinen persönlichen Nutzen zu maximieren. Dementsprechend gehen zahlreiche Change Management Ansätze davon aus, dass nur der Nutzen des Einzelnen stimmen muss, um eine erfolgreiche Veränderung herbeizuführen. Die Verhaltensökonomie zeigt jedoch, dass nutzenmaximierende Entscheidungen eher die Ausnahme sind:

FRITZ - Verhaltensökonomie - Change Management für Profis

Bauch schlägt Kopf – Warum wir einfache Entscheidungen bevorzugen

  • Problem: Menschen verhalten sich nicht rational, sondern fällen Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Es fällt uns schwer, vorhandene Alternativen vernünftig zu bewerten und gegeneinander abzuwägen.
  • Erklärung: Der Mensch hat für seine Entscheidungen zwei Systeme zur Verfügung. Einerseits das „System Bauch“ (System 1), das schnell, intuitiv und impulsiv entscheidet und uns wie ein Autopilot leitet. Andererseits das „System Kopf“ (System 2), das gründlich analysiert und Vor- und Nachteile rational bewerten kann. Das System 2 ist allerdings relativ langsam und die Nutzung vergleichsweise anstrengend. Die meisten Entscheidungen werden deshalb von System 1 getroffen. Nur selten wird System 2 eingeschaltet.
  •  Empfehlung: Baue einfache, intuitive Systeme. Es muss gerade im Alltag leicht fallen, sich für ein vernünftiges Verhalten zu entscheiden. 
  • Beispiel: Möchte man gesunde Ernährung von Mitarbeitenden fördern, so muss gesundes Essen den besten Platz auf der Speisekarte haben. Es sollte als gesund erkennbar und billiger sein als ein ungesundes Mittagsmenü.

Fairness – Warum Regeln auch Sanktionen brauchen

  • Problem: In einer Gruppe ist es für erfolgreiches Zusammenarbeiten notwendig, Regeln einzuführen. Gilt diese neue Regel nicht für alle Personen in gleicher Weise, so führt dies zu Frustrationen.
  • Erklärung: Die Verhaltensökonomie zeigt, dass Menschen sich mehrheitlich kooperativ verhalten. Sie erwarten sich aber gleichzeitig, fair behandelt zu werden. Unfair wahrgenommenes Verhalten wird von Menschen emotional sehr stark abgelehnt. Dies kann so weit gehen, dass Personen persönliche Nachteile in Kauf nehmen, um andere Personen zu bestrafen.
  •  Empfehlung: Es sollte keine Regel eingeführt werden, deren Nichteinhaltung nicht sanktioniert werden kann.  Regeln sollten zudem möglichst fair gestaltet sein. Ausnahmen für einzelne Personen sollten klar nachvollziehbar und einfach erklärbar sein.
  • Beispiel: Gehen Menschen davon aus, dass mehr oder weniger alle Menschen Steuern hinterziehen, so werden sie das auch tun. Obwohl ihnen klar ist, dass der Staat auf Steuereinnahmen für die Finanzierung von öffentlichen Dienstleistungen und Infrastruktur angewiesen ist.

Gegenwart schlägt Zukunft – Warum wir lieber kurzfristig angenehme Entscheidungen treffen

  • Problem: Menschen entscheiden sich oft für Verhaltensweisen, die in der Gegenwart angenehm für sie sind. Obwohl sie wissen, dass ihnen diese Entscheidung in der Zukunft geringere Vorteile oder sogar gravierende Nachteile bringen könnte.
  • Erklärung: Viele Menschen bewerten einen konkreten Nutzen in der Gegenwart wesentlich stärker, als einen potentiellen Nutzen in der Zukunft. Vielen Menschen fehlt die Geduld oder die Willenskraft, heute auf etwas zu verzichten oder Nachteile in Kauf zu nehmen, um morgen mehr zu haben.
  •  Empfehlung: Baue Systeme, die kurzfristigen Verzicht belohnen und langfristig ungünstiges Verhalten schwieriger machen. 
  • Beispiel: Menschen rauchen, obwohl sie wissen, dass es sie langfristig krank macht. Ein allgemeines Rauchverbot in Kombination mit steigenden Preisen für Zigaretten, machen den Griff zur Zigarette für Raucher (=ungünstiges Verhalten) langfristig schwerer.

Verlust ist stärker als Gewinn – Warum wir Verluste bündeln und Gewinne aufteilen sollten

  • Problem: Bei Veränderungen von Situationen leisten Personen, deren Situation sich verschlechtert, starken Widerstand. Personen deren Situation sich verbessert, unterstützen die Veränderung hingegen wesentlich schwächer.
  • Erklärung: Menschen haben eine starke „Verlust-Aversion“. Verluste werden von Menschen wesentlich stärker wahrgenommen als Gewinne. Die Freude über einen Gewinn, aber auch der Schmerz über einen Verlust, lässt mit fortschreitender Zeitdauer schnell nach.
  •  Empfehlung: Verluste bündeln, Gewinne auf mehrere Etappen aufteilen.  Veränderungen, die als unangenehm empfunden werden, sollten nach Möglichkeit eher in einem großen Schritt umgesetzt werden. Es sollte nicht versucht werden, Schmerzen über Verluste durch Gewinne zu kompensieren.
  • Beispiele: Die Trauer über den unerwarteten Verlust von 50 Euro ist wesentlich stärker als die Freude über einen Gewinn von 50 Euro. Die Freude über eine Gehaltserhöhung von 200 Euro wird nicht doppelt so stark empfunden, wie eine Erhöhung von 100 Euro.

Relativ schlägt Absolut – Warum der Referenzpunkt wichtig ist

  • Problem: Bei der Einschätzung, ob eine Veränderung von Menschen als gut oder schlecht interpretiert wird, ist nicht die objektive Situation, sondern der Referenzpunkt entscheidend.
  • Erklärung: Menschen haben ein gutes Gefühl für relative Vergleiche von Situationen. Für die Bewertung des Preises eines Produktes ist deshalb nicht die Höhe des Preises, sondern der Preis von ähnlichen Produkten ausschlaggebend.
  •  Empfehlung: Bei der Bewertung von Situationen durch Menschen, sollte immer auf mögliche Referenzpunkte geachtet werden. 
  • Beispiel: Bekommt man für eine einzelne Sonntags-Ausfahrt mit dem Carsharing-Auto eine Rechnung von 25 Euro präsentiert und erinnert sich beim eigenen Auto an die Kosten der monatlichen Tankrechnung in Höhe von 80 Euro, so wird der Nutzung eines Carsharing-Autos als teuer eingeschätzt.

Versunkene Kosten – Warum wir ausgegebenes Kapital „zurückverdienen“ wollen

  • Problem: Menschen investieren ungern in ein Projekt, wenn sie sich nicht sicher sind, ob sich diese Investition für sie positiv auswirkt. Haben Menschen aber einmal größere Summen in ein Projekt investiert, tendieren sie dazu, am Projekt festzuhalten und notfalls weitere Summen zu investieren. Auch dann, wenn das Projekt vernünftigerweise abgebrochen werden müsste.
  • Erklärung: Auch dieses Phänomen ist auf Verlustangst zurückzuführen. Menschen haben Angst vor Verlusten und scheuen ein Investment, dass das Risiko eines Verlusts trägt. Haben Menschen einmal eine Investition getätigt, versuchen sie einen möglichen Verlust des bereits ausgegebenen Kapitals nach Möglichkeit zu vermeiden.
  •  Empfehlung: Systeme sollten so konstruiert sein, Personen die Angst vor möglichen Verlusten zu nehmen und sie motivieren in die Nutzung einzusteigen.  Erwünschte Verhaltensweisen sollten in Form von Einmalinvestitionen gestützt werden und ungünstige Verhaltensweisen nicht durch Verlustängste stabilisiert werden.
  • Beispiel: Personen, die eine Jahreskarte für den öffentlichen Verkehr gekauft haben, fahren öfter mit Bus & Bahn, da sie die Kosten der Jahreskarte „abfahren“ möchten.

Fazit – Verhaltensökonomie

Werden oben genannte Prinzipien der Verhaltensökonomie nicht beachtet, können Change Management Projekte, die auf Verhaltensbeeinflussung abzielen, oft große finanzielle, psychologische und soziale Nebenwirkungen haben. Wenn wir die Einflussfaktoren und Treiber für das Verhalten von Menschen besser verstehen, können wir wirksamere Maßnahmen entwickeln, um ungünstige Verhaltensweisen zu verändern.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz und DI Martin Reis

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Holacracy bei FREITAG

FRITZ - Holacracy bei der FREITAG LAB. AG

Kürzlich durfte ich Holacracy bei FREITAG vor Ort erleben – ich bin begeistert! Bisher habe ich mich über Holacracy negativ geäußert, siehe hier und hier. Bei FREITAG, weltbekannt von Taschen aus gebrauchten LKW-Planen, ticken die Uhren ein wenig anders. Folgende Beobachtungen sind mir besonders in Erinnerung geblieben:

Markus und Daniel Freitag

2016 hat das Unternehmen, die klassische Hierarchie mitsamt Geschäftsleitung abgeschafft und die Organisationsform Holacracy eingeführt. Nach eigenem Bekunden war dieser Schritt nur durch das bedingungslosen Commitment der Eigentümer möglich. Wäre dieses Commitment nicht gegeben, wäre der Reiz bei jedem Problem wieder als Feuerwehrmann in die Bresche zu springen viel zu groß.

Start with Why

Für mich vertritt FREITAG die Idee der Kreislaufwirtschaft auf überzeugende Weise. Überspitzt gesagt, sind gebrauchten LKW-Planen ihre Geschäftsgrundlage. Dieser Purpose, Daseinszweck, Reason Why, dient der Firma – auch ohne Führungskräfte – als Nordstern. Richtet die Handlungen der Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel aus. Bei FREITAG liest sich das wie folgt:

WE BELIEVE IN THE NEXT LIFE OF THINGS. THAT’S WHY WE THINK AND ACT IN CYCLES. AND CYCLE.

Reflexion, Reflexion, Reflexion

2014 hat FREITAG noch auf ein klassisches Organigramm gesetzt. Als die üblichen Probleme jeder Hierarchie aufgetreten sind (Silo-Denken, Delegation von Entscheidungen an die Spitze) haben sich die Gründer dazu entschlossen die Geschäftsleitung aufzulösen. Stattdessen diente das Vorbild einer Stadt mit selbst organisierten Zellen.

FRITZ - Holacracy bei der FREITAG LAB. AG

Der Versuch die Geschäftsleitung aufzulösen ist gescheitert, weil sich eine “Schatten Geschäftsleitung” gebildet hat. Formel hat es diese nicht gegeben, informell sehr wohl. Außerdem waren Themen wie Gehalt, Prozesse und Karriere nicht klar genug geregelt.

Nun wäre es das normalste der Welt wieder zum ursprünglichen Betriebssystem zurück zu kehren. Nicht so FREITAG. Reflexion, Reflexion und nochmal Reflexion haben dazu beigetragen aus der Niederlage eine Lernerfahrung zu machen und den nächsten Schritt in Richtung Holacracy zu machen.

Holacracy als Werkzeug

Die Implementierung von Holacracy bei FREITAG hat bei mir den Eindruck hinterlassen, dass sie es als Werkzeug sehen – nicht als Religion. Holacracy liefert ihnen die Werkzeuge um Entscheidungen ohne klassische Hierarchie herbei zu führen. In diesem Zusammenhang möchte ich die Integrative Entscheidungsfindung und die “holaSpirit” besonders hervorheben.

Planung braucht es – halt anders

Klassische Budgetierung gibt es bei FREITAG nicht, ganz im Sinne des Beyond Budgeting Ansatzes. Was es aber gibt ist das “3S-Planning”. Dazu werden strategische Leuchttürme (Zielsetzungen) für die nächsten drei Geschäftsquartale definiert. Zu jedem dieser Leuchttürme gibt es eine priorisierte Aufgaben- bzw. Projektliste. Natürlich alles wunderbar visualisiert – analog versteht sich, nicht digital.

Fazit – Holacracy bei FREITAG

Holacracy als Religion kann ich mir nicht vorstellen. Holacracy als Bereicherung für den eigenen Werkzeugkasten der Organisation sehr wohl. FREITAG hat Pionierarbeit geleistet und das eigens geschaffene Ökosystem um einen weiteren Baustein erfolgreich erweitert.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer Lust hat tiefer einzutauchen, hier das passende Video dazu:

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Zukunft der Personalabteilung

FRITZ Führungskreis HR2030

In der Einladung zum Führungskreis HR 2030 habe ich zur Zukunft der Personalabteilung vollmundig behauptet:

Das Ziel des strategischen Business-Partners, dass viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr hinterherläuft, sondern selbst Leitlinien vorgibt. Wenn in den kommenden Jahren nicht mehr strategischer Input kommt, könnte die interne HR-Abteilung hinfällig werden.

Ich stehe nach wie vor hinter dieser Aussage, möchte sie in diesem Beitrag aber nachschärfen, Hintergründe liefern und einen Blick auf die Zukunft der Personalabteilung wagen.

Woher kommen wir?

Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 – also vor 20 Jahren – das Personalmanagement zum Business-Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss. Für die damalige Zeit eine revolutionäre Forderung, denn nicht umsonst ist die Rollendiskussion rund um HR bis heute durch Ulrichs Vorschlag geprägt. Er sieht vier Schlüsselrollen die HR einnehmen sollte, um Wert zu generieren:

  1. Administrative Expert: Effiziente Prozesse für die HR-Kernaufgaben sicherstellen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Personalverwaltung, Personalverrechnung usw.).
  2. Employee Champion: Zufriedenheit der Mitarbeiter managen.
  3. Change Agent: Veränderungsprozesse gestalten und begleiten.
  4. Strategic Partner: Partner bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen.

In seinem neuen Buch “Victory Through Organization” hat Ulrich sein Modell weiter entwickelt. Inzwischen spricht er von neun Kernkompetenzen, die jede eine Rolle bilden, wie z.B. „Credible Activist“, „Paradox Navigator“ oder „Human Capital Curator“.

Mit der Grundforderung zur Wertschöpfung beizutragen kann ich sehr viel anfangen. Mit den damaligen Rollen kann ich teilweise etwas anfangen. HR als Change Agent – wirklich? Die weiterentwickelten Rollen halte ich für totalen Blödsinn. Modelle sollen durch Abstraktion den Blick fürs Wesentliche schärfen und nicht verwirren.

Wo stehen wir heute?

In meiner Wahrnehmung ist HR in kleineren Unternehmen bis ca. 250 Mitarbeitern schwerpunktmäßig in der Rolle Administrative Expert unterwegs, also als klassischer Personalbeschaffer und -verwalter. Daran ist nichts Verwerfliches – das Business erfordert eben (noch) nicht mehr. In diesem Zusammenhang bin ich auch über Ulrichs kürzlich erfolgte Klarstellung froh: “Die Organisationsstruktur von HR muss zur Geschäftsstruktur passen!”. Anders ausgedrückt: Die Rolle von HR muss zur Entwicklungsphase der Organisation passen.

In mittleren Unternehmen bis ca. 1000 Mitarbeitern kommt zusätzlich die Rolle des “Employee Champion” mit ins Spiel. Wir sprechen also von Themen wie Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche, Zielvereinbarung, Vergütungsmodelle, Weiterbildung usw. Erst in größeren Unternehmen ab ca. 1000 Mitarbeitern und viel größer, wird das Wort Business Partner überhaupt in den Mund genommen. Erst die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht es sich über Sachen wie HR-Fachbereiche oder Shared Service Center Gedanken zu machen.

Jetzt kommt aber das ganz große ABER. In sehr vielen Unternehmen, in denen ich unterwegs bin, hat die HR-Abteilung häufig einen schlechten Ruf, weil sie in der Realität nicht leisten kann, was auf dem Papier versprochen wird. Häufig ist der vermeintliche HR-Partner halt im besten Fall doch nur ein interner Dienstleister. Von Gesprächen auf Augenhöhe keine Spur. Woran liegt das? Ich vermute an den folgenden drei Punkten:

  1. Generell wird bei Kosten im indirekten Bereich gerne gespart. Der Wasserkopf soll ja klein bleiben.
  2. Fehlende oder Ressourcen führen zu einem Fokus auf den administrativen Bereich. Die HR-Kernaufgaben Personalbeschaffung und -verwaltung haben schließlich Vorrang.
  3. Der Fokus auf das Tagesgeschäft verhindert den Aufbau von notwendigen Kompetenzen, um mit dem Business auf Augenhöhe zu sein.

Also in Summe keine böse Sache. Jeder macht was er kann. Aber halt nicht mit genügend Weitblick um die Zukunft der Personalabteilung sicher zu stellen.

Wohin geht die Reise (Teil 1)?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential, Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für die Zukunft der Personalabteilung heißt das ganz konkret, dass Aufgaben in der Personalbeschaffung und -verwaltung wegfallen bzw. automatisiert werden können.

FRITZ - Zukunft der Personalabteilung - Gartner

Wenn diese Aufgaben wegfallen, kann man das zum einen als Gefahr sehen – wird es meinen Job dann überhaupt noch geben? Man kann es aber auch als Chance sehen. Nämlich, dass lästige repetitive Arbeiten wegfallen und im besten Fall Zeit für wichtigere Aufgaben frei wird. Was könnten diese wichtigen Aufgaben sein?

Wohin geht die Reise (Teil 2)?

Wie kann die HR-Abteilung strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Bei der Auswertung der Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass immer wieder Bedürfnisse genannt werden, die im Kern die ureigensten Aufgaben von HR wären:

  1. Erfahrene Gesprächspartner:
    Ich wünsche mir einen ebenbürtigen Sparringspartner rund um alle Personal-Themen. Diese Themen sind…
  2. Persönliche Entwicklung:
    Ich wünsche mir trotz Tagesgeschäft die Möglichkeit mich und meine Mitarbeiter weiterzuentwickeln = Personalentwicklung.
  3. Bereichs- übergreifende Abstimmung:
    Ich wünsche mir einfachere Abstimmungen zwischen den Abteilungen bzw. dass die Schnittstellen besser geregelt sind = Organisationsentwicklung

Um es in einem Satz zusammen zu fassen. Das Business braucht erfahrene Gesprächspartner zu allen PE- und OE-Themen und davon gibt es jede Menge (z.B. Mitarbeiterführung, Führungskräfteentwicklung, Eigenverantwortung stärken, Agile Organisation usw.).

Fazit – Zukunft der Personalabteilung

An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Eingangsstatement zurückkommen. Das Business Partner Modell hat viele gute Diskussionen über den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg in Gang gesetzt. Die Rollendiskussion geht für mich aber am Ziel vorbei, weil sie von Innen getrieben ist. Welche Rolle könnten wir denn einnehmen? Nach dem Motto wünsch dir was. Ich möchte die Frage umdrehen. Welche Rolle sollen wir denn einnehmen? Was wird gefordert? Die Antwort ist klar: Die Zukunft der Personalabteilung liegt darin, erfahrener Gesprächspartner in allen PE- und OE-Themen zu sein. Durch die zunehmende Prozessautomatisierung ist dieser Wunschtraum erstmals in greifbare Nähe gekommen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Gamification – Das Geheimnis der Motivation

FRITZ - Gamification2

Als Gamification wird die Anwendung spiel­typischer Elemente in einem spielfremden Kontext bezeichnet. Nach einem Workshop gemeinsam mit Wolfgang Rathert im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung sehe ich das anders. Nach Rathert ist Gamification Verhaltenssteuerung durch Kontextgestaltung. Diesen Gedanken finde ich spannend!

Wie kann Verhalten beeinflusst werden?

Wie bereits zuvor ausgeführt, kann das Verhalten von Mitarbeitern über vier Stellhebel beeinflusst werden: 1. Verhalten der Führungskraft, 2. Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme, 3. Rahmenbedingungen des Handelns, 4. Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten.

Die Punkte 1, 2 und 4 sind für mich klar. Wie das mit den “Rahmenbedingungen des Handelns” genau funktioniert war für mich bisher unklar. An dieser Stelle scheint Gamification bzw. Kontextgestaltung der Schlüssel zum besseren Verständnis zu sein.

Wieso lohnt es sich den Kontext zu gestalten?

Kannst du dich an “Mensch ärgere dich nicht” erinnern? Das Hoch, wenn man endlich einen 6er würfelt um hinaus zu kommen. Das Tief, wenn man kurz vor dem Ziel rausgeschmissen wird und zurück an den Start muss. Ohne Frage, Spiele können wahnsinnig motivieren.

Eigentlich verrückt, Spielbrett, Würfel, Kegel und wir bleiben stundenlang an einer Sache dran. Kein Wunder, das man Spiel-Verhalten auf andere Kontexte wie z.B. Arbeit übertragen möchte. Aber halt – spätestens seit “Mythos Motivation” wissen wir doch alle: Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren.

Wie passt das nun zusammen? Auf der einen Seite erleben wir Menschen, die beinahe hypnotisch auf ihr Handy starren und nur noch eine Runde spielen wollen. Auf der anderen Seite kann man Menschen nicht motivieren, nur demotivieren.

Was treibt Menschen (beim Spielen) an?

Unheimlich vereinfacht dargestellt hat jeder Mensch Bedürfnisse. Murray spricht von needs und presses. Maslow von Mangel- und Wachstumsbedürfnisse. Rogers von Aktualisierungstendenz. Diese Grundbedürfnisse sind mittels zweier Akronyme gut einprägbar:

  1. SCARF = Status; Certainty; Autonomy; Relatedness; Fairness.
  2. RAMP = Relatedness; Autonomy; Mastery, Purpose.

Sicherlich gibt es noch weitere Grundbedürfnisse. Sicherlich sind diese Grundbedürfnisse nicht bei jedem Menschen gleich ausgeprägt. Wichtig dabei ist, jeder Mensch ist von Haus aus motiviert seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. 

“Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren” hat einen wahren Kern. Man kann Menschen nicht motivieren, sie sind es bereits. Das ist aber nicht die ganze Wahrheit. Man kann ein Umfeld, einen Kontext, einen Rahmen schaffen, indem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können.

Wie wird der Kontext bei Spielen gestaltet?

In Spielen gibt es typische Techniken oder Elemente, die immer wieder zum Einsatz kommen. Hier die Top 10 spieletypischer Techniken, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

  1. Epic Meaning: Repräsentiert etwas Wichtigeres als man selbst ist, in Form einer Geschichte, z.B. Kampf Gut gegen Böse, Zombie-Apokalypse, usw. Ein Handlungsstrang motiviert den Spieler dazu die Aktivität fortzuführen.
  2. Level: Je höher der Level, desto besser der Spieler und desto mehr Features werden im Spiel freigeschalten. Der Eindruck von Fortschritt, Erfolg und Anerkennung, spornt an weiterzuspielen.
  3. Countdown: Repräsentiert eine Restzeit, in der eine bestimmte Aufgabe gelöst werden muss. Ein Countdown ist ein wichtiges Motivationselement, eine Aufgabe so bald wie möglich zu erledigen.
  4. Badges: Medaillen, Abzeichen oder Embleme werden durch das Erfüllen bestimmter Aufgaben oder Quests erlangt. Sehr effektive Form, Anerkennung auszusprechen und den Status darzustellen.
  5. Rangliste: Repräsentiert die Platzierung, welche durch ein Punktesystem, Badges, Achievements und/oder Level errechnen lässt. Spornt den Anwender durch Konkurrenzdenken zum Weitermachen an.
  6. Punkte: Punkte, virtuelles Geld, Sterne, Extraleben für die Bewältigung von bestimmten Aufgaben. Sprechen materialistische Instinkte und das Bedürfnis nach kleinen Belohnungen an.
  7. Verbesserungen: Je weiter der Spieler vorankommt, desto mehr neue Fähigkeiten, Waffen und Befugnisse bekommt er geboten, z.B. in Form von Upgrades oder Power-Ups.
  8. Fortschrittsbalken: Visualisiert den Fortschritt sowie die noch offenen Ziele einer Aufgabe. Solange der Spieler sieht, dass der Balken nicht vollständig ist setzt er in der Regel alles daran, um 100 % zu erreichen.
  9. Teamarbeit: Bildung von Gruppen oder Teams. Die Aufteilung der Menschen in Lager kann dazu beitragen, dass diese sich an Projekten reger beteiligen, sich mit den Teamkollegen identifizieren und motiviert sind, ihre Rivalen zu übertreffen.
  10. Transparenz des Resultats: Repräsentiert das vorzeitige Wissen eines Resultats, z.B. Schwierigkeitsgrad, Zeitaufwand und Höhe der Belohnung.

Diese Techniken oder Elemente dienen dem Zweck, einen Kontext zu gestalten, in dem Menschen beim Spielen ihre Bedürfnisse befriedigen können und deshalb ein sehr motiviertes Verhalten an den Tag legen:

FRITZ - Gamification

Wenn das Spiel z.B. vom Kampf Gut gegen Böse handelt und ich das Böse besiegen möchte, befriedige ich damit mein Bedürfnis nach Purpose bzw. bin ich auf ein übergeordnetes Ziel fokussiert. Wenn ich meinen Charakter auf das nächste Level bringe, befriedige ich mein Bedürfnis nach Mastery und/oder einem höheren Status gegenüber meinen Mitbewerbern. OK, bisher ganz nett, aber was bringt mir das Ganze als Führungskraft?

Wie kann Führung den Kontext gestalten?

Die Anleitung zur Kontextgestaltung ist eigentlich ganz einfach. Spätestens ab Schritt 3 muss man jedoch besonders empathisch vorgehen, denn das Einfühlungsvermögen gibt Aufschluss über die Bedürfnisse anderer Menschen:

  1. Wer ist meine Zielgruppe?
  2. Was ist das gewünschte Zielverhalten?
  3. Welche Bedürfnisse können das Zielverhalten “motivieren”?
  4. Wie gestalte ich den Kontext, um diese Bedürfnis zu befriedigen?

In der nachfolgenden Abbildung sind mögliche Elemente zur Kontextgestaltung für Führungskräfte dargestellt. Die Ziffern 1-4 entsprechen den oben genannten Schritten.

FRITZ - Gamification

Hier einige Beispiele, um die Schritte besser nachvollziehen zu können:

1. Zielverhalten 2. Bedürfnis 3. Kontextgestaltung
Beim Unternehmen bleiben Relatedness Team-Arbeit einführen
Eigenverantwortlich handeln Autonomy Selbstorganisation ermöglichen
Gesamtzusammenhang kennen Purpose Vision und Mission erarbeiten
Probleme kompetent lösen Mastery Weiterbildung fördern
Max. Arbeitsleistung Status Rangliste einführen “Up or Out”

Fazit – Gamification

Verhaltenssteuerung durch Kontextgestaltung erinnert mich stark an Fußball über die Bande spielen. Man nützt das Spielfeld, um sein Ziel zu erreichen. Das funktioniert aber nur wenn man ein Gefühl dafür entwickelt, wohin sich meine Mit- und Gegenspieler bewegen werden. Genauso braucht es in der Führung ein gutes Gespür in welche Richtung es meine Mitarbeiter zieht. Motiviert meinen Mitarbeiter das Bedürfnis nach Status oder nach Relatedness? Wenn ich hier klar bin, kann ich eine geeignete Strategie zur Gamification bzw. Kontextsteuerung entwickeln.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Hinter dem etwas sperrigen Begriff “Wirksamkeitsmessung” versteckt sich im Kern der Wunsch zu wissen, welchen Beitrag indirekte Bereiche wie Marketing, HR und IT zum Geschäftserfolg liefern. Udo Fichtner, Head of Group Human Resources bei Plansee, hat es in seinem Vortrag im Rahmen des Führungskreis Personal, mit folgender Abbildung sehr gut auf den Punkt gebracht:

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Die selbe Diskussion wird im Führungskreis IT unter dem Titel “Business Value der IT und IT-Kennzahlen” geführt. Der Spruch von Henry Ford “Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist” gehört im Führungskreis B2B-Marketing zur Allgemeinbildung.

Woher kommt die Wirksamkeits-Diskussion?

In direkten Bereichen wie Produktion und Vertrieb gibt es “gefühlt” einen direkten Zusammenhang zu Umsatz und Kosten. Bei Investitionen in den Vertrieb (Mitarbeiter, CRM, Training, usw.) möchte ich mehr Umsatz sehen. Bei Investitionen in die Produktion (Automatisierung, Lean, Logistik, usw.) möchte ich weniger Kosten sehen.

Nach derselben Logik sollte das in indirekten Bereichen funktionieren. 1% höhere Marketing-Ausgaben = 3% mehr Umsatz. 2% höhere IT-Ausgaben = 4% weniger Kosten. Da solche Aussagen gewünscht sind, beschäftigen sich viele kluge Köpfe damit, Antworten geben zu können. Ein schönes Beispiel liefert Nicholas Carr im Harvard Business Review vom Mai 2003:

But studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true. (..) The 25 companies that delivered the highest economic returns, for example, spent on average just 0.8% of their revenues on IT, while the typical company spent 3.7%.

Kernaussage: Halte die IT-Ausgaben im Griff, am besten unter 0,8% vom Umsatz, dann gehörst du zu den Gewinnern. Jetzt kann man natürlich sagen, Carr konnte den Hype um IT und Digitalisierung nicht vorhersehen. Darum geht es aber gar nicht.

Was macht Wirksamkeitsmessung so schwierig?

Hinter allen Versuchen die Wirksamkeit zu messen steht die Annahme, dass es zwischen zwei oder mehreren Merkmalen (Variablen) einen Zusammenhang gibt. Nach Carr würde die Annahme lauten: Zwischen den Merkmalen „IT-Investitionen“ und „Profitabilität“ besteht ein Zusammenhang.

Nun ergibt sich aber folgendes Problem. Der statistische Nachweis eines Zusammenhanges ist kein ausreichender Beleg für eine kausale Beeinflussung der abhängigen Variablen durch die unabhängige Variable. Dazu ein bekanntes Beispiel aus der Statistik:

Je mehr Leute in Kentucky heiraten, desto mehr Menschen ertrinken nachdem sie aus einem Fischerboot gefallen sind. Mit einem Korrelationskoeffizienten von r = 0.952 ist dieser Zusammenhang, statistisch gesehen, fast perfekt. Aber sollte man deswegen in Kentucky lieber auf das Heiraten verzichten?

Was will ich damit sagen? Jegliche Form von Wirksamkeitsmessung ist der Versuch eine Kausalität zwischen zwei Merkmalen herzustellen. Da wir das bestenfalls durch ein kontrolliertes Experiment (im Labor) nachweisen könnten, ist der Versuch an sich zum Scheitern verurteilt.

Wie kann Wirksamkeitsmessung dennoch funktionieren?

Nach intensivem Austausch zwischen den Sparringspartnern in den unterschiedlichen Führungskreisen sehe ich grundsätzlich vier Stoßrichtungen:

A) Keine Wirksamkeitsmessung durchführen

In Anbetracht der oben diskutierten Argumente keine Wirksamkeitsmessung durchführen. Stattdessen Vertrauen bei den internen Stakeholdern zu den eigenen Leistungen aufbauen. Hier drei mögliche Maßnahmen:

  • Regel-Meetings mit relevanten Stakeholdern (CEO, CSO, COO, usw.) einführen, um besser in Kontakt zu kommen.
  • Den Marketing-, HR- und IT-Kosten, die jeweiligen Leistungen gegenüberstellen, z.B. im Rahmen eines Monatsberichts (Projekt A bringt €, Projekt B bringt Nutzen,…).
  • Keinen neuen Kennzahlen einführen, dafür Success Stories schreiben und als Kommunikationsinstrument nutzen.

B) Wirksamkeit besser messen

Wie oben bereits angedeutet, können wir uns Kausalitäten durch kontrollierte Experimente annähern. Wenn es sich z.B. um die Wirksamkeit einer Werbemaßnahme handelt, könnten wir durch weglassen (und wieder hinzufügen) prüfen, ob wir beim Umsatz einen Effekt sehen.

Tom DeMarco hat dieses Gedankenexperiment in seinem Roman “Der Termin” durchgeführt. Hört sich ein wenig umständlich an, aber gerade unter Schlagworten wie “HR Analytics“, “Experimentability” oder “Evidenzbasiertes Management” laufen Bestrebungen in diese Richtung.

C) Indirekte an direkte Bereiche heranführen

Unter dem Titel “Marketing-Automation” erlebe ich aktuell ein Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb. Vereinfacht gesagt, stellt sich das Marketing bei diesem Ansatz in den Dienst des Vertriebs und “liefert” ihm qualifizierte Leads. Ähnlich wie es Prof. Dr. Belz schon länger fordert, sollen sich Unternehmen bottom-up durch die realen Handlungen des Kunden leiten lassen.

Somit kann die Wirkung des Marketings in Bezug auf die Kundengewinnung messbar gemacht werden. Analog sehe ich z.B. IT-Projekte oder Recruiting für bestimmte Fachbereiche. Schwieriger wird es bei Leistungen, die keinem direkten Bereich zuordenbar sind, wie z.B. Corporate Identity, Systembetreuung, usw.

D) Die richtigen Fragen stellen

Um auf den eingangs erwähnten Udo Fichtner zurück zu kommen. Seiner Meinung nach, können generische bzw. allgemeingültige Kennzahlen keine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, da sie eben nicht auf die eigene Situation eingehen.

Deshalb macht es Sinn einen Schritt zurück zu gehen und die Frage zu stellen, was wollen wir eigentlich messen um unser Unternehmen besser steuern zu können. Vermutlich spielen dann die Kosten der indirekten Bereiche keine zentrale Rolle mehr. Hier drei Beispiele aus seinem Fragenkatalog:

  • Haben wir die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Schlüsselpositionen?
  • Verstehen unsere Mitarbeiter unsere Strategie und können sie diese übersetzen?
  • In welchem Maße werden Trainingsinhalte in das tägliche Verhalten übertragen?

Fazit – Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Ich habe mich lange davor gedrückt diesen Beitrag zu schreiben, da es keine einfachen Antworten gibt. Dennoch kann man sich der Diskussion rund um die Wirksamkeitsmessung nicht verschließen. Zu Recht würde der Produktionsleiter klagen, dass in seinem Bereich alles gemessen und hinterfragt wird. Warum soll das im Marketing nicht gelten? Allerdings ist die Wirksamkeitsmessung in indirekten Bereichen tatsächlich schwieriger. Hier gilt es mit den relevanten Stakeholdern die Diskussion zu führen, welche Stoßrichtung soll es sein: A) Nicht messen, B) Besser messen oder C) und D) anders messen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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