Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Hinter dem etwas sperrigen Begriff “Wirksamkeitsmessung” versteckt sich im Kern der Wunsch zu wissen, welchen Beitrag indirekte Bereiche wie Marketing, HR und IT zum Geschäftserfolg liefern. Udo Fichtner, Head of Group Human Resources bei Plansee, hat es in seinem Vortrag im Rahmen des Führungskreis Personal, mit folgender Abbildung sehr gut auf den Punkt gebracht:

Nils Baumann - Wirksamkeitsmessung

Die selbe Diskussion wird im Führungskreis IT unter dem Titel “Business Value der IT und IT-Kennzahlen” geführt. Der Spruch von Henry Ford “Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist” gehört im Führungskreis B2B-Marketing zur Allgemeinbildung.

Woher kommt die Wirksamkeits-Diskussion?

In direkten Bereichen wie Produktion und Vertrieb gibt es “gefühlt” einen direkten Zusammenhang zu Umsatz und Kosten. Bei Investitionen in den Vertrieb (Mitarbeiter, CRM, Training, usw.) möchte ich mehr Umsatz sehen. Bei Investitionen in die Produktion (Automatisierung, Lean, Logistik, usw.) möchte ich weniger Kosten sehen.

Nach derselben Logik sollte das in indirekten Bereichen funktionieren. 1% höhere Marketing-Ausgaben = 3% mehr Umsatz. 2% höhere IT-Ausgaben = 4% weniger Kosten. Da solche Aussagen gewünscht sind, beschäftigen sich viele kluge Köpfe damit, Antworten geben zu können. Ein schönes Beispiel liefert Nicholas Carr im Harvard Business Review vom Mai 2003:

But studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true. (..) The 25 companies that delivered the highest economic returns, for example, spent on average just 0.8% of their revenues on IT, while the typical company spent 3.7%.

Kernaussage: Halte die IT-Ausgaben im Griff, am besten unter 0,8% vom Umsatz, dann gehörst du zu den Gewinnern. Jetzt kann man natürlich sagen, Carr konnte den Hype um IT und Digitalisierung nicht vorhersehen. Darum geht es aber gar nicht.

Was macht Wirksamkeitsmessung so schwierig?

Hinter allen Versuchen die Wirksamkeit zu messen steht die Annahme, dass es zwischen zwei oder mehreren Merkmalen (Variablen) einen Zusammenhang gibt. Nach Carr würde die Annahme lauten: Zwischen den Merkmalen „IT-Investitionen“ und „Profitabilität“ besteht ein Zusammenhang.

Nun ergibt sich aber folgendes Problem. Der statistische Nachweis eines Zusammenhanges ist kein ausreichender Beleg für eine kausale Beeinflussung der abhängigen Variablen durch die unabhängige Variable. Dazu ein bekanntes Beispiel aus der Statistik:

Je mehr Leute in Kentucky heiraten, desto mehr Menschen ertrinken nachdem sie aus einem Fischerboot gefallen sind. Mit einem Korrelationskoeffizienten von r = 0.952 ist dieser Zusammenhang, statistisch gesehen, fast perfekt. Aber sollte man deswegen in Kentucky lieber auf das Heiraten verzichten?

Was will ich damit sagen? Jegliche Form von Wirksamkeitsmessung ist der Versuch eine Kausalität zwischen zwei Merkmalen herzustellen. Da wir das bestenfalls durch ein kontrolliertes Experiment (im Labor) nachweisen könnten, ist der Versuch an sich zum Scheitern verurteilt.

Wie kann Wirksamkeitsmessung dennoch funktionieren?

Nach intensivem Austausch zwischen den Sparringspartnern in den unterschiedlichen Führungskreisen sehe ich grundsätzlich vier Stoßrichtungen:

A) Keine Wirksamkeitsmessung durchführen

In Anbetracht der oben diskutierten Argumente keine Wirksamkeitsmessung durchführen. Stattdessen Vertrauen bei den internen Stakeholdern zu den eigenen Leistungen aufbauen. Hier drei mögliche Maßnahmen:

  • Regel-Meetings mit relevanten Stakeholdern (CEO, CSO, COO, usw.) einführen, um besser in Kontakt zu kommen.
  • Den Marketing-, HR- und IT-Kosten, die jeweiligen Leistungen gegenüberstellen, z.B. im Rahmen eines Monatsberichts (Projekt A bringt €, Projekt B bringt Nutzen,…).
  • Keinen neuen Kennzahlen einführen, dafür Success Stories schreiben und als Kommunikationsinstrument nutzen.

B) Wirksamkeit besser messen

Wie oben bereits angedeutet, können wir uns Kausalitäten durch kontrollierte Experimente annähern. Wenn es sich z.B. um die Wirksamkeit einer Werbemaßnahme handelt, könnten wir durch weglassen (und wieder hinzufügen) prüfen, ob wir beim Umsatz einen Effekt sehen.

Tom DeMarco hat dieses Gedankenexperiment in seinem Roman “Der Termin” durchgeführt. Hört sich ein wenig umständlich an, aber gerade unter Schlagworten wie “HR Analytics“, “Experimentability” oder “Evidenzbasiertes Management” laufen Bestrebungen in diese Richtung.

C) Indirekte an direkte Bereiche heranführen

Unter dem Titel “Marketing-Automation” erlebe ich aktuell ein Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb. Vereinfacht gesagt, stellt sich das Marketing bei diesem Ansatz in den Dienst des Vertriebs und “liefert” ihm qualifizierte Leads. Ähnlich wie es Prof. Dr. Belz schon länger fordert, sollen sich Unternehmen bottom-up durch die realen Handlungen des Kunden leiten lassen.

Somit kann die Wirkung des Marketings in Bezug auf die Kundengewinnung messbar gemacht werden. Analog sehe ich z.B. IT-Projekte oder Recruiting für bestimmte Fachbereiche. Schwieriger wird es bei Leistungen, die keinem direkten Bereich zuordenbar sind, wie z.B. Corporate Identity, Systembetreuung, usw.

D) Die richtigen Fragen stellen

Um auf den eingangs erwähnten Udo Fichtner zurück zu kommen. Seiner Meinung nach, können generische bzw. allgemeingültige Kennzahlen keine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, da sie eben nicht auf die eigene Situation eingehen.

Deshalb macht es Sinn einen Schritt zurück zu gehen und die Frage zu stellen, was wollen wir eigentlich messen um unser Unternehmen besser steuern zu können. Vermutlich spielen dann die Kosten der indirekten Bereiche keine zentrale Rolle mehr. Hier drei Beispiele aus seinem Fragenkatalog:

  • Haben wir die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Schlüsselpositionen?
  • Verstehen unsere Mitarbeiter unsere Strategie und können sie diese übersetzen?
  • In welchem Maße werden Trainingsinhalte in das tägliche Verhalten übertragen?

Fazit – Wirksamkeitsmessung in Marketing, HR und IT

Ich habe mich lange davor gedrückt diesen Beitrag zu schreiben, da es keine einfachen Antworten gibt. Dennoch kann man sich der Diskussion rund um die Wirksamkeitsmessung nicht verschließen. Zu Recht würde der Produktionsleiter klagen, dass in seinem Bereich alles gemessen und hinterfragt wird. Warum soll das im Marketing nicht gelten? Allerdings ist die Wirksamkeitsmessung in indirekten Bereichen tatsächlich schwieriger. Hier gilt es mit den relevanten Stakeholdern die Diskussion zu führen, welche Stoßrichtung soll es sein: A) Nicht messen, B) Besser messen oder C) und D) anders messen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Die Essenz der Agilität

Was ist die Essenz der Agilität? Am 6. Juni 2007 hatte ich im Rahmen des Führungskreis Softwareentwicklung das erste Mal Kontakt mit der agilen Welt. Der Vortrag von Dr. Andreas Wintersteiger hatte den Titel “Agile Project Management with Scrum”.  Seit damals habe ich weit über 100 Vorträge zum Thema Agilität gehört und frage mich inzwischen worum geht’s hier eigentlich noch?

Was damals als moderne Projektmanagement-Methode klar verortet war, ist heute zu einem Modebegriff geworden, der für ALLES und NICHTS steht. Wer heute nicht agil (und digital) ist der gehört einfach nicht mehr dazu. Mich persönlich nervt das eigentlich nur noch, wenn man nicht sagen kann was man damit meint. Inzwischen habe ich jedoch ein Muster entdeckt, von dem ich euch erzählen möchte…

Was ist die Essenz der Agilität für Fachberater?

Wenn man Vorträge von Fachberatern hört dann ist Agilität im Kern eine Methode. Anders gesagt, wer die Methode anwendet ist agil. Vielen Software-Entwicklungsteams haben mit SCRUM ihre Reise in die agile Welt gestartet. Als eine von mehreren möglichen agilen Methoden. Dazu habe ich bereits des Öfteren geschrieben: hier, hier, hier und hier.

Da SCRUM besonders cool war (und ist) hat auch selten jemand danach gefragt ob das den die richtige Methode für die eigene Arbeit ist. Schließlich hat es in anderen Firmen funktioniert, also muss es auch bei uns funktionieren. Das ein agiles Vorgehensmodell erst Sinn macht, wenn sich min. 30% der definierten Anforderungen pro Monat ändern, wollte (und will) auch niemand so richtig hören.

Vor diesem Hintergrund verwundern einen die zahlreichen Unternehmen nicht, in denen SCRUM inzwischen ein Schimpfwort darstellt. In denen ScrumBut zur Tagesordnung gehört. In denen Holacracy ein sehr begrenzter Versuch geblieben ist. Wenn die Fachberater scheitern schlägt die Stunde der Prozessberater…

Was ist die Essenz der Agilität für Prozessberater?

Für den Prozessberater ist das “richtige” Verhalten der Führungskräfte die Essenz der Agilität. Deren Verhalten bzw. Einstellung hat nämlich einen wesentlich größeren Hebel als es SCRUM je haben könnte. Um das Verhalten aller Führungskräfte im Unternehmen auszurichten, möchte der Prozessberater am gemeinsamen Führungsverständnis arbeiten, wenn nicht sogar an den gemeinsamen Werten aller Mitarbeiter. Im Fall von SCRUM wird das agiles Manifest ein wichtiger Nordstern sein:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Um die Zauberformel auf den Punkt zu bringen: Wenn wir die “richtigen” agilen Werte (Anpassung, Flexibilität, Schnelligkeit, Verantwortung, usw.) in unserem Leitbild verankert haben, dann ergibt sich Agilität von selbst. Und ohne dass wir es bemerkt haben, sind wir mitten in einem Kulturveränderungs-Projekt. Was natürlich nicht fehlen darf ist die übliche Story: Der Markt verändert sich immer schneller, deshalb müssen Organisationen anpassungsfähiger werden. So, was ist nun der richtige Ansatz? Worin besteht die Essenz der Agilität?

Fazit – Essenz der Agilität

Wenn ich meinen Sparringspartnern Agilität erklären möchte, verwende ich einen Eisberg, der wie folgt aussieht:

FRITZ - Essenz der Agilität

Fachberater sehen den Eisberg von oben und kommen über Methoden, Tools und Praktiken. Prozessberater sehen den Eisberg von unten und kommen über Werte und Prinzipien. Beide werten den jeweils anderen ab, weil sie unterschiedliche Dinge verkaufen wollen. Meiner Meinung braucht es beides, allerdings muss man ja mal irgendwo anfangen. Stand heute erachte ich den Weg über Methoden wie SCRUM & Co als den einfacheren Weg. ABER nur wenn der Anpassungsbedarf (>30%) groß genug ist bzw. die Lösung zum Problem passt.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Führungsmodelle nach Roger Romano

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreis Vertrieb präsentierte Roger Romano einen Überblick aktueller Führungsmodelle, den ich mit euch teilen möchte.

Führungsmodell vs. Führungsstil

Die beiden Begriffe Führungsmodell und Führungsstil werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Für Romano sind Führungsstile eine Unterkategorie von Führungsmodellen, d.h. Stile können in beinahe allen Modellen vorkommen.

Wertorientierte Führungsmodelle

Die Führungsforschung konzentrierte sich bis Ende der 60er Jahre auf das Verhalten des Führenden. In dieser Tradition stehen die drei bekannten Führungsstile nach Kurt Lewin: autoritär, kooperativ und laissez-faire.

FRITZ - Führungsmodelle - Führungsstile nach Kurt Lewin im Vergleich

Romano fasst diese Führungsstile als wertorientiertes Führungsmodell zusammen, weil dabei ein stabiler Zusammenhang von Werthaltung und Führungsstil angenommen wird. D.h. je nach vorherrschender Werthaltung bei der Führungskraft wird, ein bestimmter Führungsstil bevorzugt. Als Patriarch ein einem traditionellen Familienunternehmen liegt der autoritäre Führungsstil einfach näher als andere.

Dyadische Führung

Bisher unbekannt war für mich der Ansatz der Führungsdyaden. Dabei wird angenommen, dass es kein generalisierbares Führungsverhalten über alle Mitarbeiter eines Vorgesetzten gibt. Stattdessen gibt es spezifische Zweierbeziehungen (Dyaden) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Im Endausbau passt sich die Führungskraft auf jeden Mitarbeiter an, je nach seinen Bedürfnissen – und nicht umgekehrt. Vermutlich kann man den situativen Führungsstil unter die Dyadische Führung einreihen, der bis Anfang der 80er Jahre die Forschung dominiert hat.

Transformationale Führung

Seit Mitte der 80er Jahre rückten zahlreiche Ansätze zur „charismatischen Führung“ in den Vordergrund (Bass 1985; Tichy & Devanna 1986; Conger & Kanungo 1988). Quasi eine Kombination von Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten in Anbetracht der jeweiligen Situation – unter der Tarnkappe des transformationalen Führungsstils.

Transformationale Führung versucht durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung durch persönlichen Einsatz zu erreichen. An die Stelle egoistischer Ziele sollen übergeordnete Ziele und Werte treten.

FRITZ - Führungsmodelle - Transformationale vs. Transaktionale Führung

Messbare Verhaltensweisen der Führungskraft, welche die “Wandlung” herbeiführen, sind u.a. die Vermittlung attraktiver Visionen, Anregung von kreativem und innovativem Denken sowie individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter.

Fazit – Führungsmodelle

Wie sich zeigt, kann die Führungsforschung keine gesicherten Aussagen zur Überlegenheit eines bestimmten Führungsmodell oder Führungsstil treffen. Es kann also niemals darum gehen ein bestimmtes Führungsverhalten bestmöglich zu imitieren. Vielmehr geht es darum regelmäßig über die eigene Person und Situation zu reflektieren. Welches Führungsmodell ist bei uns im Unternehmen dominant? Welches Führungsmodell ist mein persönlicher Favorit? Wie gehe ich damit um, wenn ich anders geführt werde, als ich selbst führe? Wie gehe ich damit um, wenn ich über den persönlichen Kontakt geführt habe und nun den Rahmen gestalten sollte?

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Macht und Führung in Organisationen

FRITZ Macht und Führung

Wer sich mit Führung beschäftigt, kommt um den Begriff Macht nicht herum. Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung von Menschen. Verhaltensbeeinflussung kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen erfolgen. Die Frage wie stark diese Beeinflussung durch die Führungskraft ausfällt, wird in der Literatur regelmäßig über das Konstrukt Macht (und Vertrauen) erfasst.

Was ist Macht?

“Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487

Macht stellt (neben Vertrauen) somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung (=Führung) überhaupt erst ermöglicht. Dieses Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen.

FRITZ Macht und Führung

Welche Formen der Macht gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein Schema von fünf Kategorien der Macht entworfen, das heute um eine sechste Kategorie ergänzt wird:

  1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
  2. Bestrafung: Entlassung, unangenehmen Aufgaben, …
  3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
  4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
  5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
  6. Information: Ich weiß etwas das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining mit Dr. Klaus Lassert wurde auch die Wirkung der Person thematisiert. Damit sind Faktoren wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz gemeint.

Wie viel Macht habe ich?

Um diese Frage zu beantworten, ist es zunächst einmal wichtig die Machtformen zu kennen, die einem selbst zur Verfügung stehen. Insbesondere dann, wenn man ohne Weisungsbefugnis führen muss (Laterale Führung). Hier einige Fragen zur Reflektion:

  • Kann ich meinen Mitarbeiter in irgendeiner Form belohnen/bestrafen? Ihm Vorteile geben/nehmen?
  • Auf welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
  • Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind hier wichtig?
  • In welchen Fachbereichen weiß ich ggfs. mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
  • Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen (noch) nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen ggfs. nutzen?

Anschließend können die identifizierten Machtpotentiale in der Führung ganz bewusst genutzt werden, um das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Wenn es sich aber nicht um meinen Einflussbereich handelt, muss eine andere Frage beantwortet werden.

Wie viel Macht haben meine Mitspieler?

In diesem Zusammenhang nutze ich in Führungskreisen sehr gerne eine spezielle Form der Stakeholder-Analyse. Dabei werden die Mitspieler quasi live in den Raum geholt. Hier die Schritte im groben Überblick:

  1. Wer sind die fünf wichtigsten Stakeholder für dich?
  2. Was ist die Erwartung der fünf Stakeholder an dich?
  3. Ein Statement pro Stakeholder an den Fallgeber.
  4. Interview durch Moderator mit Fallgeber zur Problemstellung.
  5. Resonanzrunde durch die Stakeholder.
  6. Feedback durch den Fallgeber.

Durch diese “Simulation” werden die Machtverhältnisse in Bezug auf eine Rolle oder ein Problem sehr schnell deutlich. Dadurch erhält man häufig eine vollkommen andere Perspektive auf mögliche Lösungen für ein spezielles Problem.

Wie spielen Hierarchie, Macht und Führung zusammen?

Wenn Macht als Potenzial zur Verhaltensbeeinflussung (=Führung) verstanden wird, ist auch der Nutzen von Hierarchie offensichtlich. Hierarchie ist ein Mechanismus der Organisation, um ausgewählten Mitgliedern (=Führungskräfte) die Macht zu verleihen, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.

Konkret können Führungskräfte aufgrund der verliehenen Macht belohnen (z.B. Gehaltserhöhung) und bestrafen (z.B. Entlassung). Sie stehen im besonderen Fokus ihrer Mitarbeiter und können damit über ihre Vorbildfunktion Einfluss nehmen. Nicht zuletzt haben sie häufig einen höheren Informationsstand und können diesen in die eine oder andere Richtung nutzen.

Somit lässt sich Macht als ein Mittel begreifen, um Entscheidungsfähigkeit in Organisation sicher zu stellen. So ist es nicht verwunderlich das auch in Geschäftsleitungen eine Person bestimmt wird, genannt CEO, der im Zweifels- oder Konfliktfall entscheiden kann. Je höher eine Person in der Hierarchie steht, desto höher die mit der Rolle verbundene Macht.

Fazit – Macht und Führung

Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen. Die Stärke der Verhaltensbeeinflussung wird durch die vorhandene Macht (und Vertrauen) bestimmt. Macht und Führung sind also kein Widerspruch, sondern ein notwendiges Zusammenspiel. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich, die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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CYNEFIN – Über Probleme und Lösungen

FRITZ-Cynefin

Experiment Teil 1

Lieber Leser, ich möchte dich mit diesem Beitrag auf ein kleines Experiment einladen mit dem Namen CYNEFIN. Bitte notiere dir auf einem leeren Blatt Papier alle Probleme die aktuell auf deinem Schreibtisch liegen. Wenige Stichworte sind ausreichend. In einer Minute hast du sicherlich 20 Probleme gefunden.

Über Probleme

Auf meiner Liste stehen die unterschiedlichsten Probleme von Führungskräften. Mit meinen antrainierten Lösungsstrategien scheinen manche davon sehr gut bearbeitbar. Andere wiederum nicht. Vor diesem Hintergrund bin ich auf die Suche nach einem Modell gegangen, dass mir hier mehr Klarheit verschaffen kann. In diesem Zusammenhang bin ich in einem Harvard Business Review Artikel von 2007 auf das CYNEFIN-Framework von Dave Snowden aufmerksam geworden. Im Kern werden beim CYNEFIN-Framework vier verschiedene Problemkategorien beschrieben:

FRITZ-Cynefin

Einfache Probleme

Bei einfachen Problemen ist Ursache und Wirkung offensichtlich. Daher gibt es für einfache Probleme auch  EINE  richtige Antwort. Als Beispiel fällt mir ein Bestellprozess in einem beliebigen Online-Shop ein. Einfache Probleme lassen sich übrigens hervorragend automatisieren bzw. digitalisieren:

FRITZ-Cynefin-Simple

Komplizierte Probleme

Bei komplizierten Problemen ist Ursache und Wirkung zwar vorhanden, aber es braucht einen Experten für die Analyse des Problems. Wenn mein Auto Öl verliert kann das mehrere Ursachen haben. Ein geübter Experte in der Autowerkstatt (=Mechaniker) kann das Problem aber schnell eingrenzen und lösen. Automatisierung ist hier nur noch bis zu einem gewissen Grad sinnvoll – Schlagwort Expertensysteme:

FRITZ-Cynefin-Complicated

Komplexe Probleme

Bei komplexen Problemen ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung unklar. Die Analyse durch einen Experten hilft an dieser Stelle auch nicht weiter. Es gibt  KEINE  richtige(n) Antwort(en), sondern nur die Möglichkeit mit Hypothesen zu arbeiten und in den Experimentiermodus zu schalten. Automatisierung ist hier ein Ding der Unmöglichkeit. Wir können lediglich auf erkennbare Muster hoffen, die wir in Form von “Lessons Learned” niederschreiben:

FRITZ-Cynefin-Complex

Chaotische Probleme

Bei chaotischen Problemen ist kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung vorhanden. Hier hilft es nur nach dem (Notfall-)Protokoll zu handeln. Chaotische Probleme sind relativ selten anzutreffen. Sie bieten aber immer die Chance zur Innovation, weil sich das bisherige Muster oder System auf unerklärliche Weise auslöscht:

FRITZ-Cynefin-Chaotic

Experiment Teil 2

Nimm nun deine Liste mit ca. 20 Problemen und ordne diese den vorgestellten Problemkategorien zu. Welche deiner Probleme sind einfach, kompliziert, komplex oder gar chaotisch? Bitte zähle anschließend wie viele Probleme in welche Kategorie fallen.

FRITZ Führungskräfte Feedback

 

Wenn ich das Experiment in Führungskreisen mache, erhalte ich üblicherweise eine Normal- oder Gauß-Verteilung, z.B. 15 einfache Probleme – 21 komplizierte Probleme – 15 komplexe Probleme.

Bei der Auswertung zeigt sich folgender Zusammenhang:  Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto häufiger werden komplexe Probleme . D.h. der Grad an Unwissenheit oder Unsicherheit nimmt zu. Das liegt aber nicht an der Führungskraft, sondern an komplexen Problemen, die keine richtigen Antworten ermöglichen.

 

Über Lösungen

Jeder von uns hat seine antrainierten Lösungsstrategien. Jetzt kommt das ABER. Diese Strategien können manchmal richtig sein, manchmal aber auch furchtbar falsch, je nach Problemkategorie. Wenn man das CYNEFIN-Framework befolgt, lautet die richtige Lösungsstrategie wie folgt:

  • Einfache Probleme: Keine langen Diskussionen. Befehl und Kontrolle führen am schnellsten zum Ziel. Einfache Probleme sollten automatisiert/digitalisiert werden.
  • Komplizierte Probleme: Suche dir den richtigen Experten. Durch seine Erfahrung wird er das Problem schnell analysieren können und die richtige(n) Lösung(en) ableiten.
  • Komplexe Probleme: Stelle durch Führungskräfte-Feedback Multiperspektivität her. Setze Leitplanken und führe Experimente durch, bis sich ein Muster ergibt.
  • Chaotische Probleme: Nicht denken oder diskutieren, sondern handeln. Bei einer Notfallevakuierung bleibt auch keine Zeit für eine Lagebesprechung.

Fazit – CYNEFIN

Das CYNEFIN-Framework hilft dabei Probleme zu kategorisieren, im Hinblick auf den Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Je nachdem in welcher Kategorie sich das Problem befindet, bieten sich unterschiedliche Lösungsstrategie an. Der Markt für Wahrheiten ist groß, aber bei komplexen Problemen voran zu gehen und zu sagen ich kenne die Lösung ist einfach dumm.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. CYNEFIN ist ein walisisches Wort, das üblicherweise mit “Lebensraum” oder “Platz” übersetzt wird.

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Abbau von Verwöhnung im Unternehmen

Was ist Verwöhnung im Unternehmen?

“Ich will mehr Geld und weniger Arbeiten!”, “Mir steht ein reservierter Parkplatz zu!” oder “Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung!” – schon mal gehört? Alles mögliche Beispiele für Verwöhnung im Unternehmen. Im Kern handelt es sich dabei um ein Missverhältnis von Leistung und Gegenleistung. Also Privilegien, Annehmlichkeiten und Vorzüge, die sich über die Jahre eingeschlichen haben, für die aber keine Gegenleistung eingefordert wird.

Wie funktioniert Entwöhnung im Unternehmen?

Zunächst einmal gilt es zu prüfen, ob es sich “nur” um einen Einzelfall oder ein Verhaltensmuster im Unternehmen handelt. Bei einem Einzelfall ist die Sache relativ einfach – Erwartungen klar machen, sowie direktes und ermutigendes Feedback. Bei einem generellen Verhaltensmuster im Unternehmen ist die Sache ein wenig schwieriger. In diesem Fall macht es Sinn, Entwöhnung als ein Projekt zu begreifen, um die Unternehmenskultur zu verändern.

Was ist Kulturveränderung?

Kulturveränderung hat nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmuster, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur nichts anderes, als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation. Wichtig dabei, eine Kulturveränderung muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Strukturprojekt auch. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Wie funktioniert Kulturveränderung?

1. Kulturziele bestimmen

Wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg des Projektes abgeschätzt ist, kann man sich daran machen, SMARTe Kulturziele zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse. Was sind die Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, im Sinne von gemeinsamen Verhaltensweisen? Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Die Ergebnisse der “Unternehmenskultur-SWOT” werden anschließend gruppiert in nützlich, neutral und hinderlich:

FRITZ Verwöhnung im Unternehmen - Kultur SWOT

Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele)? Die Zielvorgaben für die Soll-Kultur können durchaus von oben kommen – also top-down.

2. IST-Analyse

Auf Basis der definierten Kulturziele, gilt es die aktuelle Situation zu analysieren. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung? Schließlich gibt es heute für die Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es momentan tun. Mögliche Erklärungsmuster für Verwöhnung im Unternehmen können sein:

  • Das für den Unternehmenserfolg hinderliche IST-Verhalten wird belohnt, z.B. schnelle Beförderungen für fordernde Mitarbeiter.
  • Eigentlich nützliche Verhaltensweisen werden bestraft, z.B. keine Lohnerhöhung für Mitarbeiter die sehr gute Arbeit leisten, sich aber unter Wert verkaufen.
  • Führungskräfte die Forderungen viel zu schnell oder ohne Gegenleistung nachgeben, weil sie nicht der Böse oder der Spielverderber sein wollen.
  • Führungskräfte die Konflikten aus dem Weg gehen, indem sie negative Abweichungen nicht ansprechen und Änderung einfordern.

3. SOLL-Konzept

Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, muss eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung entwickelt werden. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL? Welche Stellhebel stehen überhaupt zur Verfügung?

Das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich am besten durch das Verhalten der direkten Führungskraft, sowie die Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme im Unternehmen beeinflussen. Die Rahmenbedingungen des Handelns und die Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten sind weitere wichtige Stellhebel. Zu den Details der Verhaltensbeeinflussung empfehle ich den zugehörigen Beitrag.

Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch, Einstellungen bei anderen Menschen ändern zu wollen, nicht leistbar.

4. Umsetzung und Controlling

Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was gemessen wird, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll, die SOLL-Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?

  • Führungskräfteauswahl
  • Mitarbeiterbefragung
  • Vergütungsmodell
  • Beförderungspolitik
  • Personalentwicklung
  • Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssystem

Bei all diesen HR-Instrumenten muss immer wieder darauf geachtet werden, dass sie der definierten SOLL-Kultur entsprechen. Was bringt es, wenn im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördert und die falschen Ziele vereinbart werden oder das falsche Verhalten finanziell belohnt wird?

Fazit – Verwöhnung im Unternehmen

Auf den ersten Blick hört sich “verwöhnen” nach etwas Guten und “entwöhnen” nach etwas Bösen an. Auf den zweiten Blick erhöht Verwöhnung die Unzufriedenheit sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund gilt es Leistung und Gegenleistung wieder ins Lot zu bringen, indem vier Schritte befolgt werden: 1. Ziele top down festlegen, 2. Die IST-Situation analysieren, 3. Den Weg vom IST zum SOLL beschreiben und 4. Den Plan konsequent umsetzen und stetig dranbleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

Quelle: An dieser Stelle möchte ich mich bei Winfried Berner bedanken, bei dem ich im Rahmen mehrerer Workshops zum Thema Kulturveränderung lernen durfte.

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Führung messen?

FRITZ Führung messen

Kann man Führung messen? Gute Führung durch reife Führungskräfte ist für mich der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Eine Studie von Mercer legt sogar nahe, dass 52 Prozent der Unternehmensprofitabilität auf Führung zurückzuführen ist. Wenn Führung nun so wichtig ist, stellt sich mir die Frage wie man Führung messen kann? Dazu zunächst ein Blick in die aktuelle Führungsforschung…

Führungsforschung und Führungsstile

Die Führungsforschung konzentrierte sich bis Ende der 60er Jahre auf das Verhalten des Führenden. In dieser Tradition stehen die drei bekannten Führungsstile nach Kurt Lewin: autoritär, kooperativ und laissez-faire. Seit Mitte der 80er Jahre rücken vermehrt Ansätze der charismatischen oder transformationalen Führung in den Vordergrund der Diskussion (Bass 1985; Tichy & Devanna 1986; Conger & Kanungo 1988).

Transformationale vs. Transaktionale Führung

Ein zentrales Merkmal des Konzepts von Bernhard Bass ist die Unterscheidung Transformationale vs. Transaktionale Führung. Bei transaktionaler Führung geht es vor allem darum, Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu klären, Ziele zu vereinbaren und kontrollieren, sowie Leistung zu belohnen. Das stellt im Wesentlichen die Grundlagen klassischer Führungsschulungen dar und deckt sich weitestgehend mit der Differenzierungsphase nach Glasl. Transaktionale Führung ist durchaus effektiv, bewirkt jedoch kein zusätzliches Engagement über den gewohnten Rahmen hinaus.

Transformationale Führung versucht durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung zu erreichen (lat.: transformare – umformen, umgestalten). An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele sollen langfristige, übergeordnete Ziele und Werte treten. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Glasl würde in diesem Zusammenhang von der Integrationsphase sprechen.

WICHTIG
Transaktionale und transformationale Führung sind nicht als Gegensätze zu verstehen, sondern wirken im jeweils richtigen Maße angewandt, als sich ergänzende Verhaltenseigenschaften einer Führungskraft.

Wie kann Führung gemessen werden?

Da sich aufgezeigte Konzepte nicht gegenseitig ausschließen, haben Bass und Avolio ein Messinstrument entwickelt, um das gesamte Spektrum möglicher Führungsstile zu erfassen. Der als „full range of leadership“ bezeichnete und von Felfe übersetzte Fragebogen reicht von passiven bis hin zu aktiven Verhaltensweisen. Als Formen transaktionaler Führung unterscheiden Bass und Avolio:

  1. Leistungsorientierte Belohnung: Die Führungskraft klärt Erwartungen, vereinbart Ziele und stellt entsprechende Belohnungen in Aussicht.
  2. Führung durch aktive Kontrolle: Die Führungskraft kontrolliert die Prozesse permanent und greift bei Abweichungen ein.
  3. Führung durch Eingreifen im Bedarfsfall: Erst wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv.

Transformationale Führung lässt sich folgendermaßen charakterisieren:

  1. Charisma: Die Führungskraft besitzt eine außergewöhnliche Ausstrahlung und die Fähigkeit Mitarbeiter zu begeistern.
  2. Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit: Die Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern als besonderes Vorbild wahrgenommen.
  3. Motivation durch begeisternde Visionen: Die Führungskraft begeistert mit attraktiven Visionen und steht selbst voll und ganz dahinter.
  4. Anregung von kreativem und innovativem Denken: Die Führungskraft regt Mitarbeiter zu innovativem Denken an, indem sie bisherige Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt.
  5. Individuelle Unterstützung und Förderung: Die Führungskraft geht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein, um Fähigkeiten gezielt zu stärken.

Der Faktor Charisma wurde in der deutschen Übersetzung des „full range of leadership“ durch Felfe hinzugefügt.

Wie wirkt transformationale Führung?

Auf Basis empirischer Untersuchungen konnten positive Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und einer Vielzahl von Ergebniskriterien bestätigt werden (Dumdum & Lowe & Avolio 2002; Eagly & Johannesen-Schmit & Van Engen 2003; Felfe & Heinitz 2010; Judge & Piccolo 2004). Zu diesen Ergebniskriterien zählen u.a.

  1. Extra Effort: Zusätzliche Leistungsbereitschaft beim Mitarbeiter.
  2. Effectiveness: Wahrgenommene Effektivität des Führungsverhaltens.
  3. Satisfaction: Zufriedenheit mit der Führungskraft.

Es gibt folglich einen positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, der wahrgenommen Leistung der Führungskraft, sowie der Zufriedenheit mit der Führungskraft.

FRITZ Führung messen

Fazit – Führung messen?

Gute Führung durch reife Führungskräfte ist für mich der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen – Studien hin oder her. Umso schöner dass auch die Führungsforschung zeigt, das gute Führung zusätzliche Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit bewirkt. Somit führt der Weg zum Sieg über die Entwicklung der Führungskultur, passend zu den Unternehmenszielen. Was am Ende des Tages harte Arbeit an der eigenen Person und damit am Verhalten meint.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Design Thinking und Google Sprint im Vergleich

FRITZ - Design Thinking und Google Sprint

Design Thinking und Google Sprint sind Innovationsmethoden, die beide stark auf agilen Prinzipien aufbauen: maximale Kundenorientierung, arbeiten in kurzen Sprints und Veränderungen sind willkommen. Mit Design Thinking beschäftige ich mich seit unserer Kundenveranstaltung an der HSG intensiv. Beiträge von mir findest du unter anderem hier, hier und hier. Auf den Google Sprint bin ich kürzlich durch das Buch von Jake Knapp aufmerksam geworden: “Sprint – Wie man in nur fünf Tagen neue Ideen testet und Probleme löst“.

Was ist der Google Sprint?

Wenn ich es in einem Satz sagen müsste, ist Google Sprint für mich eine sehr spezifische Möglichkeit von vielen, wie ein Design Thinking Prozess aussehen kann. So überrascht der Satz auf Seite 24 nicht sonderlich: “Wenn Sie mit Lean Development oder Design Thinking vertraut sind, werden Sie feststellen, dass der Sprint eine praktische Methode zur Anwendung dieser Richtlinien ist.” Wie diese praktische Methode aussieht zeigt die Präsentation des Autors:

Wichtig Aussagen zum Google Sprint sind für mich:

  • Der Sprint dauert genau fünf Tage, nicht länger, nicht kürzer.
  • Jeder Tag des Sprints hat ein konkretes Thema bzw. Ziel.
  • Montag werden Experten befragt, eine Customer Journey Map erstellt und das Sprint-Ziel ausgewählt.
  • Dienstag werden verschiedene Lösungen für das ausgewählte Problem skizziert.
  • Mittwoch wird der beste Lösungsansatz bestimmt und in ein Storyboard übersetzt.
  • Donnerstag wird basierend auf dem Storyboard ein realistischer Prototyp erstellt.
  • Freitag wird der Prototyp an fünf ausgewählten Zielkunden getestet und die weitere Vorgehensweise festgelegt.

Das ist wirklich nur ein oberflächlicher Blick auf den Google Sprint. Im Detail stecken sehr viele Erfahrungswerte und methodische Erklärungen die lesenswert sind. Mir geht es an dieser Stelle jedoch um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Innovationsansätze.

Design Thinking und Google Sprint im Vergleich

FRITZ - Design Thinking und Google Sprint

Beide Ansätze starten mit einer wohldefinierten Fragestellung, aber dann zeigt sich bereits der erste wesentliche Unterschied. Während Design Thinking großen Wert auf das Need Finding legt, also auf die Untersuchung der Kundenbedürfnisse, springt der Google Sprint sehr schnell in die Skizzierung möglicher Lösungsideen.

Dies zeigt sich vor allem bei der Anwendung der “How might we” Fragetechnik (HMW). Im Google Sprint sind HMW Fragen vorgesehen, aber es wird am Sprint-Ziel festgehalten. Schließlich geht es darum ein klar umrissenes Sprint-Ziel zu erreichen. Design Thinking hingegen fordert eine Anpassung der Ursprünglichen Design Challenge gerade zu heraus. Schließlich gilt es das eigentliche Problem erst genau zu erfassen – vielleicht interessiert die Frage des Unternehmens den Kunden ja gar nicht.

Der zweite wesentliche Unterschied liegt in der Anwendung der Customer oder User Journey Map, die beim Google Sprint ein zentrales Instrument darstellt, um den Fokus nicht zu verlieren. Bei besonders innovativen Fragestellungen wird im Design Thinking Prozess bewusst auf eine Customer Journey Map verzichtet, um einen Bias des Teams zu verhindern. Wer einmal den Kundenprozess in der Tiefe untersucht und verstanden hat, bleibt in dieser Kundenwelt kleben und kann sich davon nicht mehr lösen.

Wenn allerdings die besten Ideen ausgewählt sind, laufen beide Ansätze nach dem gleichen Strickmuster. Die erfolgsversprechenden Ideen werden zum Prototyp weiterentwickelt und schließlich an potenziellen Zielkunden getestet. Aufgrund des Kudenfeedbacks wird entschieden wie es weiter geht bzw. zu welcher Stelle im Prozess zurück gegangen werden muss.

Fazit – Design Thinking und Google Sprint

Design Thinking und Google Sprint sind auf den ersten Blick sehr ähnlich. Auf den zweiten Blick zeigen sich aber wesentliche Unterschiede. Der Google Sprint ist eine ausdefinierte Methode, um Ideen für eine klar und eng umrissene Problemstellung zu entwickeln und testen. Das Ziel des Sprints bleibt bestehen, komme was da wolle. Während Design Thinking die ursprüngliche Design Challenge lediglich als Ausgangspunkt sieht. Hier geht es darum mehr über den potenziellen Kunden zu lernen und den Problemraum zu erkunden, bevor es in die Ideation Phase geht. Wenn ich es nochmals in einem Satz sagen müsste, Design Thinking für unklare oder komplexe Probleme, Google Sprint für klare oder komplizierte Probleme (siehe CYNEFIN).

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Mehrere Workshops haben mich dazu angeregt mir Gedanken über den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zu machen. Wieso beschäftigt mich dieses Thema? Wenn man hinter die Kulissen blickt, beruhen viele Lösungsansätze auf folgender Hypothese:

Je zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung.

Wenn man ein wenig tiefer gräbt, kann man die Hypothese sogar noch weiter verfeinern: Je selbstbestimmter der Mitarbeiter, desto zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung. Jeder der sich in seinem Leben mit empirischer Sozialforschung beschäftigt hat, ahnt bereits wie schwierig es ist solche Zusammenhänge zu beweisen bzw. zu widerlegen. Landy spricht in diesem Zusammenhang vom “Hei­li­gen Gral” der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Ich versuche mich trotzdem der Sache anzunähern.

Hypothesen aktueller Lösungskonzepte

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) ist als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der OE die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. Mehr dazu im Beitrag “Agile Organisationsentwicklung“. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE:

Geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Menschen geht es gut wenn Sie beteiligt werden.

Holacracy

Holacracy ist ein von Brian Robertson entwickeltes Organisationsmodell, das auf die Soziokratie nach Gerard Endenburg zurückgeht. Dabei wird die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise verteilt. Dadurch sollen Entscheidungen “mit durch alle Ebenen hindurch gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten” ermöglicht werden. Mehr dazu im Beitrag “Holacracy ersetzt Führungskräfte“. Auch hier lautet die Grundannahme:

Partizipation führt zu zufriedenen Mitarbeitern und mehr Leistung.

New Work

New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Sein Interesse gilt der Frage nach der Freiheit des Menschen, die durch Arbeit stark eingeschränkt scheint. Diese Gedanken erleben gegenwärtig einen wahren Hype, da insbesondere die zunehmende Automatisierung durch Digitalisierung, mehr Menschen zur Frage führt: “Was will ich wirklich, wirklich tun?“ Die Antwort liegt für Bergmann in einer Kombination aus Selbstverwirklichung, Selbstbestimmung und Selbstversorgung. Selbstbestimmung in der Arbeitswelt bedeutet in der Folge, Abbau von strengen Hierarchien und Arbeitsteilung. Arbeit in Projekten und Netzwerken. Freiräume zur Persönlichkeitsentwicklung. Auch hier lautet die Grundannahme:

Selbstbestimmte Mitarbeiter sind zufriedene Mitarbeiter, die motivierter, produktiver und kreativer arbeiten.

Stimmen diese Grundannahmen?

Je länger ich mich mit genannten Grundannahmen beschäftige, desto größer werden meine Zweifel. Berner formuliert es treffend, “Führt mehr Zufriedenheit tatsächlich zu mehr Leistung? (..) Oder könnte es sogar umgekehrt sein: Dass eine bessere Leistung zu mehr Zufriedenheit führt?” Forschungen von Perrow oder Scheffer zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigen keine oder sogar negative Ergebnisse.

Brian Robertson wird bei einem Google-Talk nach den signifikanten Outcomes einer Holacracy Implementierung gegenüber einer traditionellen Organisation befragt (32:36) und kann dazu selbst keine “hard numbers” liefern. Sondern verweist auf die eigene Erfahrung, ob es leichter oder schwerer ist seine Stimme für Veränderungen einzubringen. Das Ziel scheint also mehr Selbstbestimmtheit zu sein, anstelle besserer Arbeitsleistung.

Mark Poppenborg, einer der Vorreiter der New Work Bewegung, bring es ebenso auf den Punkt, “Wir sollten uns von den ganzen Mitarbeiter-Bespaßungsprogrammen, den ganzen Kultur-Entwicklungsprogrammen verabschieden. (..) Das feiern von New Work Werten bringt nichts. (..) Wir müssen Wertschöpfungshygiene betreiben (..) und die Leute nicht von der Arbeit abhalten. Wenn man sich nicht um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Kultur kümmert, sondern um die Wertschöpfung, stellt sich meistens eine höhere Zufriedenheit und eine bessere Kultur ein.” 

Fazit – Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Trotz jahrzehntelanger Forschung liefert uns die Wissenschaft zum Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung keine eindeutigen Antworten. Was können wir daraus lernen? Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, wie z.B. mehr Selbstbestimmung, führen nicht grundsätzlich zu besserer Leistung. Da die Richtung des Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung jedoch ohnehin unklar ist, fragt Haar­haus zu Recht, wieso nicht umgekehrt vorgehen?

Zum einen ist es theo­re­tisch plau­si­bel, dass gute Leis­tun­gen zu hoher Arbeits­zu­frie­den­heit füh­ren, zum ande­ren lässt sich ein „har­ter“ Fak­tor wie Leis­tung even­tu­ell bes­ser stei­gern als ein wei­ches, dif­fu­ses Kon­strukt wie Arbeits­zu­frie­den­heit.

Vor diesem Hintergrund sind Lösungsansätze wie z.B. Organisationsentwicklung, Holacracy oder New Work höchst riskante Wetten, um über das Stellrädchen Selbstbestimmung hoffentlich eine höhere Zufriedenheit und schlussendlich bessere Leistung zu erhalten. Direkt an der Leistung anzusetzen, z.B. über gute Führungsarbeit, erscheint mir wesentlich zielführender zu sein.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Heterautonomy nach Roger Romano

Heterautonomy ist ein Konzept von Roger Romano, das ich Rahmen mehrerer Workshops zum Thema Zeitmanagement kennen lernen durfte. In diesem Beitrag versuche ich euch meine zentralen Erkenntnisse zum effizienten und effektiven Umgang mit Zeit weiter zu geben.

Warum funktioniert Zeitmanagement (nicht)?

Manchmal erscheint es mir als wäre zum Thema Zeitmanagement wirklich alles gesagt, was es zu sagen gibt. Wenn ich in eine Runde mit erfahrenen Führungskräften frage, was den ihre Lessons Learned zum Thema Zeitmanagement sind kommt es wie aus der Pistole geschossen:

  • Kein Meeting ohne klare Agenda
  • Kein Projekt ohne klaren Auftrag
  • Eisenhower: Wichtig vs. Dringlich
  • Verantwortung bei Mitarbeitern stärken und übergeben
  • Nur eine Prio 1
  • usw.

Eigentlich ist also alles klar und dennoch kommt das Thema immer wieder hoch. Romano stellt in diesem Zusammenhang die Hypothese in den Raum, das Zeitmanagement das “eigentliche” Problem nicht löst. Anders formuliert, wenn Zeitmanagement die Antwort ist, was war eigentlich die Frage? Dazu müssen wir ein wenig ausholen.

Was ist (gute) Arbeit?

Landläufig wird unter Arbeit jene Tätigkeit verstanden, die es braucht, um den eigenen Lebensunterhalt zu verdienen. Also klassische Erwerbstätigkeit. Mit dieser Definition im Hinterkopf ist der Bedarf nach Zeitmanagement vollkommen klar. Schließlich soll der Lebensunterhalt in möglichst kurzer Zeit (Effizienz) und den richtigen Tätigkeiten (Effektivität) verdient werden. Vor diesem Hintergrund macht auch der Begriff Work-Life-Balance Sinn: Lebe ich, um zu arbeiten oder arbeite ich, um zu leben?

Philosophisch betrachtet besteht Arbeit aus allen Prozessen der bewussten schöpferischen
Auseinandersetzung mit Natur und Gesellschaft. Diese Prozesse sind selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Wenn man diese Definition von Arbeit zugrunde legt, erscheint die Sache in einem vollkommen neuen Licht. Zum einen ist dann der Begriff Work-Life-Balance vollkommener Quatsch, weil alles Leben ist und nicht nur “Life”. Zum anderen verschiebt sich der Fokus vom effizienten und effektiven Umgang mit Zeit hinzu der Frage ob die Arbeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich ist.

Das Heterautonomy Konzept

Heterautonomy ist eine Wortschöpfung aus den englischen Begriffen heteronomy (=Fremdbestimmung) und autonomy (=Selbstbestimmtheit) und stellt die Unterscheidung von fremdbestimmter und selbstbestimmter Arbeit in den Mittelpunkt der Diskussion.

Wenn nun gute Arbeit darin besteht, die für mich optimale Mischung aus fremd- und selbstbestimmter Arbeit zu haben, ist der Ruf nach Zeitmanagement vielleicht nur ein Hinweis auf einen nicht passenden Mix. In den meisten Fällen wird es wohl ein zu hoher Anteil an Fremdbestimmung sein.

Grundsätzlich sollten Führungskräfte bestrebt sein, ihren Anteil an Selbstbestimmung zu erhöhen, um die Anzahl der Handlungsmöglichkeiten im System zu erhöhen. Um mit den Worten von Stephen Covey zu sprechen, gilt es den Circle of Influence zu vergrößern und den Circle of Concern zu verkleinern.

Fazit – Heterautonomy

Wenn die Frage darin besteht, wie man den Grad an Selbstbestimmtheit erhöhen kann, ist Zeitmanagement definitiv die falsche Antwort. Damit machen wir schlussendlich nur noch mehr Platz für mehr fremdbestimmte Arbeit (“I can’t accept nothing to do”). In diesem Fall lohnt es sich von Zeit zu Zeit zu reflektieren welche Aufgaben im eigenen Leben wirklich fremd- oder selbstbestimmt sind und hier Maßnahmen einzuleiten. Wer hierzu einen strukturierten Ansatz sucht wird bei Manfred Zumtobel uns seinem Konzept der “Persönlichen Souveränität” sicherlich fündig.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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