Ich-Entwicklung bei Führungskräften

Im Rahmen der Vorbereitung für den aktuellen Führungskreis für High Potentials bin ich (wieder einmal) der Frage nachgegangen, was sind eigentlich die Aufgaben von Führungskräften UND wie kann man diese er-lernen. In meinen Recherchen bin ich auf die Führungslandkarte nach Ruth Seliger, das Lean Leadership Modell bei Toyota und das Konzept der Ich-Entwicklung bei Führungskräften nach Jane Loevinger gestoßen.

Führungslandkarte nach Ruth Seliger

In ihrem lesenswerten Buch “Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte” stellt sie gekonnt die vielfältigen Aufgaben von Führung dar. Der für mich zentrale Teil des Modells ist die Führung in der Praxis:

FRITZ Führungskriese - Ich-Entwicklung bei Führungskräften - Führungslandkarte nach Ruth Seliger

In der Praxis hat eine Führungskraft also folgende Aufgaben zu bewerkstelligen:

  • Sich selbst führen: meint zum einen Selbstreflexion – also die Reflexion des eigenen Verhaltens. Zum anderen Selbstorganisation – also die Gestaltung der eigenen Arbeit. Einteilung von Aufgaben, Zeit und Kontakten.
  • Menschen führen: hier geht es darum die Verbindung zwischen Menschen und Organisation sicher zu stellen. Des Weiteren muss der Leistungsprozess von Mitarbeitern gesichert und die Kooperation zwischen Mitarbeitern gesteuert werden.
  • Organisation führen: Entscheiden ist die Kernaufgabe von Organisationsführung. Entscheidungen haben den Sinn, Komplexität zu reduzieren und Sicherheit zu geben.

Zur Erinnerung, bei Führung geht es um die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. Seliger zeigt auf, dass die Aufgaben einer Führungskraft vielfältiger sind, als “nur” Menschen zu führen bzw. deren Verhalten auf Ziele auszurichten. “Sich selbst führen” und “Organisation führen” gehört ebenfalls dazu. Damit sind die Aufgaben einer Führungskraft soweit klar. Nun stellt sich die Frage in welcher Reihenfolge kann man diese Aufgaben er-lernen.

Lean Leadership bei Toyota

Lean Leadership ist das Führungskräfte-Entwicklungsmodell bei Toyota. Meiner Meinung fügt dieses Modell den Überlegungen von Seliger eine interessante Dimension hinzu. Nämlich eine Reihenfolge der genannten Aufgaben einer Führungskraft.

FRITZ Führungskriese - Ich-Entwicklung bei Führungskräften - Lean Leadership Modell

  1. Sich als Führungskraft selbst entwickeln: Sich selbst zu führen, also Selbstreflexion und Selbstorganisation, scheinen die Basis für alles Weitere zu sein.
  2. Andere coachen und entwickeln: Menschen führen bzw. deren Verhalten wirksam beeinflussen, kann nur eine Führungskraft leisten, die sich selbst von der Zuschauertribüne betrachten kann.
  3. Tägliches Kaizen und Vision schaffen: Stufe 3 und 4 umfassen die Führung der Organisation, die erst wirksam bewältigt werden kann, wenn man andere coachen und entwickeln kann.

Somit sind die Aufgaben einer Führungskraft, sowie die Reihenfolge der Erlernbarkeit geklärt. Doch wie kann man nun lernen diese Führungsaufgaben zu beherrschen?

Ich-Entwicklung bei Führungskräften nach Jane Loevinger

Durch den Spiegel-Artikel “Was nach der Leistungsgesellschaft kommt” bin ich an das Modell der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger erinnert worden, welche mit ursprünglich von Dr. Wolfgang Loos näher gebracht wurde. Das empirisch wiederholt untersuchte und bestätigte Modell geht davon aus, dass sich die Entwicklung der Persönlichkeit in 10 Stufen vollzieht. Um den Fokus zu wahren möchte ich an dieser Stellte nur auf vier Stufen genauer eingehen. Wer hier in die Tiefe gehen möchte empfehle ich die Dissertation von Dr. Thomas Binder:

Stufe Anteil Beschreibung
E5 – Rationalistische Stufe 37,1% Rationales Denken und kausale Erklärungen; Beginnende Selbst-Wahrnehmung und Selbstkritik ( Sich selbst führen )
E6 – Eigenbestimmte Stufe 29,7% Selbst definierte Werte, Vorstellungen und Ziele; Gegenseitigkeit in Beziehungen ( Menschen führen )
E7 – Relativierende Stufe 10,6% Die eigene Wahrnehmung bestimmt die Sicht auf die Welt; Relativistische Weltsicht ( Organisation führen )
E8 – Systemische Sicht: 4,6% Ausgebildete Multiperspektivität; Erfassung von Beziehungen; Wiedersprechende Meinungen integrieren; hohe Motivation sich selbst weiter zu entwickeln

Die drei Aufgaben einer Führungskraft scheinen perfekt zu den Stufen E5-E7 der Ich-Entwicklung zu passen. Soll heißen, “Sich selbst führen” ist erst ab Stufe “E5 – Rationalistische Stufe” möglich. Dem entsprechen ca. 37% der untersuchten Personen. “Menschen führen” passt perfekt zu Stufe E6 – Eigenbestimmte Stufe. “Organisation führen” würde ich auf E7 oder E8 verorten.

So what? Für mich scheinen die Aufgaben einer Führungskraft nur durch die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit erlernbar zu sein. Anders ausgedrückt, die Führungskraft muss eine gewisse Ich-Entwicklungsstufe mitbringen, um eine gewisse Wahrnehmung für Führungsaufgaben zu bekommen. Welche Entwicklungsmaßnahmen sind bei der ICH-Entwicklung also förderlich?

Führungsaufgaben erlernen?

Wie Dr. Thomas Binder in seiner Dissertation darstellt gibt es zahlreiche Untersuchungen zu förderlichen und hinderlichen Bedingungen für die Ich-Entwicklung. Im Kern lese ich vier sinnvolle Entwicklungsmaßnahmen heraus:

  1. Umstände/Bedingungen, die andere Reaktionen erfordern, z.B. neue Rollen
  2. Selbstbeobachtung und Reflexion
  3. Beobachtung anderer (soziales Lernen)
  4. Austausch und Rückmeldungen

Fazit – Ich-Entwicklung bei Führungskräften

Wer das Führungshandwerk erlernen möchte oder eine bessere Führungskraft werden möchte (=Führungskräfteentwicklung), für den führt der Weg ausschließlich über die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. In diesem Fall Ich-Entwicklung genannt. Suche dir also ein Umfeld mit den richtigen Peers, tausche dich mit ihnen aus und hole dir Rückmeldung zu deinem eigenen Verhalten. Hört sich sehr nach einem Führungskreis an. Alles andere sind nur nette Methoden oder Tools, die man sicherlich brauchen kann, aber in der Praxis wenig wirksam sind.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz
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Verhaltensökonomie – Change Management für Profis

FRITZ - Verhaltensökonomie - Change Management für Profis

Wie können sich Führungskräfte die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie zu Nutze machen? Anlässlich eines Impulsvortrags mit Gerhard Fehr konnten Partner von FRITZ Führungskreise dieser Frage nachgehen. Hier die wichtigsten Erkenntnisse im Überblick:

Verhaltensökonomie vs. Homo oeconomicus

Im Gegensatz zur Verhaltensökonomie, geht man in der klassischen Wirtschaftswissenschaft davon aus, dass der Mensch Entscheidungen nach dem Modell des Homo oeconomicus trifft. Der Homo oeconomicus ist stets bestrebt, seinen persönlichen Nutzen zu maximieren. Dementsprechend gehen zahlreiche Change Management Ansätze davon aus, dass nur der Nutzen des Einzelnen stimmen muss, um eine erfolgreiche Veränderung herbeizuführen. Die Verhaltensökonomie zeigt jedoch, dass nutzenmaximierende Entscheidungen eher die Ausnahme sind:

FRITZ - Verhaltensökonomie - Change Management für Profis

Bauch schlägt Kopf – Warum wir einfache Entscheidungen bevorzugen

  • Problem: Menschen verhalten sich nicht rational, sondern fällen Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Es fällt uns schwer, vorhandene Alternativen vernünftig zu bewerten und gegeneinander abzuwägen.
  • Erklärung: Der Mensch hat für seine Entscheidungen zwei Systeme zur Verfügung. Einerseits das „System Bauch“ (System 1), das schnell, intuitiv und impulsiv entscheidet und uns wie ein Autopilot leitet. Andererseits das „System Kopf“ (System 2), das gründlich analysiert und Vor- und Nachteile rational bewerten kann. Das System 2 ist allerdings relativ langsam und die Nutzung vergleichsweise anstrengend. Die meisten Entscheidungen werden deshalb von System 1 getroffen. Nur selten wird System 2 eingeschaltet.
  •  Empfehlung: Baue einfache, intuitive Systeme. Es muss gerade im Alltag leicht fallen, sich für ein vernünftiges Verhalten zu entscheiden. 
  • Beispiel: Möchte man gesunde Ernährung von Mitarbeitenden fördern, so muss gesundes Essen den besten Platz auf der Speisekarte haben. Es sollte als gesund erkennbar und billiger sein als ein ungesundes Mittagsmenü.

Fairness – Warum Regeln auch Sanktionen brauchen

  • Problem: In einer Gruppe ist es für erfolgreiches Zusammenarbeiten notwendig, Regeln einzuführen. Gilt diese neue Regel nicht für alle Personen in gleicher Weise, so führt dies zu Frustrationen.
  • Erklärung: Die Verhaltensökonomie zeigt, dass Menschen sich mehrheitlich kooperativ verhalten. Sie erwarten sich aber gleichzeitig, fair behandelt zu werden. Unfair wahrgenommenes Verhalten wird von Menschen emotional sehr stark abgelehnt. Dies kann so weit gehen, dass Personen persönliche Nachteile in Kauf nehmen, um andere Personen zu bestrafen.
  •  Empfehlung: Es sollte keine Regel eingeführt werden, deren Nichteinhaltung nicht sanktioniert werden kann.  Regeln sollten zudem möglichst fair gestaltet sein. Ausnahmen für einzelne Personen sollten klar nachvollziehbar und einfach erklärbar sein.
  • Beispiel: Gehen Menschen davon aus, dass mehr oder weniger alle Menschen Steuern hinterziehen, so werden sie das auch tun. Obwohl ihnen klar ist, dass der Staat auf Steuereinnahmen für die Finanzierung von öffentlichen Dienstleistungen und Infrastruktur angewiesen ist.

Gegenwart schlägt Zukunft – Warum wir lieber kurzfristig angenehme Entscheidungen treffen

  • Problem: Menschen entscheiden sich oft für Verhaltensweisen, die in der Gegenwart angenehm für sie sind. Obwohl sie wissen, dass ihnen diese Entscheidung in der Zukunft geringere Vorteile oder sogar gravierende Nachteile bringen könnte.
  • Erklärung: Viele Menschen bewerten einen konkreten Nutzen in der Gegenwart wesentlich stärker, als einen potentiellen Nutzen in der Zukunft. Vielen Menschen fehlt die Geduld oder die Willenskraft, heute auf etwas zu verzichten oder Nachteile in Kauf zu nehmen, um morgen mehr zu haben.
  •  Empfehlung: Baue Systeme, die kurzfristigen Verzicht belohnen und langfristig ungünstiges Verhalten schwieriger machen. 
  • Beispiel: Menschen rauchen, obwohl sie wissen, dass es sie langfristig krank macht. Ein allgemeines Rauchverbot in Kombination mit steigenden Preisen für Zigaretten, machen den Griff zur Zigarette für Raucher (=ungünstiges Verhalten) langfristig schwerer.

Verlust ist stärker als Gewinn – Warum wir Verluste bündeln und Gewinne aufteilen sollten

  • Problem: Bei Veränderungen von Situationen leisten Personen, deren Situation sich verschlechtert, starken Widerstand. Personen deren Situation sich verbessert, unterstützen die Veränderung hingegen wesentlich schwächer.
  • Erklärung: Menschen haben eine starke „Verlust-Aversion“. Verluste werden von Menschen wesentlich stärker wahrgenommen als Gewinne. Die Freude über einen Gewinn, aber auch der Schmerz über einen Verlust, lässt mit fortschreitender Zeitdauer schnell nach.
  •  Empfehlung: Verluste bündeln, Gewinne auf mehrere Etappen aufteilen.  Veränderungen, die als unangenehm empfunden werden, sollten nach Möglichkeit eher in einem großen Schritt umgesetzt werden. Es sollte nicht versucht werden, Schmerzen über Verluste durch Gewinne zu kompensieren.
  • Beispiele: Die Trauer über den unerwarteten Verlust von 50 Euro ist wesentlich stärker als die Freude über einen Gewinn von 50 Euro. Die Freude über eine Gehaltserhöhung von 200 Euro wird nicht doppelt so stark empfunden, wie eine Erhöhung von 100 Euro.

Relativ schlägt Absolut – Warum der Referenzpunkt wichtig ist

  • Problem: Bei der Einschätzung, ob eine Veränderung von Menschen als gut oder schlecht interpretiert wird, ist nicht die objektive Situation, sondern der Referenzpunkt entscheidend.
  • Erklärung: Menschen haben ein gutes Gefühl für relative Vergleiche von Situationen. Für die Bewertung des Preises eines Produktes ist deshalb nicht die Höhe des Preises, sondern der Preis von ähnlichen Produkten ausschlaggebend.
  •  Empfehlung: Bei der Bewertung von Situationen durch Menschen, sollte immer auf mögliche Referenzpunkte geachtet werden. 
  • Beispiel: Bekommt man für eine einzelne Sonntags-Ausfahrt mit dem Carsharing-Auto eine Rechnung von 25 Euro präsentiert und erinnert sich beim eigenen Auto an die Kosten der monatlichen Tankrechnung in Höhe von 80 Euro, so wird der Nutzung eines Carsharing-Autos als teuer eingeschätzt.

Versunkene Kosten – Warum wir ausgegebenes Kapital „zurückverdienen“ wollen

  • Problem: Menschen investieren ungern in ein Projekt, wenn sie sich nicht sicher sind, ob sich diese Investition für sie positiv auswirkt. Haben Menschen aber einmal größere Summen in ein Projekt investiert, tendieren sie dazu, am Projekt festzuhalten und notfalls weitere Summen zu investieren. Auch dann, wenn das Projekt vernünftigerweise abgebrochen werden müsste.
  • Erklärung: Auch dieses Phänomen ist auf Verlustangst zurückzuführen. Menschen haben Angst vor Verlusten und scheuen ein Investment, dass das Risiko eines Verlusts trägt. Haben Menschen einmal eine Investition getätigt, versuchen sie einen möglichen Verlust des bereits ausgegebenen Kapitals nach Möglichkeit zu vermeiden.
  •  Empfehlung: Systeme sollten so konstruiert sein, Personen die Angst vor möglichen Verlusten zu nehmen und sie motivieren in die Nutzung einzusteigen.  Erwünschte Verhaltensweisen sollten in Form von Einmalinvestitionen gestützt werden und ungünstige Verhaltensweisen nicht durch Verlustängste stabilisiert werden.
  • Beispiel: Personen, die eine Jahreskarte für den öffentlichen Verkehr gekauft haben, fahren öfter mit Bus & Bahn, da sie die Kosten der Jahreskarte „abfahren“ möchten.

Fazit – Verhaltensökonomie

Werden oben genannte Prinzipien der Verhaltensökonomie nicht beachtet, können Change Management Projekte, die auf Verhaltensbeeinflussung abzielen, oft große finanzielle, psychologische und soziale Nebenwirkungen haben. Wenn wir die Einflussfaktoren und Treiber für das Verhalten von Menschen besser verstehen, können wir wirksamere Maßnahmen entwickeln, um ungünstige Verhaltensweisen zu verändern.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz und DI Martin Reis

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Holacracy bei FREITAG

FRITZ - Holacracy bei der FREITAG LAB. AG

Kürzlich durfte ich Holacracy bei FREITAG vor Ort erleben – ich bin begeistert! Bisher habe ich mich über Holacracy negativ geäußert, siehe hier und hier. Bei FREITAG, weltbekannt von Taschen aus gebrauchten LKW-Planen, ticken die Uhren ein wenig anders. Folgende Beobachtungen sind mir besonders in Erinnerung geblieben:

Markus und Daniel Freitag

2016 hat das Unternehmen, die klassische Hierarchie mitsamt Geschäftsleitung abgeschafft und die Organisationsform Holacracy eingeführt. Nach eigenem Bekunden war dieser Schritt nur durch das bedingungslosen Commitment der Eigentümer möglich. Wäre dieses Commitment nicht gegeben, wäre der Reiz bei jedem Problem wieder als Feuerwehrmann in die Bresche zu springen viel zu groß.

Start with Why

Für mich vertritt FREITAG die Idee der Kreislaufwirtschaft auf überzeugende Weise. Überspitzt gesagt, sind gebrauchten LKW-Planen ihre Geschäftsgrundlage. Dieser Purpose, Daseinszweck, Reason Why, dient der Firma – auch ohne Führungskräfte – als Nordstern. Richtet die Handlungen der Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel aus. Bei FREITAG liest sich das wie folgt:

WE BELIEVE IN THE NEXT LIFE OF THINGS. THAT’S WHY WE THINK AND ACT IN CYCLES. AND CYCLE.

Reflexion, Reflexion, Reflexion

2014 hat FREITAG noch auf ein klassisches Organigramm gesetzt. Als die üblichen Probleme jeder Hierarchie aufgetreten sind (Silo-Denken, Delegation von Entscheidungen an die Spitze) haben sich die Gründer dazu entschlossen die Geschäftsleitung aufzulösen. Stattdessen diente das Vorbild einer Stadt mit selbst organisierten Zellen.

FRITZ - Holacracy bei der FREITAG LAB. AG

Der Versuch die Geschäftsleitung aufzulösen ist gescheitert, weil sich eine “Schatten Geschäftsleitung” gebildet hat. Formel hat es diese nicht gegeben, informell sehr wohl. Außerdem waren Themen wie Gehalt, Prozesse und Karriere nicht klar genug geregelt.

Nun wäre es das normalste der Welt wieder zum ursprünglichen Betriebssystem zurück zu kehren. Nicht so FREITAG. Reflexion, Reflexion und nochmal Reflexion haben dazu beigetragen aus der Niederlage eine Lernerfahrung zu machen und den nächsten Schritt in Richtung Holacracy zu machen.

Holacracy als Werkzeug

Die Implementierung von Holacracy bei FREITAG hat bei mir den Eindruck hinterlassen, dass sie es als Werkzeug sehen – nicht als Religion. Holacracy liefert ihnen die Werkzeuge um Entscheidungen ohne klassische Hierarchie herbei zu führen. In diesem Zusammenhang möchte ich die Integrative Entscheidungsfindung und die “holaSpirit” besonders hervorheben.

Planung braucht es – halt anders

Klassische Budgetierung gibt es bei FREITAG nicht, ganz im Sinne des Beyond Budgeting Ansatzes. Was es aber gibt ist das “3S-Planning”. Dazu werden strategische Leuchttürme (Zielsetzungen) für die nächsten drei Geschäftsquartale definiert. Zu jedem dieser Leuchttürme gibt es eine priorisierte Aufgaben- bzw. Projektliste. Natürlich alles wunderbar visualisiert – analog versteht sich, nicht digital.

Fazit – Holacracy bei FREITAG

Holacracy als Religion kann ich mir nicht vorstellen. Holacracy als Bereicherung für den eigenen Werkzeugkasten der Organisation sehr wohl. FREITAG hat Pionierarbeit geleistet und das eigens geschaffene Ökosystem um einen weiteren Baustein erfolgreich erweitert.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer Lust hat tiefer einzutauchen, hier das passende Video dazu:

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Zukunft der Personalabteilung

FRITZ Führungskreis HR2030

In der Einladung zum Führungskreis HR 2030 habe ich zur Zukunft der Personalabteilung vollmundig behauptet:

Das Ziel des strategischen Business-Partners, dass viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr hinterherläuft, sondern selbst Leitlinien vorgibt. Wenn in den kommenden Jahren nicht mehr strategischer Input kommt, könnte die interne HR-Abteilung hinfällig werden.

Ich stehe nach wie vor hinter dieser Aussage, möchte sie in diesem Beitrag aber nachschärfen, Hintergründe liefern und einen Blick auf die Zukunft der Personalabteilung wagen.

Woher kommen wir?

Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 – also vor 20 Jahren – das Personalmanagement zum Business-Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss. Für die damalige Zeit eine revolutionäre Forderung, denn nicht umsonst ist die Rollendiskussion rund um HR bis heute durch Ulrichs Vorschlag geprägt. Er sieht vier Schlüsselrollen die HR einnehmen sollte, um Wert zu generieren:

  1. Administrative Expert: Effiziente Prozesse für die HR-Kernaufgaben sicherstellen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Personalverwaltung, Personalverrechnung usw.).
  2. Employee Champion: Zufriedenheit der Mitarbeiter managen.
  3. Change Agent: Veränderungsprozesse gestalten und begleiten.
  4. Strategic Partner: Partner bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen.

In seinem neuen Buch “Victory Through Organization” hat Ulrich sein Modell weiter entwickelt. Inzwischen spricht er von neun Kernkompetenzen, die jede eine Rolle bilden, wie z.B. „Credible Activist“, „Paradox Navigator“ oder „Human Capital Curator“.

Mit der Grundforderung zur Wertschöpfung beizutragen kann ich sehr viel anfangen. Mit den damaligen Rollen kann ich teilweise etwas anfangen. HR als Change Agent – wirklich? Die weiterentwickelten Rollen halte ich für totalen Blödsinn. Modelle sollen durch Abstraktion den Blick fürs Wesentliche schärfen und nicht verwirren.

Wo stehen wir heute?

In meiner Wahrnehmung ist HR in kleineren Unternehmen bis ca. 250 Mitarbeitern schwerpunktmäßig in der Rolle Administrative Expert unterwegs, also als klassischer Personalbeschaffer und -verwalter. Daran ist nichts Verwerfliches – das Business erfordert eben (noch) nicht mehr. In diesem Zusammenhang bin ich auch über Ulrichs kürzlich erfolgte Klarstellung froh: “Die Organisationsstruktur von HR muss zur Geschäftsstruktur passen!”. Anders ausgedrückt: Die Rolle von HR muss zur Entwicklungsphase der Organisation passen.

In mittleren Unternehmen bis ca. 1000 Mitarbeitern kommt zusätzlich die Rolle des “Employee Champion” mit ins Spiel. Wir sprechen also von Themen wie Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche, Zielvereinbarung, Vergütungsmodelle, Weiterbildung usw. Erst in größeren Unternehmen ab ca. 1000 Mitarbeitern und viel größer, wird das Wort Business Partner überhaupt in den Mund genommen. Erst die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht es sich über Sachen wie HR-Fachbereiche oder Shared Service Center Gedanken zu machen.

Jetzt kommt aber das ganz große ABER. In sehr vielen Unternehmen, in denen ich unterwegs bin, hat die HR-Abteilung häufig einen schlechten Ruf, weil sie in der Realität nicht leisten kann, was auf dem Papier versprochen wird. Häufig ist der vermeintliche HR-Partner halt im besten Fall doch nur ein interner Dienstleister. Von Gesprächen auf Augenhöhe keine Spur. Woran liegt das? Ich vermute an den folgenden drei Punkten:

  1. Generell wird bei Kosten im indirekten Bereich gerne gespart. Der Wasserkopf soll ja klein bleiben.
  2. Fehlende oder Ressourcen führen zu einem Fokus auf den administrativen Bereich. Die HR-Kernaufgaben Personalbeschaffung und -verwaltung haben schließlich Vorrang.
  3. Der Fokus auf das Tagesgeschäft verhindert den Aufbau von notwendigen Kompetenzen, um mit dem Business auf Augenhöhe zu sein.

Also in Summe keine böse Sache. Jeder macht was er kann. Aber halt nicht mit genügend Weitblick um die Zukunft der Personalabteilung sicher zu stellen.

Wohin geht die Reise (Teil 1)?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential, Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für die Zukunft der Personalabteilung heißt das ganz konkret, dass Aufgaben in der Personalbeschaffung und -verwaltung wegfallen bzw. automatisiert werden können.

FRITZ - Zukunft der Personalabteilung - Gartner

Wenn diese Aufgaben wegfallen, kann man das zum einen als Gefahr sehen – wird es meinen Job dann überhaupt noch geben? Man kann es aber auch als Chance sehen. Nämlich, dass lästige repetitive Arbeiten wegfallen und im besten Fall Zeit für wichtigere Aufgaben frei wird. Was könnten diese wichtigen Aufgaben sein?

Wohin geht die Reise (Teil 2)?

Wie kann die HR-Abteilung strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Bei der Auswertung der Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass immer wieder Bedürfnisse genannt werden, die im Kern die ureigensten Aufgaben von HR wären:

  1. Erfahrene Gesprächspartner:
    Ich wünsche mir einen ebenbürtigen Sparringspartner rund um alle Personal-Themen. Diese Themen sind…
  2. Persönliche Entwicklung:
    Ich wünsche mir trotz Tagesgeschäft die Möglichkeit mich und meine Mitarbeiter weiterzuentwickeln = Personalentwicklung.
  3. Bereichs- übergreifende Abstimmung:
    Ich wünsche mir einfachere Abstimmungen zwischen den Abteilungen bzw. dass die Schnittstellen besser geregelt sind = Organisationsentwicklung

Um es in einem Satz zusammen zu fassen. Das Business braucht erfahrene Gesprächspartner zu allen PE- und OE-Themen und davon gibt es jede Menge (z.B. Mitarbeiterführung, Führungskräfteentwicklung, Eigenverantwortung stärken, Agile Organisation usw.).

Fazit – Zukunft der Personalabteilung

An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Eingangsstatement zurückkommen. Das Business Partner Modell hat viele gute Diskussionen über den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg in Gang gesetzt. Die Rollendiskussion geht für mich aber am Ziel vorbei, weil sie von Innen getrieben ist. Welche Rolle könnten wir denn einnehmen? Nach dem Motto wünsch dir was. Ich möchte die Frage umdrehen. Welche Rolle sollen wir denn einnehmen? Was wird gefordert? Die Antwort ist klar: Die Zukunft der Personalabteilung liegt darin, erfahrener Gesprächspartner in allen PE- und OE-Themen zu sein. Durch die zunehmende Prozessautomatisierung ist dieser Wunschtraum erstmals in greifbare Nähe gekommen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Gamification – Das Geheimnis der Motivation

FRITZ - Gamification2

Als Gamification wird die Anwendung spiel­typischer Elemente in einem spielfremden Kontext bezeichnet. Nach einem Workshop gemeinsam mit Wolfgang Rathert im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung sehe ich das anders. Nach Rathert ist Gamification Verhaltenssteuerung durch Kontextgestaltung. Diesen Gedanken finde ich spannend!

Wie kann Verhalten beeinflusst werden?

Wie bereits zuvor ausgeführt, kann das Verhalten von Mitarbeitern über vier Stellhebel beeinflusst werden: 1. Verhalten der Führungskraft, 2. Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme, 3. Rahmenbedingungen des Handelns, 4. Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten.

Die Punkte 1, 2 und 4 sind für mich klar. Wie das mit den “Rahmenbedingungen des Handelns” genau funktioniert war für mich bisher unklar. An dieser Stelle scheint Gamification bzw. Kontextgestaltung der Schlüssel zum besseren Verständnis zu sein.

Wieso lohnt es sich den Kontext zu gestalten?

Kannst du dich an “Mensch ärgere dich nicht” erinnern? Das Hoch, wenn man endlich einen 6er würfelt um hinaus zu kommen. Das Tief, wenn man kurz vor dem Ziel rausgeschmissen wird und zurück an den Start muss. Ohne Frage, Spiele können wahnsinnig motivieren.

Eigentlich verrückt, Spielbrett, Würfel, Kegel und wir bleiben stundenlang an einer Sache dran. Kein Wunder, das man Spiel-Verhalten auf andere Kontexte wie z.B. Arbeit übertragen möchte. Aber halt – spätestens seit “Mythos Motivation” wissen wir doch alle: Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren.

Wie passt das nun zusammen? Auf der einen Seite erleben wir Menschen, die beinahe hypnotisch auf ihr Handy starren und nur noch eine Runde spielen wollen. Auf der anderen Seite kann man Menschen nicht motivieren, nur demotivieren.

Was treibt Menschen (beim Spielen) an?

Unheimlich vereinfacht dargestellt hat jeder Mensch Bedürfnisse. Murray spricht von needs und presses. Maslow von Mangel- und Wachstumsbedürfnisse. Rogers von Aktualisierungstendenz. Diese Grundbedürfnisse sind mittels zweier Akronyme gut einprägbar:

  1. SCARF = Status; Certainty; Autonomy; Relatedness; Fairness.
  2. RAMP = Relatedness; Autonomy; Mastery, Purpose.

Sicherlich gibt es noch weitere Grundbedürfnisse. Sicherlich sind diese Grundbedürfnisse nicht bei jedem Menschen gleich ausgeprägt. Wichtig dabei ist, jeder Mensch ist von Haus aus motiviert seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. 

“Man kann Menschen nicht motivieren, nur demotivieren” hat einen wahren Kern. Man kann Menschen nicht motivieren, sie sind es bereits. Das ist aber nicht die ganze Wahrheit. Man kann ein Umfeld, einen Kontext, einen Rahmen schaffen, indem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können.

Wie wird der Kontext bei Spielen gestaltet?

In Spielen gibt es typische Techniken oder Elemente, die immer wieder zum Einsatz kommen. Hier die Top 10 spieletypischer Techniken, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

  1. Epic Meaning: Repräsentiert etwas Wichtigeres als man selbst ist, in Form einer Geschichte, z.B. Kampf Gut gegen Böse, Zombie-Apokalypse, usw. Ein Handlungsstrang motiviert den Spieler dazu die Aktivität fortzuführen.
  2. Level: Je höher der Level, desto besser der Spieler und desto mehr Features werden im Spiel freigeschalten. Der Eindruck von Fortschritt, Erfolg und Anerkennung, spornt an weiterzuspielen.
  3. Countdown: Repräsentiert eine Restzeit, in der eine bestimmte Aufgabe gelöst werden muss. Ein Countdown ist ein wichtiges Motivationselement, eine Aufgabe so bald wie möglich zu erledigen.
  4. Badges: Medaillen, Abzeichen oder Embleme werden durch das Erfüllen bestimmter Aufgaben oder Quests erlangt. Sehr effektive Form, Anerkennung auszusprechen und den Status darzustellen.
  5. Rangliste: Repräsentiert die Platzierung, welche durch ein Punktesystem, Badges, Achievements und/oder Level errechnen lässt. Spornt den Anwender durch Konkurrenzdenken zum Weitermachen an.
  6. Punkte: Punkte, virtuelles Geld, Sterne, Extraleben für die Bewältigung von bestimmten Aufgaben. Sprechen materialistische Instinkte und das Bedürfnis nach kleinen Belohnungen an.
  7. Verbesserungen: Je weiter der Spieler vorankommt, desto mehr neue Fähigkeiten, Waffen und Befugnisse bekommt er geboten, z.B. in Form von Upgrades oder Power-Ups.
  8. Fortschrittsbalken: Visualisiert den Fortschritt sowie die noch offenen Ziele einer Aufgabe. Solange der Spieler sieht, dass der Balken nicht vollständig ist setzt er in der Regel alles daran, um 100 % zu erreichen.
  9. Teamarbeit: Bildung von Gruppen oder Teams. Die Aufteilung der Menschen in Lager kann dazu beitragen, dass diese sich an Projekten reger beteiligen, sich mit den Teamkollegen identifizieren und motiviert sind, ihre Rivalen zu übertreffen.
  10. Transparenz des Resultats: Repräsentiert das vorzeitige Wissen eines Resultats, z.B. Schwierigkeitsgrad, Zeitaufwand und Höhe der Belohnung.

Diese Techniken oder Elemente dienen dem Zweck, einen Kontext zu gestalten, in dem Menschen beim Spielen ihre Bedürfnisse befriedigen können und deshalb ein sehr motiviertes Verhalten an den Tag legen:

FRITZ - Gamification

Wenn das Spiel z.B. vom Kampf Gut gegen Böse handelt und ich das Böse besiegen möchte, befriedige ich damit mein Bedürfnis nach Purpose bzw. bin ich auf ein übergeordnetes Ziel fokussiert. Wenn ich meinen Charakter auf das nächste Level bringe, befriedige ich mein Bedürfnis nach Mastery und/oder einem höheren Status gegenüber meinen Mitbewerbern. OK, bisher ganz nett, aber was bringt mir das Ganze als Führungskraft?

Wie kann Führung den Kontext gestalten?

Die Anleitung zur Kontextgestaltung ist eigentlich ganz einfach. Spätestens ab Schritt 3 muss man jedoch besonders empathisch vorgehen, denn das Einfühlungsvermögen gibt Aufschluss über die Bedürfnisse anderer Menschen:

  1. Wer ist meine Zielgruppe?
  2. Was ist das gewünschte Zielverhalten?
  3. Welche Bedürfnisse können das Zielverhalten “motivieren”?
  4. Wie gestalte ich den Kontext, um diese Bedürfnis zu befriedigen?

In der nachfolgenden Abbildung sind mögliche Elemente zur Kontextgestaltung für Führungskräfte dargestellt. Die Ziffern 1-4 entsprechen den oben genannten Schritten.

FRITZ - Gamification

Hier einige Beispiele, um die Schritte besser nachvollziehen zu können:

1. Zielverhalten 2. Bedürfnis 3. Kontextgestaltung
Beim Unternehmen bleiben Relatedness Team-Arbeit einführen
Eigenverantwortlich handeln Autonomy Selbstorganisation ermöglichen
Gesamtzusammenhang kennen Purpose Vision und Mission erarbeiten
Probleme kompetent lösen Mastery Weiterbildung fördern
Max. Arbeitsleistung Status Rangliste einführen “Up or Out”

Fazit – Gamification

Verhaltenssteuerung durch Kontextgestaltung erinnert mich stark an Fußball über die Bande spielen. Man nützt das Spielfeld, um sein Ziel zu erreichen. Das funktioniert aber nur wenn man ein Gefühl dafür entwickelt, wohin sich meine Mit- und Gegenspieler bewegen werden. Genauso braucht es in der Führung ein gutes Gespür in welche Richtung es meine Mitarbeiter zieht. Motiviert meinen Mitarbeiter das Bedürfnis nach Status oder nach Relatedness? Wenn ich hier klar bin, kann ich eine geeignete Strategie zur Gamification bzw. Kontextsteuerung entwickeln.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Hinter dem etwas sperrigen Begriff “Wirksamkeitsmessung” versteckt sich im Kern der Wunsch zu wissen, welchen Beitrag indirekte Bereiche wie Marketing, HR und IT zum Geschäftserfolg liefern. Udo Fichtner, Head of Group Human Resources bei Plansee, hat es in seinem Vortrag im Rahmen des Führungskreis Personal, mit folgender Abbildung sehr gut auf den Punkt gebracht:

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Die selbe Diskussion wird im Führungskreis IT unter dem Titel “Business Value der IT und IT-Kennzahlen” geführt. Der Spruch von Henry Ford “Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist” gehört im Führungskreis B2B-Marketing zur Allgemeinbildung.

Woher kommt die Wirksamkeits-Diskussion?

In direkten Bereichen wie Produktion und Vertrieb gibt es “gefühlt” einen direkten Zusammenhang zu Umsatz und Kosten. Bei Investitionen in den Vertrieb (Mitarbeiter, CRM, Training, usw.) möchte ich mehr Umsatz sehen. Bei Investitionen in die Produktion (Automatisierung, Lean, Logistik, usw.) möchte ich weniger Kosten sehen.

Nach derselben Logik sollte das in indirekten Bereichen funktionieren. 1% höhere Marketing-Ausgaben = 3% mehr Umsatz. 2% höhere IT-Ausgaben = 4% weniger Kosten. Da solche Aussagen gewünscht sind, beschäftigen sich viele kluge Köpfe damit, Antworten geben zu können. Ein schönes Beispiel liefert Nicholas Carr im Harvard Business Review vom Mai 2003:

But studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true. (..) The 25 companies that delivered the highest economic returns, for example, spent on average just 0.8% of their revenues on IT, while the typical company spent 3.7%.

Kernaussage: Halte die IT-Ausgaben im Griff, am besten unter 0,8% vom Umsatz, dann gehörst du zu den Gewinnern. Jetzt kann man natürlich sagen, Carr konnte den Hype um IT und Digitalisierung nicht vorhersehen. Darum geht es aber gar nicht.

Was macht Wirksamkeitsmessung so schwierig?

Hinter allen Versuchen die Wirksamkeit zu messen steht die Annahme, dass es zwischen zwei oder mehreren Merkmalen (Variablen) einen Zusammenhang gibt. Nach Carr würde die Annahme lauten: Zwischen den Merkmalen „IT-Investitionen“ und „Profitabilität“ besteht ein Zusammenhang.

Nun ergibt sich aber folgendes Problem. Der statistische Nachweis eines Zusammenhanges ist kein ausreichender Beleg für eine kausale Beeinflussung der abhängigen Variablen durch die unabhängige Variable. Dazu ein bekanntes Beispiel aus der Statistik:

Je mehr Leute in Kentucky heiraten, desto mehr Menschen ertrinken nachdem sie aus einem Fischerboot gefallen sind. Mit einem Korrelationskoeffizienten von r = 0.952 ist dieser Zusammenhang, statistisch gesehen, fast perfekt. Aber sollte man deswegen in Kentucky lieber auf das Heiraten verzichten?

Was will ich damit sagen? Jegliche Form von Wirksamkeitsmessung ist der Versuch eine Kausalität zwischen zwei Merkmalen herzustellen. Da wir das bestenfalls durch ein kontrolliertes Experiment (im Labor) nachweisen könnten, ist der Versuch an sich zum Scheitern verurteilt.

Wie kann Wirksamkeitsmessung dennoch funktionieren?

Nach intensivem Austausch zwischen den Sparringspartnern in den unterschiedlichen Führungskreisen sehe ich grundsätzlich vier Stoßrichtungen:

A) Keine Wirksamkeitsmessung durchführen

In Anbetracht der oben diskutierten Argumente keine Wirksamkeitsmessung durchführen. Stattdessen Vertrauen bei den internen Stakeholdern zu den eigenen Leistungen aufbauen. Hier drei mögliche Maßnahmen:

  • Regel-Meetings mit relevanten Stakeholdern (CEO, CSO, COO, usw.) einführen, um besser in Kontakt zu kommen.
  • Den Marketing-, HR- und IT-Kosten, die jeweiligen Leistungen gegenüberstellen, z.B. im Rahmen eines Monatsberichts (Projekt A bringt €, Projekt B bringt Nutzen,…).
  • Keinen neuen Kennzahlen einführen, dafür Success Stories schreiben und als Kommunikationsinstrument nutzen.

B) Wirksamkeit besser messen

Wie oben bereits angedeutet, können wir uns Kausalitäten durch kontrollierte Experimente annähern. Wenn es sich z.B. um die Wirksamkeit einer Werbemaßnahme handelt, könnten wir durch weglassen (und wieder hinzufügen) prüfen, ob wir beim Umsatz einen Effekt sehen.

Tom DeMarco hat dieses Gedankenexperiment in seinem Roman “Der Termin” durchgeführt. Hört sich ein wenig umständlich an, aber gerade unter Schlagworten wie “HR Analytics“, “Experimentability” oder “Evidenzbasiertes Management” laufen Bestrebungen in diese Richtung.

C) Indirekte an direkte Bereiche heranführen

Unter dem Titel “Marketing-Automation” erlebe ich aktuell ein Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb. Vereinfacht gesagt, stellt sich das Marketing bei diesem Ansatz in den Dienst des Vertriebs und “liefert” ihm qualifizierte Leads. Ähnlich wie es Prof. Dr. Belz schon länger fordert, sollen sich Unternehmen bottom-up durch die realen Handlungen des Kunden leiten lassen.

Somit kann die Wirkung des Marketings in Bezug auf die Kundengewinnung messbar gemacht werden. Analog sehe ich z.B. IT-Projekte oder Recruiting für bestimmte Fachbereiche. Schwieriger wird es bei Leistungen, die keinem direkten Bereich zuordenbar sind, wie z.B. Corporate Identity, Systembetreuung, usw.

D) Die richtigen Fragen stellen

Um auf den eingangs erwähnten Udo Fichtner zurück zu kommen. Seiner Meinung nach, können generische bzw. allgemeingültige Kennzahlen keine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, da sie eben nicht auf die eigene Situation eingehen.

Deshalb macht es Sinn einen Schritt zurück zu gehen und die Frage zu stellen, was wollen wir eigentlich messen um unser Unternehmen besser steuern zu können. Vermutlich spielen dann die Kosten der indirekten Bereiche keine zentrale Rolle mehr. Hier drei Beispiele aus seinem Fragenkatalog:

  • Haben wir die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Schlüsselpositionen?
  • Verstehen unsere Mitarbeiter unsere Strategie und können sie diese übersetzen?
  • In welchem Maße werden Trainingsinhalte in das tägliche Verhalten übertragen?

Fazit – Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Ich habe mich lange davor gedrückt diesen Beitrag zu schreiben, da es keine einfachen Antworten gibt. Dennoch kann man sich der Diskussion rund um die Wirksamkeitsmessung nicht verschließen. Zu Recht würde der Produktionsleiter klagen, dass in seinem Bereich alles gemessen und hinterfragt wird. Warum soll das im Marketing nicht gelten? Allerdings ist die Wirksamkeitsmessung in indirekten Bereichen tatsächlich schwieriger. Hier gilt es mit den relevanten Stakeholdern die Diskussion zu führen, welche Stoßrichtung soll es sein: A) Nicht messen, B) Besser messen oder C) und D) anders messen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Die Essenz der Agilität

Was ist die Essenz der Agilität? Am 6. Juni 2007 hatte ich im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung das erste Mal Kontakt mit der agilen Welt. Der Vortrag von Dr. Andreas Wintersteiger hatte den Titel “Agile Project Management with Scrum”.  Seit damals habe ich weit über 100 Vorträge zum Thema Agilität gehört und frage mich inzwischen worum geht’s hier eigentlich noch?

Was damals als moderne Projektmanagement-Methode klar verortet war, ist heute zu einem Modebegriff geworden, der für ALLES und NICHTS steht. Wer heute nicht agil (und digital) ist der gehört einfach nicht mehr dazu. Mich persönlich nervt das eigentlich nur noch, wenn man nicht sagen kann was man damit meint. Inzwischen habe ich jedoch ein Muster entdeckt, von dem ich euch erzählen möchte…

Was ist die Essenz der Agilität für Fachberater?

Wenn man Vorträge von Fachberatern hört dann ist Agilität im Kern eine Methode. Anders gesagt, wer die Methode anwendet ist agil. Vielen Software-Entwicklungsteams haben mit SCRUM ihre Reise in die agile Welt gestartet. Als eine von mehreren möglichen agilen Methoden. Dazu habe ich bereits des Öfteren geschrieben: hier, hier, hier und hier.

Da SCRUM besonders cool war (und ist) hat auch selten jemand danach gefragt ob das den die richtige Methode für die eigene Arbeit ist. Schließlich hat es in anderen Firmen funktioniert, also muss es auch bei uns funktionieren. Das ein agiles Vorgehensmodell erst Sinn macht, wenn sich min. 30% der definierten Anforderungen pro Monat ändern, wollte (und will) auch niemand so richtig hören.

Vor diesem Hintergrund verwundern einen die zahlreichen Unternehmen nicht, in denen SCRUM inzwischen ein Schimpfwort darstellt. In denen ScrumBut zur Tagesordnung gehört. In denen Holacracy ein sehr begrenzter Versuch geblieben ist. Wenn die Fachberater scheitern schlägt die Stunde der Prozessberater…

Was ist die Essenz der Agilität für Prozessberater?

Für den Prozessberater ist das “richtige” Verhalten der Führungskräfte die Essenz der Agilität. Deren Verhalten bzw. Einstellung hat nämlich einen wesentlich größeren Hebel als es SCRUM je haben könnte. Um das Verhalten aller Führungskräfte im Unternehmen auszurichten, möchte der Prozessberater am gemeinsamen Führungsverständnis arbeiten, wenn nicht sogar an den gemeinsamen Werten aller Mitarbeiter. Im Fall von SCRUM wird das agiles Manifest ein wichtiger Nordstern sein:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Um die Zauberformel auf den Punkt zu bringen: Wenn wir die “richtigen” agilen Werte (Anpassung, Flexibilität, Schnelligkeit, Verantwortung, usw.) in unserem Leitbild verankert haben, dann ergibt sich Agilität von selbst. Und ohne dass wir es bemerkt haben, sind wir mitten in einem Kulturveränderungs-Projekt. Was natürlich nicht fehlen darf ist die übliche Story: Der Markt verändert sich immer schneller, deshalb müssen Organisationen anpassungsfähiger werden. So, was ist nun der richtige Ansatz? Worin besteht die Essenz der Agilität?

Fazit – Essenz der Agilität

Wenn ich meinen Sparringspartnern Agilität erklären möchte, verwende ich einen Eisberg, der wie folgt aussieht:

FRITZ - Essenz der Agilität

Fachberater sehen den Eisberg von oben und kommen über Methoden, Tools und Praktiken. Prozessberater sehen den Eisberg von unten und kommen über Werte und Prinzipien. Beide werten den jeweils anderen ab, weil sie unterschiedliche Dinge verkaufen wollen. Meiner Meinung braucht es beides, allerdings muss man ja mal irgendwo anfangen. Stand heute erachte ich den Weg über Methoden wie SCRUM & Co als den einfacheren Weg. ABER nur wenn der Anpassungsbedarf (>30%) groß genug ist bzw. die Lösung zum Problem passt.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Führungsmodelle nach Roger Romano

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreis Vertrieb präsentierte Roger Romano einen Überblick aktueller Führungsmodelle, den ich mit euch teilen möchte.

Führungsmodell vs. Führungsstil

Die beiden Begriffe Führungsmodell und Führungsstil werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Für Romano sind Führungsstile eine Unterkategorie von Führungsmodellen, d.h. Stile können in beinahe allen Modellen vorkommen.

Wertorientierte Führungsmodelle

Die Führungsforschung konzentrierte sich bis Ende der 60er Jahre auf das Verhalten des Führenden. In dieser Tradition stehen die drei bekannten Führungsstile nach Kurt Lewin: autoritär, kooperativ und laissez-faire.

FRITZ - Führungsmodelle - Führungsstile nach Kurt Lewin im Vergleich

Romano fasst diese Führungsstile als wertorientiertes Führungsmodell zusammen, weil dabei ein stabiler Zusammenhang von Werthaltung und Führungsstil angenommen wird. D.h. je nach vorherrschender Werthaltung bei der Führungskraft wird, ein bestimmter Führungsstil bevorzugt. Als Patriarch ein einem traditionellen Familienunternehmen liegt der autoritäre Führungsstil einfach näher als andere.

Dyadische Führung

Bisher unbekannt war für mich der Ansatz der Führungsdyaden. Dabei wird angenommen, dass es kein generalisierbares Führungsverhalten über alle Mitarbeiter eines Vorgesetzten gibt. Stattdessen gibt es spezifische Zweierbeziehungen (Dyaden) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Im Endausbau passt sich die Führungskraft auf jeden Mitarbeiter an, je nach seinen Bedürfnissen – und nicht umgekehrt. Vermutlich kann man den situativen Führungsstil unter die Dyadische Führung einreihen, der bis Anfang der 80er Jahre die Forschung dominiert hat.

Transformationale Führung

Seit Mitte der 80er Jahre rückten zahlreiche Ansätze zur „charismatischen Führung“ in den Vordergrund (Bass 1985; Tichy & Devanna 1986; Conger & Kanungo 1988). Quasi eine Kombination von Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten in Anbetracht der jeweiligen Situation – unter der Tarnkappe des transformationalen Führungsstils.

Transformationale Führung versucht durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung durch persönlichen Einsatz zu erreichen. An die Stelle egoistischer Ziele sollen übergeordnete Ziele und Werte treten.

FRITZ - Führungsmodelle - Transformationale vs. Transaktionale Führung

Messbare Verhaltensweisen der Führungskraft, welche die “Wandlung” herbeiführen, sind u.a. die Vermittlung attraktiver Visionen, Anregung von kreativem und innovativem Denken sowie individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter.

Fazit – Führungsmodelle

Wie sich zeigt, kann die Führungsforschung keine gesicherten Aussagen zur Überlegenheit eines bestimmten Führungsmodell oder Führungsstil treffen. Es kann also niemals darum gehen ein bestimmtes Führungsverhalten bestmöglich zu imitieren. Vielmehr geht es darum regelmäßig über die eigene Person und Situation zu reflektieren. Welches Führungsmodell ist bei uns im Unternehmen dominant? Welches Führungsmodell ist mein persönlicher Favorit? Wie gehe ich damit um, wenn ich anders geführt werde, als ich selbst führe? Wie gehe ich damit um, wenn ich über den persönlichen Kontakt geführt habe und nun den Rahmen gestalten sollte?

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Macht und Führung in Organisationen

FRITZ Macht und Führung

Wer sich mit Führung beschäftigt, kommt um den Begriff Macht nicht herum. Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung von Menschen. Verhaltensbeeinflussung kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen erfolgen. Die Frage wie stark diese Beeinflussung durch die Führungskraft ausfällt, wird in der Literatur regelmäßig über das Konstrukt Macht (und Vertrauen) erfasst.

Was ist Macht?

“Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487

Macht stellt (neben Vertrauen) somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung (=Führung) überhaupt erst ermöglicht. Dieses Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen.

FRITZ Macht und Führung

Welche Formen der Macht gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein Schema von fünf Kategorien der Macht entworfen, das heute um eine sechste Kategorie ergänzt wird:

  1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
  2. Bestrafung: Entlassung, unangenehmen Aufgaben, …
  3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
  4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
  5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
  6. Information: Ich weiß etwas das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining mit Dr. Klaus Lassert wurde auch die Wirkung der Person thematisiert. Damit sind Faktoren wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz gemeint.

Wie viel Macht habe ich?

Um diese Frage zu beantworten, ist es zunächst einmal wichtig die Machtformen zu kennen, die einem selbst zur Verfügung stehen. Insbesondere dann, wenn man ohne Weisungsbefugnis führen muss (Laterale Führung). Hier einige Fragen zur Reflektion:

  • Kann ich meinen Mitarbeiter in irgendeiner Form belohnen/bestrafen? Ihm Vorteile geben/nehmen?
  • Auf welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
  • Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind hier wichtig?
  • In welchen Fachbereichen weiß ich ggfs. mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
  • Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen (noch) nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen ggfs. nutzen?

Anschließend können die identifizierten Machtpotentiale in der Führung ganz bewusst genutzt werden, um das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Wenn es sich aber nicht um meinen Einflussbereich handelt, muss eine andere Frage beantwortet werden.

Wie viel Macht haben meine Mitspieler?

In diesem Zusammenhang nutze ich in Führungskreisen sehr gerne eine spezielle Form der Stakeholder-Analyse. Dabei werden die Mitspieler quasi live in den Raum geholt. Hier die Schritte im groben Überblick:

  1. Wer sind die fünf wichtigsten Stakeholder für dich?
  2. Was ist die Erwartung der fünf Stakeholder an dich?
  3. Ein Statement pro Stakeholder an den Fallgeber.
  4. Interview durch Moderator mit Fallgeber zur Problemstellung.
  5. Resonanzrunde durch die Stakeholder.
  6. Feedback durch den Fallgeber.

Durch diese “Simulation” werden die Machtverhältnisse in Bezug auf eine Rolle oder ein Problem sehr schnell deutlich. Dadurch erhält man häufig eine vollkommen andere Perspektive auf mögliche Lösungen für ein spezielles Problem.

Wie spielen Hierarchie, Macht und Führung zusammen?

Wenn Macht als Potenzial zur Verhaltensbeeinflussung (=Führung) verstanden wird, ist auch der Nutzen von Hierarchie offensichtlich. Hierarchie ist ein Mechanismus der Organisation, um ausgewählten Mitgliedern (=Führungskräfte) die Macht zu verleihen, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.

Konkret können Führungskräfte aufgrund der verliehenen Macht belohnen (z.B. Gehaltserhöhung) und bestrafen (z.B. Entlassung). Sie stehen im besonderen Fokus ihrer Mitarbeiter und können damit über ihre Vorbildfunktion Einfluss nehmen. Nicht zuletzt haben sie häufig einen höheren Informationsstand und können diesen in die eine oder andere Richtung nutzen.

Somit lässt sich Macht als ein Mittel begreifen, um Entscheidungsfähigkeit in Organisation sicher zu stellen. So ist es nicht verwunderlich das auch in Geschäftsleitungen eine Person bestimmt wird, genannt CEO, der im Zweifels- oder Konfliktfall entscheiden kann. Je höher eine Person in der Hierarchie steht, desto höher die mit der Rolle verbundene Macht.

Fazit – Macht und Führung

Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen. Die Stärke der Verhaltensbeeinflussung wird durch die vorhandene Macht (und Vertrauen) bestimmt. Macht und Führung sind also kein Widerspruch, sondern ein notwendiges Zusammenspiel. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich, die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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CYNEFIN – Über Probleme und Lösungen

FRITZ-Cynefin

Experiment Teil 1

Lieber Leser, ich möchte dich mit diesem Beitrag auf ein kleines Experiment einladen mit dem Namen CYNEFIN. Bitte notiere dir auf einem leeren Blatt Papier alle Probleme die aktuell auf deinem Schreibtisch liegen. Wenige Stichworte sind ausreichend. In einer Minute hast du sicherlich 20 Probleme gefunden.

Über Probleme

Auf meiner Liste stehen die unterschiedlichsten Probleme von Führungskräften. Mit meinen antrainierten Lösungsstrategien scheinen manche davon sehr gut bearbeitbar. Andere wiederum nicht. Vor diesem Hintergrund bin ich auf die Suche nach einem Modell gegangen, dass mir hier mehr Klarheit verschaffen kann. In diesem Zusammenhang bin ich in einem Harvard Business Review Artikel von 2007 auf das CYNEFIN-Framework von Dave Snowden aufmerksam geworden. Im Kern werden beim CYNEFIN-Framework vier verschiedene Problemkategorien beschrieben:

FRITZ-Cynefin

Einfache Probleme

Bei einfachen Problemen ist Ursache und Wirkung offensichtlich. Daher gibt es für einfache Probleme auch  EINE  richtige Antwort. Als Beispiel fällt mir ein Bestellprozess in einem beliebigen Online-Shop ein. Einfache Probleme lassen sich übrigens hervorragend automatisieren bzw. digitalisieren:

FRITZ-Cynefin-Simple

Komplizierte Probleme

Bei komplizierten Problemen ist Ursache und Wirkung zwar vorhanden, aber es braucht einen Experten für die Analyse des Problems. Wenn mein Auto Öl verliert kann das mehrere Ursachen haben. Ein geübter Experte in der Autowerkstatt (=Mechaniker) kann das Problem aber schnell eingrenzen und lösen. Automatisierung ist hier nur noch bis zu einem gewissen Grad sinnvoll – Schlagwort Expertensysteme:

FRITZ-Cynefin-Complicated

Komplexe Probleme

Bei komplexen Problemen ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung unklar. Die Analyse durch einen Experten hilft an dieser Stelle auch nicht weiter. Es gibt  KEINE  richtige(n) Antwort(en), sondern nur die Möglichkeit mit Hypothesen zu arbeiten und in den Experimentiermodus zu schalten. Automatisierung ist hier ein Ding der Unmöglichkeit. Wir können lediglich auf erkennbare Muster hoffen, die wir in Form von “Lessons Learned” niederschreiben:

FRITZ-Cynefin-Complex

Chaotische Probleme

Bei chaotischen Problemen ist kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung vorhanden. Hier hilft es nur nach dem (Notfall-)Protokoll zu handeln. Chaotische Probleme sind relativ selten anzutreffen. Sie bieten aber immer die Chance zur Innovation, weil sich das bisherige Muster oder System auf unerklärliche Weise auslöscht:

FRITZ-Cynefin-Chaotic

Experiment Teil 2

Nimm nun deine Liste mit ca. 20 Problemen und ordne diese den vorgestellten Problemkategorien zu. Welche deiner Probleme sind einfach, kompliziert, komplex oder gar chaotisch? Bitte zähle anschließend wie viele Probleme in welche Kategorie fallen.

FRITZ Führungskräfte Feedback

 

Wenn ich das Experiment in Führungskreisen mache, erhalte ich üblicherweise eine Normal- oder Gauß-Verteilung, z.B. 15 einfache Probleme – 21 komplizierte Probleme – 15 komplexe Probleme.

Bei der Auswertung zeigt sich folgender Zusammenhang:  Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto häufiger werden komplexe Probleme . D.h. der Grad an Unwissenheit oder Unsicherheit nimmt zu. Das liegt aber nicht an der Führungskraft, sondern an komplexen Problemen, die keine richtigen Antworten ermöglichen.

 

Über Lösungen

Jeder von uns hat seine antrainierten Lösungsstrategien. Jetzt kommt das ABER. Diese Strategien können manchmal richtig sein, manchmal aber auch furchtbar falsch, je nach Problemkategorie. Wenn man das CYNEFIN-Framework befolgt, lautet die richtige Lösungsstrategie wie folgt:

  • Einfache Probleme: Keine langen Diskussionen. Befehl und Kontrolle führen am schnellsten zum Ziel. Einfache Probleme sollten automatisiert/digitalisiert werden.
  • Komplizierte Probleme: Suche dir den richtigen Experten. Durch seine Erfahrung wird er das Problem schnell analysieren können und die richtige(n) Lösung(en) ableiten.
  • Komplexe Probleme: Stelle durch Führungskräfte-Feedback Multiperspektivität her. Setze Leitplanken und führe Experimente durch, bis sich ein Muster ergibt.
  • Chaotische Probleme: Nicht denken oder diskutieren, sondern handeln. Bei einer Notfallevakuierung bleibt auch keine Zeit für eine Lagebesprechung.

Fazit – CYNEFIN

Das CYNEFIN-Framework hilft dabei Probleme zu kategorisieren, im Hinblick auf den Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Je nachdem in welcher Kategorie sich das Problem befindet, bieten sich unterschiedliche Lösungsstrategie an. Der Markt für Wahrheiten ist groß, aber bei komplexen Problemen voran zu gehen und zu sagen ich kenne die Lösung ist einfach dumm.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. CYNEFIN ist ein walisisches Wort, das üblicherweise mit “Lebensraum” oder “Platz” übersetzt wird.

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