Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Mehrere Workshops haben mich dazu angeregt mir Gedanken über den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zu machen. Wieso beschäftigt mich dieses Thema? Wenn man hinter die Kulissen blickt, beruhen viele Lösungsansätze auf folgender Hypothese:

Je zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung.

Wenn man ein wenig tiefer gräbt, kann man die Hypothese sogar noch weiter verfeinern: Je selbstbestimmter der Mitarbeiter, desto zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung. Jeder der sich in seinem Leben mit empirischer Sozialforschung beschäftigt hat, ahnt bereits wie schwierig es ist solche Zusammenhänge zu beweisen bzw. zu widerlegen. Landy spricht in diesem Zusammenhang vom “Hei­li­gen Gral” der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Ich versuche mich trotzdem der Sache anzunähern.

Hypothesen aktueller Lösungskonzepte

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) ist als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der OE die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. Mehr dazu im Beitrag “Agile Organisationsentwicklung“. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE:

Geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Menschen geht es gut wenn Sie beteiligt werden.

Holacracy

Holacracy ist ein von Brian Robertson entwickeltes Organisationsmodell, das auf die Soziokratie nach Gerard Endenburg zurückgeht. Dabei wird die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise verteilt. Dadurch sollen Entscheidungen “mit durch alle Ebenen hindurch gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten” ermöglicht werden. Mehr dazu im Beitrag “Holacracy ersetzt Führungskräfte“. Auch hier lautet die Grundannahme:

Partizipation führt zu zufriedenen Mitarbeitern und mehr Leistung.

New Work

New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Sein Interesse gilt der Frage nach der Freiheit des Menschen, die durch Arbeit stark eingeschränkt scheint. Diese Gedanken erleben gegenwärtig einen wahren Hype, da insbesondere die zunehmende Automatisierung durch Digitalisierung, mehr Menschen zur Frage führt: “Was will ich wirklich, wirklich tun?“ Die Antwort liegt für Bergmann in einer Kombination aus Selbstverwirklichung, Selbstbestimmung und Selbstversorgung. Selbstbestimmung in der Arbeitswelt bedeutet in der Folge, Abbau von strengen Hierarchien und Arbeitsteilung. Arbeit in Projekten und Netzwerken. Freiräume zur Persönlichkeitsentwicklung. Auch hier lautet die Grundannahme:

Selbstbestimmte Mitarbeiter sind zufriedene Mitarbeiter, die motivierter, produktiver und kreativer arbeiten.

Stimmen diese Grundannahmen?

Je länger ich mich mit genannten Grundannahmen beschäftige, desto größer werden meine Zweifel. Berner formuliert es treffend, “Führt mehr Zufriedenheit tatsächlich zu mehr Leistung? (..) Oder könnte es sogar umgekehrt sein: Dass eine bessere Leistung zu mehr Zufriedenheit führt?” Forschungen von Perrow oder Scheffer zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigen keine oder sogar negative Ergebnisse.

Brian Robertson wird bei einem Google-Talk nach den signifikanten Outcomes einer Holacracy Implementierung gegenüber einer traditionellen Organisation befragt (32:36) und kann dazu selbst keine “hard numbers” liefern. Sondern verweist auf die eigene Erfahrung, ob es leichter oder schwerer ist seine Stimme für Veränderungen einzubringen. Das Ziel scheint also mehr Selbstbestimmtheit zu sein, anstelle besserer Arbeitsleistung.

Mark Poppenborg, einer der Vorreiter der New Work Bewegung, bring es ebenso auf den Punkt, “Wir sollten uns von den ganzen Mitarbeiter-Bespaßungsprogrammen, den ganzen Kultur-Entwicklungsprogrammen verabschieden. (..) Das feiern von New Work Werten bringt nichts. (..) Wir müssen Wertschöpfungshygiene betreiben (..) und die Leute nicht von der Arbeit abhalten. Wenn man sich nicht um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Kultur kümmert, sondern um die Wertschöpfung, stellt sich meistens eine höhere Zufriedenheit und eine bessere Kultur ein.” 

Fazit – Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Trotz jahrzehntelanger Forschung liefert uns die Wissenschaft zum Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung keine eindeutigen Antworten. Was können wir daraus lernen? Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, wie z.B. mehr Selbstbestimmung, führen nicht grundsätzlich zu besserer Leistung. Da die Richtung des Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung jedoch ohnehin unklar ist, fragt Haar­haus zu Recht, wieso nicht umgekehrt vorgehen?

Zum einen ist es theo­re­tisch plau­si­bel, dass gute Leis­tun­gen zu hoher Arbeits­zu­frie­den­heit füh­ren, zum ande­ren lässt sich ein „har­ter“ Fak­tor wie Leis­tung even­tu­ell bes­ser stei­gern als ein wei­ches, dif­fu­ses Kon­strukt wie Arbeits­zu­frie­den­heit.

Vor diesem Hintergrund sind Lösungsansätze wie z.B. Organisationsentwicklung, Holacracy oder New Work höchst riskante Wetten, um über das Stellrädchen Selbstbestimmung hoffentlich eine höhere Zufriedenheit und schlussendlich bessere Leistung zu erhalten. Direkt an der Leistung anzusetzen, z.B. über gute Führungsarbeit, erscheint mir wesentlich zielführender zu sein.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Heterautonomy nach Roger Romano

Heterautonomy ist ein Konzept von Roger Romano, das ich Rahmen mehrerer Workshops zum Thema Zeitmanagement kennen lernen durfte. In diesem Beitrag versuche ich euch meine zentralen Erkenntnisse zum effizienten und effektiven Umgang mit Zeit weiter zu geben.

Warum funktioniert Zeitmanagement (nicht)?

Manchmal erscheint es mir als wäre zum Thema Zeitmanagement wirklich alles gesagt, was es zu sagen gibt. Wenn ich in eine Runde mit erfahrenen Führungskräften frage, was den ihre Lessons Learned zum Thema Zeitmanagement sind kommt es wie aus der Pistole geschossen:

  • Kein Meeting ohne klare Agenda
  • Kein Projekt ohne klaren Auftrag
  • Eisenhower: Wichtig vs. Dringlich
  • Verantwortung bei Mitarbeitern stärken und übergeben
  • Nur eine Prio 1
  • usw.

Eigentlich ist also alles klar und dennoch kommt das Thema immer wieder hoch. Romano stellt in diesem Zusammenhang die Hypothese in den Raum, das Zeitmanagement das “eigentliche” Problem nicht löst. Anders formuliert, wenn Zeitmanagement die Antwort ist, was war eigentlich die Frage? Dazu müssen wir ein wenig ausholen.

Was ist (gute) Arbeit?

Landläufig wird unter Arbeit jene Tätigkeit verstanden, die es braucht um den eigenen Lebensunterhalt zu verdienen. Also klassische Erwerbstätigkeit. Mit dieser Definition im Hinterkopf ist der Bedarf nach Zeitmanagement vollkommen klar. Schließlich soll der Lebensunterhalt in möglichst kurzer Zeit (Effizienz) und den richtigen Tätigkeiten (Effektivität) verdient werden. Vor diesem Hintergrund macht auch der Begriff Work-Life-Balance Sinn: Lebe ich um zu arbeiten oder arbeite ich um zu leben?

Philosophisch betrachtet besteht Arbeit aus allen Prozessen der bewussten schöpferischen
Auseinandersetzung mit Natur und Gesellschaft. Diese Prozesse sind selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Wenn man diese Definition von Arbeit zugrunde legt, erscheint die Sache in einem vollkommen neuen Licht. Zum einen ist dann der Begriff Work-Life-Balance vollkommener Quatsch, weil alles Leben ist und nicht nur “Life”. Zum anderen verschiebt sich der Fokus vom effizienten und effektiven Umgang mit Zeit hinzu der Frage ob die Arbeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich ist.

Das Heterautonomy Konzept

Heterautonomy ist eine Wortschöpfung aus den englischen Begriffen heteronomy (=Fremdbestimmung) und autonomy (=Selbstbestimmtheit) und stellt die Unterscheidung von fremdbestimmter und selbstbestimmter Arbeit in den Mittelpunkt der Diskussion.

Wenn nun gute Arbeit darin besteht, die für mich optimale Mischung aus fremd- und selbstbestimmter Arbeit zu haben, ist der Ruf nach Zeitmanagement vielleicht nur ein Hinweis auf einen nicht passenden Mix. In den meisten Fällen wird es wohl ein zu hoher Anteil an Fremdbestimmung sein.

Grundsätzlich sollten Führungskräfte bestrebt sein, ihren Anteil an Selbstbestimmung zu erhöhen, um die Anzahl der Handlungsmöglichkeiten im System zu erhöhen. Um mit den Worten von Stephen Covey zu sprechen, gilt es den Circle of Influence zu vergrößern und den den Circle of Concern zu zu verkleinern.

Fazit – Heterautonomy

Wenn die Frage darin besteht, wie man den Grad an Selbstbestimmtheit erhöhen kann, ist Zeitmanagement definitiv die falsche Antwort. Damit machen wir schlussendlich nur noch mehr Platz für mehr fremdbestimmte Arbeit (“I can’t accept nothing to do”). In diesem Fall lohnt es sich von Zeit zu Zeit zu reflektieren welche Aufgaben im eigenen Leben wirklich fremd- oder selbstbestimmt sind und hier Maßnahmen einzuleiten. Wer hierzu einen strukturierten Ansatz sucht wird bei Manfred Zumtobel uns seinem Konzept der “Persönlichen Souveränität” sicherlich fündig.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agiles Qualitätsmanagement

Agiles Qualitätsmanagement ist für mich ein Ansatz, um sich verändernde Kundenanforderungen in Form von Reklamationen effizient und effektiv zu bearbeiten. Dabei ist es wichtig jede Reklamation auch als Chance zu sehen, die bestehende Organisation immer besser auf sich verändernde Kundenanforderungen zu kalibrieren. Ganz im Sinne des zentralen Gedankens des Qualitätsmanagements, die Kundenanforderungen punktgenau zu erfüllen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Qualitätsmanagement aus, wenn wir es mit der agilen Brille betrachten? Vor diesem Hintergrund schlage ich KANBAN und SCRUM vor. Vorab ein Vergleich der beiden agilen Methoden:

FRITZ KANBAN und SCRUM im Vergleich

Reklamationen mit KANBAN effizient abarbeiten

Durch KANBAN nach David Anderson wird der Versuch unternommen Aufgaben von Wissensarbeitern möglichst effizient abzuarbeiten. Hierzu kommen sechs Kernpraktiken zur Anwendung:

1. Mach Arbeit sichtbar

Hier kommt ein KANBAN-Board zum Einsatz, um den Reklamationsprozess transparent zu machen. Unter ToDo stehen die offenen Reklamationen. Unter WIP stehen die Reklamationen die gegenwärtig in Bearbeitung sind. Unter Done stehen die abgearbeiteten Reklamationen. Die einfachste Form eines solchen Boards für agiles Qualitätsmanagement könnte wie folgt aussehen:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN

2. Limitiere den Work in Progress (WiP)

Hier kommt das Pull-Prinzip zum Einsatz. Stelle nur her was verbraucht wird bzw. in der nächsten Station weiterverarbeitet werden kann. Alles andere würde zu unnötigem Stau führen. Umgelegt auf agiles Qualitätsmanagement heißt das, die Anzahl gleichzeitig in Bearbeitung befindlicher Reklamationen wird in Abhängigkeit der verfügbaren Ressourcen begrenzt. Ziel ist wenige Reklamationen effizient abzuarbeiten anstelle viele Reklamation nicht abzuschließen:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 2

3. Manage Flow

Messen – Messen – Messen. Wie hoch ist der Durchsatz im System? Wie viele Reklamationen können pro Woche abgearbeitet werden? Wie lange dauert die durchschnittliche Bearbeitungsdauer? Aufgrund der dadurch gewonnenen Informationen können z.B. das WIP-Limit angepasst oder eine bessere Ressourcenplanung vorgenommen werden:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 3

4. Mache Prozessregeln explizit

Die Regeln müssen allen im Team klar sein. Wer zieht Reklamationen durchs System bzw. wer ist der Kunde? Wann werden Aufgaben gezogen? Wann ist eine Aufgabe wirklich erledigt (Definition of Done)?

5. Implementiere Feedback-Mechanismen

Hier sind die Parallelen zwischen KANBAN und SCRUM, sowie Shopfloor Management, am offensichtlichsten. Kurze, regelmäßige, strukturierte Meetings um sich im Team abzustimmen bzw. zu synchronisieren. Im Entwicklungsumfeld sind tägliche Statusmeetings à 15 Minuten üblich. Im Qualitätsmanagement könnte es ein Treffen pro Woche à 60 Minuten sein.

6. Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch

Hier gibt es keine konkrete Methodenvorgabe, aber der Kerngedanke KVP ist klar. Aufgrund der Messergebnisse werden Maßnahmen ergriffen, um das System zu optimieren: Plan – Do – Check – Act. Im Entwicklungsumfeld sind Retrospektiven am Ende des Projektes üblich. Im Qualitätsmanagement könnte es ein Regelmeeting alle 3 Monate sein, um das KANBAN-Board zu optimieren.

Fehlerquellen mit SCRUM nachhaltig abstellen

Bis zum jetzigen Punkt sind wir davon ausgegangen das Reklamation gleich Reklamation ist. Dem ist in der Realität natürlich nicht so. Manche Reklamationen sind eindeutig und müssen einfach nur abgewickelt werden. Hier braucht es keine Analyse der Fehlerquelle, sondern einfach schnelle Abhilfe für den Kunden. Nun gibt es aber auch Reklamationen, die entweder immer wieder vorkommen oder eben schwer zu beurteilen sind. In diesem Fall braucht es eine detaillierte Analyse der Fehlerquelle im Expertenteam und daraus abgeleitete Abstellmaßnahmen. Hierzu eignet sich SCRUM:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 5

1. SCRUM-Team bilden

Wenn klar ist, wir wollen der Fehlerquelle von Reklamation 2 auf den Grund gehen, wir eine schnelle Eingreiftruppe gebildet. In diesem Expertenteam gibt es drei Rollen: Der SCRUM Master stellt sicher das der Prozess der Reklamationsbearbeitung eingehalten wird. Diesen Hut kann das Qualitätsmanagement als Prozessmoderator und Methodencoach aufhaben. Der Product Owner vertritt die Interessen des Kunden. Im besten Fall ist das direkt der Kunde mit seiner Reklamation. Im zweitbesten Fall gibt es einen internen Stellvertreter, evtl. der Kundendienst oder Vertriebsinnendienst. Das Team zur Analyse und Beseitigung des Fehlers besteht aus 1-n Mitarbeitern aus den benötigten Fachabteilungen, z.B. der F&E.

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement SCRUM Team

2. SCRUM-Prozess durchführen

Das SCRUM-Team könnte sich z.B. vornehmen Reklamation 2 zu analysieren und entsprechende Abstellmaßnahmen zu definieren (Sprint Planning). Um dem Kunden möglichst schnell eine zufriedenstellende Lösung zu präsentieren, wird die Dauer des Projektes auf eine Arbeitswoche begrenzt (Sprint). Während dieser Arbeitswoche gibt es tägliche Statusmeetings à 15 Minuten, um alle auf dem gleichen Stand zu halten (Daily SCRUM). Am Ende der Arbeitswoche gibt es eine (Teil-)Lösung der Reklamation, die dem Kunden präsentiert wird bzw. sein Feedback abgeholt wird (Sprint Review).

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement SCRUM Prozess

Fazit – Agiles Qualitätsmanagement

Im Kern sind KANBAN und SCRUM zwei Werkzeuge, die versuchen die Effizienz der Arbeit im Team zu steigern, allerdings mit unterschiedlichen Zielsetzungen. KANBAN fokussiert sich auf die Abarbeitung von Aufgaben, z.B. Reklamationen effizient abarbeiten. SCRUM versucht die Projektabwicklung effizienter zu gestalten, z.B. Fehlerquellen nachhaltig abstellen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, ist der Griff in die agile Methodenkiste ratsam. Die Alternative ist die Definition immer weiterer Prozesse für eine immer größere Varianz von Aufgaben. Im besten Fall in ein starres IT-System gegossen – der wahre Wunschtraum einer jeden Führungskraft.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer es mit vielen Reklamationen zu tun hat, wird an einer IT-Lösung nicht vorbei kommen – auch wenn ich zunächst immer den analogen Weg empfehle. Auch hier sollte man es so agil wie möglich halten, z.B. mit Trello.

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Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Was können Unternehmen von Orchestern lernen? Anlässlich einer Orchesterprobe des Symphonieorchesters Vorarlberg unter Leitung von Chefdirigent Gérard Korsten, konnten Partner von FRITZ Führungskreise dieser Frage nachgehen:

Einige Erkenntnisse zum Transfer vom Orchester ins Unternehmen haben wir auf Basis des Buches “Vom Solo zur Sinfonie” zusammengefasst, immer mit einer anschließenden Reflexionsfrage für deine Führungsarbeit:

Nachwuchsförderung

Musiker, die Fachexperten eines Orchesters, müssen sich von Beginn an immer wieder kritischem Publikum stellen und ihre fachlichen Fähigkeiten unter Beweis stellen.  Welche Möglichkeiten schaffst du für junge Talente, um vor kritischem Publikum zu bestehen? 

Bereichsübergreifende Abstimmung

Ein lokales Optimum kann zu Dissonanz führen, die selbst von ungeübten Zuhörern registriert wird. Deshalb wird immer wieder im gesamten Orchester gemeinsam geprobt, um aus der vorhandenen Vielfalt eine Einheit zu bauen.  Wie stellst du die notwendige Abstimmung mit anderen Abteilungen sicher? Wann probst du mit anderen Abteilungen? 

Umgang mit Konflikten

In Orchestern müssen Top-Experten auf engstem Raum miteinander arbeiten und vor Publikum
funktionieren, z.B. müssen sich zwei Streicher immer ein gemeinsames Pult teilen (Pultnachbarn). Spannungen stehen deshalb an der Tagesordnung, werden aber offen und direkt ausgetragen.  Wie gehst du mit Konflikten und Antipathien im Team um? 

Leistungskultur

Ein Dirigent muss üblicherweise innerhalb von sechs zweieinhalbstündigen Proben plus Generalprobe sein künstlerisches Konzept erarbeiten. Dabei geht das Leistungsprinzip ganz klar vor dem Konsensprinzip. Die Aussage “Wir haben es aber immer schon so gemacht”, hat in diesem Umfeld keinen Platz.  Wie forderst du in deinem Bereich Leistung ein? Wie gehst du mit Widerständen um, wenn Leistung verweigert wird? 

Rolle der Führungskraft

Der Dirigent hat die Aufgabe, das große Ganze vorzugeben. Also die Vision des Werks, die er
sich erarbeitet hat. Dabei gilt es, alle Mitarbeiter auf dieses eine Ziel auszurichten.  Was ist deine Rolle als Führungskraft im Unternehmen? Bist du noch Musiker oder schon Dirigent? 

Pausen zur Reflexion und Inspiration

Das Wichtigste in der Musik sind die Pausen. Erst die Momente des Ausatmens und des Innehaltens ermöglichen es, dass sich die Struktur und der Inhalt eines Musikstücks dem Hörer erschließen. Dirigenten holen sich Ideen abseits der Arbeit bzw. im stetigen Wechsel zwischen konsequentem Arbeiten und Auszeiten.  Wann legst du Pausen zur Reflexion ein? Wann und wo holst du dir deine Inspirationen ab? 

Einzelkämpfer

Das Orchester lebt vom orchestralen Klang und von individuellen Solostimmen. Das führt zu Wechselwirkung und Dramaturgie. Dazu gibt der Dirigent den Solisten bis zu einem gewissen Grad Freiraum.  Wie gehst du mit Einzelkämpfern um? Inwieweit gehst du auf sie ein und gibst ihnen Freiräume? 

Führungstyp

Auch bei Dirigenten gibt es verschiedene Persönlichkeitstypen:

  • Virtuose: Fordert absolute Perfektion von den Führungskräften seines Orchesters. Ein Kontrollfreak mit fachlich höchster Kompetenz, der nichts dem Zufall überlässt.
  • Undeutlicher: Möchte Eigeninitiative des Teams fördern.
  • Selbstdarsteller: Zieht eine Show ab und macht, dass aus Zuhörern Zuseher werden.
  • Probenfanatiker: Verausgabt sich stets ohne Rücksicht auf seinen Körper und Bedürfnisse des Orchesters.
  • Probenmuffel: Entspannte Arbeitsweise, kurze Proben, lange Pausen. Funktioniert nur, wenn sich der Dirigent im Ernstfall auf sein Orchester verlassen kann.
  • Charismatiker: Ohne Pomp, ohne Zwang irgendetwas beweisen zu müssen. Geprägt von Würde, Gelassenheit, Konzentration aufs Wesentliche und Ehrlichkeit.
 Wie schätzt du dich selbst ein? 

Fazit – Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Vielleicht lässt sich die Quintessenz in zwei kurzen Sätzen zusammenfassen: Orientierung und Richtung vorgeben und dabei nie den Faden zu den Mitarbeitern verlieren. Stets in Verbindung bleiben, erklären, vorleben und ein offenes Ohr für die feinen Zwischentöne behalten.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Organisationsentwicklung

Agile Organisationsentwicklung ist für mich ein Veränderungsprozess basierend auf agilen Ansätzen wie Design Thinking und SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln. Es geht NICHT darum eine agile Organisation zu entwickeln, sondern um eine agile Gestaltung des Veränderungsprozesses an sich. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Entwicklung von Organisationen sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität – Wie sieht Organisationsentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

Was ist klassische Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.

Dieser Ansatz ist nach Häfele als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen und Organisationen als Maschinen betrachten. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der Organisationsentwicklung die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. In diesem Sinne beschreibt klassische OE eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Organisationen. Zur Umsetzung dieser wertorientierten Haltung gibt es einen breiten Fundus an Modellen und Methoden.

Heitger spricht in diesem Zusammenhang von einer normativen Organisationsentwicklung, weil der Ansatz durch ein Menschenbild geprägt wird. Das ist weder gut noch schlecht, allerdings entzieht sich das Konzept auf diese Weise eines empirischen Nachweises seiner Wirksamkeit. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE, geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Forschungen von Perrow oder Scheffler zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit, Führungsstil und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigten keine oder sogar negative Ergebnisse.

Wie geht klassische Organisationsentwicklung?

Nach Häfele gliedert sich ein Organisationsentwicklungs-Prozess in sieben idealtypische Phasen:

  1. Orientierungsphase: Nach Erstgespräch(en) geht es darum, eventuell im Rahmen einer Orientierungsveranstaltung für das Management, klare Vereinbarungen zur Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise zu treffen. Wenn die Rahmenbedingungen geklärt sind und das Commitment des Managements eingeholt ist, wird der OE-Prozess “öffentlich” gemacht.
  2. Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickeln (Selbstdiagnose) und Zukunftsbilder erarbeiten. Auf dieser Basis können erste Veränderungsziele formuliert werden.
  3. Zielfindung: Daraus abgeleitet werden Veränderungsziele durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt. Die Steuerungsstruktur zur Bearbeitung der ausgewählten Veränderungsziele wird abgeklärt.
  4. Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine interne Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Projekte im Rahmen des OE-Prozesses aufzusetzen und zu koordinieren.
  5. Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitglieder der Organisation über laufende Projekte und das weiter Vorgehen im Prozesse informieren und Feedback einholen (Sounding-Board).
  6. Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können direkt in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
  7. Absichern des OE-Prozess: (Zwischen-)Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weitere Maßnahmen, damit der Prozess am Leben bleibt (z.B. jährliche Klausur).

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Ohne diesen Grundgedanken missachten zu wollen, stellt sich mir die Frage wie Veränderung durch agile Ansätze beschleunigt werden kann, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität wiederspiegelt.

Klassisch vs. Agil?

Um zu klären was sich durch Anwendung agiler Ansätze verändert, lohnt sich ein Blick auf die Prinzipien hinter den eigentlichen Methoden. Auf der Vorderbühne geht es bei Design Thinking und SCRUM ganz stark um das methodische Vorgehen. Auf der Hinterbühne basieren diese Vorgehensmodelle jedoch auf bestimmten Werten und Prinzipien, die sie genau zu dem machen was sie sind.

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Prinzipien

Wenn ich es in einem Satz sagen müsste lautet die Grundannahme klassischer OE, geht es den Mitarbeitern gut – geht es der Organisation gut. Den Mitarbeitern geht es dann gut, wenn sie aktiv beteiligt und in ihrer Einmaligkeit wahrgenommen werden. Umgelegt auf agile Organisationsentwicklung lautet die Grundannahme, geht es dem Kunden gut – geht es der Organisation gut. Dem Kunden geht es dann gut, wenn auf seine veränderten Anforderungen fortlaufend eingegangen wird.

Im Kern trachten also beide Ansätze danach, dass es der Organisation gut geht. Der klassische Ansatz legt den Fokus jedoch auf Mitarbeiter, der agile Ansatz hingegen auf Kunden. Darin spiegelt sich auch der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt wieder. In diesem Sinne ist agile Organisationsentwicklung eine logische Antwort auf die zunehmende Wichtigkeit des Kunden und seiner Bedürfnisse. Je schneller sich Kundenanforderungen verändern, umso wichtiger werden agile Ansätze zur Beschleunigung von Veränderungsprozessen.

Wie geht agile Organisationsentwicklung?

Business Modell Canvas, Effectuation, SCRUMHolacracy, KANBAN, Lean Startup, Design Thinking und viele mehr, sind alles agile Ansätze die auf Kunden ausgelegt sind, deren Bedürfnisse sich ständig verändern können. Insbesondere durch die Verkettung von Design Thinking und SCRUM sehe ich großes Potential, um zielgerichtete Veränderungsprozess von Organisation zu beschleunigen:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking SCRUM

Durch die Anwendung von Design Thinking soll zunächst ein Bild des idealen Unternehmens in der Zukunft entstehen. Man könnte auch von einer Unternehmensvision aus Sicht des Kunden sprechen. Diese Unternehmensvision wird anschließend per SCRUM Schritt für Schritt umgesetzt. Hier der detaillierte Veränderungsprozess basierend auf Design Thinking um SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln.

1. Problemdefinition

Um einen klaren Rahmen für agile Organisationsentwicklung zu schaffen ist die Formulierung einer passenden Design Challenge notwendig:

Wie muss das Objekt neugestaltet werden, damit die Zielgruppe unter Berücksichtigung der (veränderten) Rahmenbedingungen A, B und C den Endzustand X erreicht?

Eine Übersetzung könnte lauten:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

Damit ist die Auftragsklärung für die agile Organisationsentwicklung in einem Satz zusammengefasst. Wichtig zu erwähnen, die Design Challenge kann sich im Laufe des Prozesses durchaus verändern.

2. Need Finding

Um unsere Kunden besser zu verstehen werden nun u.a. qualitative Interviews mit Kunden durchgeführt mit Fokus auf User (Nutzer), Needs (Bedürfnisse) und Insights (Erkenntnisse):

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking

  • User: Wer sind unsere Kunden überhaupt? In welche Gruppen oder Segmente lassen sich unsere Kunden einteilen?
  • Needs: Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Welche Mängel empfinden unsere Kunden? Von welchen Problemen berichten sie uns?
  • Insights: Welche Informationen tauchen im Rahmen der Interviews immer wieder auf? Welche Erkenntnisse können wir daraus gewinnen?

Durch die intensive Beschäftigung mit den Bedürfnissen des Kunden verlagert sich der Fokus von innen nach außen. Bereits an früherer Stelle ist mir aufgefallen, dass 90% aller Probleme nach innen gerichtet sind. Keiner kümmert sich ernsthaft um die externen Probleme des Kunden. Das soll durch die Entwicklung des idealen Unternehmens aus Sicht des Kunden behoben werden.

3. Synthese

Um die gewonnene Erkenntnisse auf den Punkt zu bringen werden nun “How might we-Questions” formuliert. Man könnte dabei auch von einer Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen sprechen:

Zur Übersetzung einige Beispiele:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

  • Wie können wir erreichen, dass durch unsere Produkte lästige Aufgaben für den Kunden wegfallen?
  • Wie können wir erreichen, dass die Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Kostensenkung gesteigert werden kann?
  • Wie können wir erreichen, dass wir das identifizierte Kundenproblem A, B, C lösen können?

Natürlich können nicht alle HMW-Questions (=Veränderungsziele in Form von Fragen) bearbeitet werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

4. Ideation

Mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken werden nun Ideen zur Beantwortung der priorisierten HMW-Questions (=Veränderungsziele) gesucht. Jede gefundene Idee könnte ein kleiner Schritt auf dem Weg zum idealen Unternehmen aus Sicht des Kunden darstellen. Auch hier gilt, nicht alle Ideen können umgesetzt werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

5. Prototyping

Um die vielversprechendsten Ideen direkt ausprobieren zu können werden Prototypen gebaut. Das ist bei physischen Produkten sicherlich einfacher und intuitiver. Pläne, Konzepte, Abläufe, Prozesse, Modelle und auch Unternehmensvisionen können genauso gut “gebaut” werden. Im Falle einer Unternehmensvision bietet sich z.B. der Business Model Canvas sehr gut an:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Business Model Canvas

6. Testing

Bevor Prototypen zu finalen Produkten, Dienstleistungen oder gar Unternehmen entwickelt werden, gilt es diese mit dem Kunden gemeinsam zu testen. Was nichts anderes heißt wie sich Feedback zum aktuellen Stand der Dinge einzuholen. Im Gegensatz zur klassischen Vorgehensweise wird die Feedback-Schleife dramatisch beschleunigt. Ich hatte schon Workshops mit zweistündigen Arbeitsphasen und einstündigen Feedback-Phasen im steten Wechsel. Hier ein Prototyp aus einem aktuellen internen Projekt:

Agile Organisationsentwicklung - Prototyp

7. Umsetzung per SCRUM

Wenn sich aufgrund des Kundenfeedbacks die “beste” Unternehmensvision herauskristallisiert hat, gilt es diese effizient umzusetzen. Hierzu bietet sich SCRUM an. Der Geschäftsführer fungiert nun in der Rolle als Company oder Product Owner, sein Führungskreis als Entwicklungsteam. Die entwickelte Unternehmensvision stellt den Leitstern oder das Big Picture für die Umsetzung dar. Diese Vision wird in User Stories oder Arbeitspakete herunter gebrochen und füllt den initialen Company oder Product Backlog. In engmaschigen Iterationen wird nun das Unternehmen von Version 1.0 zu Version 1.1 weiterentwickelt. Am Ende eines jeden Sprints werden Reviews durchgeführt, um ggf. schnell reagieren zu können.

Fazit – Agile Organisationsentwicklung

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Eine Beschleunigung eines Veränderungsprozesses scheint auf den ersten Blick dem Versuch gleich zu kommen, Gras schneller zum Wachsen zu bringen indem man daran zieht. Dennoch bin ich überzeugt das wir neue bzw. andere Zugänge brauchen, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität darstellt. In diesem Zusammenhang halte ich Design Thinking und SCRUM für vielversprechende Ansätze für eine agile Organisationsentwicklung.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Strategieentwicklung

Agile Strategieentwicklung ist für mich ein Ansatz, um einen Plan zu entwickeln die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen, trotz ständiger Veränderung. Plan und Veränderung hört sich zunächst nach Widerspruch an, aber nur wenn man davon ausgeht das der Plan 5 Jahre oder länger halten muss. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Was kann der Business Modell Canvas?

Wenn ich Teilnehmern mein Verständnis von Strategie erkläre, lehne ich mich sehr gerne bei Mintzberg und dem Bild der Brücke an. Das linke Ufer ist die Gegenwart, das rechte Ufer ist die Zukunft und Strategie ist die Brücke die beide Ufer miteinander verbindet. Anders ausgedrückt, wie komme ich vom IST zum SOLL.

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation zu beschreiben hat sich für mich der Business Modell Canvas sehr gut bewährt. Genauer gesagt wird mit dem Business Model Canvas [PDF] das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

FRITZ - Geschäftsmodell

Von der Gegenwart zur Zukunft

Nachdem wir wissen wo wir aktuell stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

  1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist natürlich Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
  2. Lean-Startup: Eric Rise stellt in seinem Buch sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann. Mehr dazu im Artikel “Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup“.
  3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschulten Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern (des Business Modell Canvas) müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue/andere Zugänge zum Kunden?

Strategie als Brücke vom IST zum SOLL

Im letzten Schritt geht es darum die Brücke vom IST-Geschäftsmodell zum SOLL-Geschäftsmodell zu bauen. Wenn wir also von Strategie sprechen, sollte die Antwort nach Luhmann in drei Dimension gegeben werden:

  1. Sachdimension: Welche Projekte braucht es, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  2. Zeitdimension: In welcher Reihenfolge arbeiten wir die Projekte ab, um vom IST zum SOLL zu kommen?
  3. Sozialdimension: Wie kommunizieren wir unsere Strategie, um die Richtigen vom Heute zum Morgen zu bewegen?

Daraus ergibt sich schlussendlich ein klares Projektportfolio oder zumindest eine konkrete Maßnahmenliste, um den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft zu gehen.

Was kann der Business Modell Canvas nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet. Aus meiner Sicht deckt der Business Modell Canvas alles ab, was es für eine agile Strategieentwicklung in einem begrenzten Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wir allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich konkret die Themen Mission und Vision:

  1.  Mission: unter Mission verstehe ich den Auftrag der Organisation. Wozu gibt es uns eigentlich? Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
  2. Vision: unter Vision verstehe ich die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustandes der Organisation (desired future). Auch hier wieder dasselbe Spiel. Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision, zur desired future sein.

FRITZ Agile Strategieentwicklung

Fazit – Agile Strategieentwicklung

Die dargestellte Vorgehensweise zur agilen Strategieentwicklung hat sich in meiner Arbeit sehr gut bewährt. Häufig sind Teilnehmer verblüfft wie schnell man im Vergleich zu klassischen Strategieprozessen voran kommt. Was man allerdings nicht verschweigen darf, agile Strategieentwicklung ist ein Ansatz um mit ständiger Veränderung umzugehen. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Strategieentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft. In diesem Sinne ist agile Strategieentwicklung eher Tagesgeschäft, anstelle einmaliges Sonderprojekt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Unternehmensentwicklung

Kürzlich hatte ich die wunderbare Gelegenheit zwei Tage mit Dr. Barbara Heitger zum Thema agile Unternehmensentwicklung zu arbeiten. In diesem Beitrag möchte ich euch einige Kerngedanken aus dem Workshop weitergeben, die mich nach wie vor sehr beschäftigen.

Was ist Unternehmensentwicklung?

Jede Führungskraft ist gefordert im operativen Tagesgeschäft Entscheidungen zu Treffen. Nach Heitger sind dies Entscheidungsparameter 1. Ordnung. Wenn es darum geht das Unternehmen weiter zu entwickeln, gilt es an den Entscheidungsparametern 2. Ordnung zu schrauben. Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung sind diejenigen Größen, die die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen.

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Die genannten Entscheidungsparameter können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Wer an der Schraube “Organisation” dreht, wird früher oder später ein Strategie- und/oder Verhaltensthema auf den Tisch bekommen. Liebe Führungskraft, wenn du die Organisation veränderst, wollen wir auch wissen wo es in Zukunft hingeht. Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind also interdependent bzw. voneinander abhängend.

Wie funktioniert(e) Unternehmensentwicklung?

Um an den genannten Schrauben Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung zu drehen, wurden über die Jahre unzählige Instrumente entwickelt, um das Unternehmen vom hier und heute in eine gewünschte Zukunft zu entwickeln. Das Unternehmen würde sich zwar so oder so entwickeln. Der Wunsch dem ganzen eine gewollte Richtung zu geben, ist zumindest sehr verständlich.

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung 1

  • Strategie: Standortbestimmung, Leitbild, Vision, Mission, Werte, strategische Initiativen, usw.
  • Organisation: Strukturen, Prozesse, Systeme, IT-Systeme, Organisationsdesign, usw.
  • Verhalten der Mitarbeiter: Personalentwicklung, Skill-Management, usw.
  • Führung: Führungskräfteentwicklung, Kommunikation, usw.

Was man auf den ersten Blick sofort erkennt, bei den hard facts Strategie und Organisation sind die Stellschrauben viel klarer und bekannter. Bei den soft facts Verhalten der Mitarbeiter und Führung wird es auf einmal sehr schwammig.

Wie verändert sich das Umfeld von Unternehmen?

Wenn man nun Führungskräfte befragt, wie sich ihr Geschäftsmodell in Zukunft verändern wird, geht die Mehrheit von einer radikalen Entwicklung aus. Das Geschäftsmodell vieler Unternehmen wird sich demzufolge nicht in kleinen, sondern in großen Schritten verändern – falls es nicht bereits passiert ist.

Dazu kommt, dass die vermutet großen Schritte kaum bis gar nicht prognostizierbar sind. Aktuelle Beispiele finden sich in der Unterhaltungsbranche (Online-Streaming), Handel (Online-Handelsplattformen), Zeitungen (Online-Zeitungen), Banken (Online-Banking), usw. Barbara Heitger spricht in diesem Zusammenhang von “Fahren auf Sicht”, als die neue Normalität der Unternehmensentwicklung.

Wie funktioniert agile Unternehmensentwicklung?

Während eine Strategie mit einem Zeithorizont von 5 Jahren eigentlich etwas ganz Normales war, könnten man heute eher von einer Vision sprechen. 5 Jahre in die Zukunft zu planen scheint fast schon vermessen, anstatt von gewünschtem Weitblick geprägt. Um mit diesen Veränderungen klar zu kommen, muss sich aber auch die klassische Unternehmensentwicklung verändern. In diesem Fall lohnt sich ein Blick in den stetig wachsenden Werkzeugkasten der Agilität. Wie sieht Unternehmensentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung 2

Die genannten Instrumente sind auf ein Umfeld ausgelegt, das sich ständig verändert. Der Leitsatz bei SCRUM ist z.B. inspect and adapt. Effectuation rechnet mit dem leistbaren Verlust anstelle dem erwarteten Ertrag. Der Business Modell Canvas liefert in wenig Zeit einen schnellen Überblick zum eigenen Geschäftsmodell und damit eine gemeinsame Landkarte. Lean Startup arbeitet nach dem Motto build-measure-lern. Agile Unternehmensentwicklung wird somit zur ständigen Aufgabe für Führungskräfte, in einem sich stark verändernden Umfeld.

Was sich auch hier wieder zeigt. Für die Stellschrauben Strategie und Organisation gibt es unzählige agile Werkzeuge und Tools. Beim Verhalten der Mitarbeiter und der Führung sieht es nach wie vor dürftig aus. Meine These dazu: Die meisten agilen Organisationsansätze setzen ein gewisses Menschenbild, einen gewissen Führungsstil und ein gewisses Mitarbeiterverhalten voraus. Leider wird dies nicht transparent gemacht. Lieber wundert man sich im Nachhinein, das die Implementierung nicht funktioniert hat.

Fazit – Agile Unternehmensentwicklung

Kürzer werdende Zeithorizonte verleiten dazu, nur noch im hier und jetzt zu bleiben. Das operative Tagesgeschäfts so effizient wie möglich abzuarbeiten. Schließlich bringt es ja wenig groß in die Zukunft zu blicken. Frau Heitger führt die Zitronenpresse als Symbolbild an und spricht vom exploit-Modus.

Die agile Werkzeugkiste liefert hier die bessere Antwort. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Unternehmensentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft (explore-Modus).

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Change Leadership

Change Leadership oder wie führe ich in Veränderungsprozessen? Schon mehrfach hatte ich in FRITZ Führungskreisen diese Frage auf der Agenda. In diesem Beitrag versuche ich die zentralen Erkenntnisse aus mehreren Führungskreis-Workshops zum Thema Change Leadership, die ich gemeinsam mit Dr. Andrea Kaiser zu dieser Frage gestaltet habe, weiter zu geben.

1. Reptiliengehirn

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Obwohl es sich bei dieser Redensart um einen Allgemeinplatz handelt, steckt viel Wahrheit darin. Veränderungen können bei Betroffenen durchaus Stress auslösen, weil mit der lieb gewonnenen Routine gebrochen werden muss. Jedem von uns würde es dabei gleich gehen. Unser “Reptiliengehirn” geht dabei nach folgendem Muster vor:

FRITZ - Change Leadership -Reptiliengehirn

Kenne ich das? Wenn diese Frage mit ja beantwortet werden kann ist alles gut, die Handlungsfähigkeit bleibt gewahrt. Hier kommt Erfahrung mit ins Spiel. Viel Erfahrung heißt, ich kenne schon sehr viele unterschiedliche Situationen, nichts bringt mich so schnell aus der Ruhe.

Lautet die Antwortet nein, stellt sich die Frage “ist es gefährlich?”. Es schwingt bereits Verunsicherung mit. Lautet die Antwort nein, ist nach wie vor alles in Ordnung. Lautet die Antwort ja, bekommt man es schlagartig mit der Angst zu tun. Die Situation ist unbekannt und zugleich gefährlich.

Die letzte Frage lautet “kenne ich eine Strategie gegen die Gefahr?”. Ja, dann ist nach wie vor alles in Butter. Nein heißt, Panik bricht aus. An dieser Stelle gibt es nur noch drei Optionen: Flucht, Kampf oder totstellen. Vielleicht ist der Vergleich mit der Tierwelt ein wenig zu radikal. Wenn wir das Ganze aber übersetzen, wird die Relevanz der skizzierten Denkmuster hinsichtlich Change Leadership schnell klar:

  • Flucht: Kündigung – Versetzung – Umorganisation.
  • Kampf: Opposition – dagegen sein – offener Widerstand.
  • Totstellen: Dienst nach Vorschrift – fehlendes Engagement – Gleichgültigkeit.

2. Change Kurve

Das emotionale erleben von Menschen in Veränderungsprozessen verläuft nicht konstant wie bei einer Maschine, sondern in unterschiedlichen Phasen. In der nachfolgenden Abbildung ist auf der Y-Achse die Produktivität abgetragen und auf der X-Achse die Zeit.

FRITZ - Change Leadership

Alleine schon die Gerüchteküche sorgt dafür, dass die Produktivität im Zuge einer anstehenden Veränderung sinken kann. Die dadurch entstehende Sorge oder Unsicherheit (siehe oben “Kenne ich das schon?”) wird nach der Entscheidung bzw. Information der Veränderung durch einen Schock abgelöst. Darauf folgt eine heftige Abwehr-Reaktion. Die Betroffenen wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist wie es ist. Es braucht gar keine Veränderung, die Produktivität steigt ohnehin. Erst darauf folgt Trauer und der unausweichliche Abschied. Aus dieser Betrachtung ergeben sich in Veränderungsprozessen drei zentrale Gefahren, die Führungskräfte hinsichtlich Change Leadership beachten müssen:

  1. Transparenz: Zu späte oder unklare Kommunikation der anstehenden Veränderung verlängert die Phase der Sorge unnötig. Klatsch und Tratsch nimmt überhand.
  2. Glaubwürdigkeit: Wenn die Produktivität unerwartet steigt, handelt es sich um eine natürliche Reaktion auf die Veränderung. Beim ersten Widerstand einzuknicken und alles abzublasen wäre ein großer Fehler, der die Glaubwürdigkeit enorm beschädigt.
  3. Plattform für Emotionen: Wenn die Produktivität und Stimmung im Keller ist, lohnt es sich nicht aufmunternde Sprüche zu reisen. Hier gilt es den Emotionen eine Plattform zu geben und berechtigte Trauer zuzulassen. Schließlich war früher nicht alles schlecht. Es lohnt sich darum zu trauern.
  4. Beteiligung: Ich bin kein Freund von unreflektierter Beteiligung. Vor allem wenn es darum geht Verantwortung für die inhaltliche Ausrichtung zu delegieren. Wenn es aber um die Ausgestaltung der gesetzten Veränderungsziele geht, kann Beteiligung durchaus zum Erfolgsfaktor werden.
  5. Zeit: Größere Veränderungsprozesse können bis zu 18, max. 24 Monate dauern. Nur weil man am Gras zieht, wächst es auch nicht schneller. Will heißen, Führungskräfte müssen der Veränderung die notwendige Zeit einräumen.

3. Change Formel

David Gleicher hat während seiner Zeit bei Arthur D. Little in den frühen 60er Jahren die Change Formel publiziert, die in den 80er Jahren von Kathie Dannemiller verfeinert wurde: D x V x F > R. Diese drei Faktoren müssen vorhanden sein, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen:FRITZ - Change Leadership - Changeformel

  • D = Dissatisfaction with how things are now: Führungskräfte müssen einen Löwen bzw. Unzufriedenheit mit der Ausgangssituation schaffen, der die Motivation für ein “Weg von” schafft. Was passiert, wenn nichts passiert?
  • V = Vision of what is possible: Gleichzeitig braucht es ein attraktives Zukunftsbild, das Motivation für ein “Hin zu” schafft. Wie sieht das gelobte Land aus? Wie fühlt es sich an?
  • F = First, concrete steps that can be taken towards the vision: Zudem müssen die unmittelbar nächsten, konkreten Schritte von der Ausgangssituation hin zum Zukunftsbild klar sein. Wie können wir erwünschtes Verhalten ermöglichen?
  • R = Resistance: Wenn das Produkt von D x V x F größer als der Widerstand zur Veränderung ist, kann das Projekt gelingen.

4. Normalverteilung

Nicht nur in der Statistik, sondern auch in Veränderungsprozessen gibt es eine Normalverteilung. 10-20% der Betroffenen einer Veränderung werden immer begeistert sein. Häufig die Leute die sich durch die Veränderung eine Verbesserung versprechen. Ebenso werden 10-20% der Betroffenen sich partout nicht für die Veränderung begeistern können. Auch in diesen Fall wahrscheinlich die Leute, die sich eine Verschlechterung durch den Change erwarten. Die Mehrheit der Betroffenen hat ein Fragezeichen auf der Stirn und ist unentschlossen. Genauso wie bei anstehenden Wahlen im politischen Umfeld.

FRITZ - Change Leadership - Normalverteilung

Aus dieser Betrachtung ergibt sich eine zentrale Gefahr, die Führungskräfte beachten müssen: Man fokussiert sich ausschließlich auf die Gegner der Veränderung. Die Leute die also Wind machen und in offene Oppositionen treten. Wenn man seine eigene Energie zu stark auf die Gegner lenkt, besteht die Gefahr, dass die Fragezeichen ebenfalls in diese Richtung schwappen. Dabei gibt es genau so viele Fürsprecher, denen nur einen geeignete Bühne geschaffen werden muss, um die Fragezeichen in diese Richtung zu bewegen.

Fazit – Change Leadership

Wie führe ich in Veränderungsprozessen ist eine der zentralen Fragen von Führungskräften in meinen Führungskreisen. Durch Beachtung von Reptiliengehirn, Change Kurve, Change Formel und Normalverteilung gewinnt man zusätzliche Landkarten, um sich in Veränderungsprozessen besser zurecht zu finden und erfolgreich zu bewältigen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup

Nach Workshops mit Heiko Gebauer von der ETH Zürich/eawag und Georg von der Ropp vom BMI Lab ist mir klar geworden, das klassische produktorientierte Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen. Studien zeigen, dass der Produktpreis mit jeder Produktgeneration sinkt. Die Kostenkurve für ein Notebook über die letzten Jahre zeigen das sehr eindrucksvoll – Leistung hoch – Preis runter. Doch wie soll man darauf reagieren?

Produktinnovation

Die häufigste Reaktion ist klar, das Produkt muss besser werden und immer wieder neue Funktionen bieten. Um auf das Notebook-Beispiel zurück zu kommen: höhere Auflösung, längere Akkulaufzeit, größere Festplatte, schnellerer Prozessor usw. Das alleine scheint jedoch nicht auszureichen, sonst würde der Preis zumindest konstant bleiben. Investitionen in R&D generieren einen Vorsprung und ein Preispremium vor dem Wettbewerb, aber der Grenzertrag wird immer geringer. Der Kunde erwartet sich bessere Leistung, für einen niedrigeren Preis.

Dienstleistungsinnovation

Das physische Produkt wird um Dienstleistungen ergänzt, um das Wertversprechen zu verbessern. Ich schreibe diesen Beitrag gerade auf einem Lenovo-Laptop. Ein Blick auf deren Webseite zeigt was ich meine: Garantieerweiterung, Konfigurationsservice, Bereitstellungsservice, Hardwareservices, Finanzdienstleistungen usw. Viele Industrieunternehmen knabbern genau an dieser Stelle. Die Gewinnspanne für Dienstleistungen ist höher als für physische Produkte, allerdings skalieren diese schlechter. Dienstleistungen sind vor Ort beim Kunden zu erbringen, ggf. muss eine Service-Mannschaft überhaupt erst aufgebaut werden. Hier kommen also gegenüber dem Produktgeschäft viele Herausforderungen dazu, die erst einmal bewältigt werden müssen.

Geschäftsmodellinnovationen

Der dritte Ansatz besteht darin das gesamte Geschäftsmodell zu hinterfragen/erneuern. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Bei Geschäftsmodellinnovationen wir also nicht nur das Produkt verbessert oder um eine produktnahe Dienstleistung ergänzt, sondern jeder Baustein des Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovation sein: neue Kundensegmente, andere Vertriebskanäle, anderes Erlösmodell usw.

Auch eine Kombination von Bausteinen ist denkbar, wenn z.B. vorhandene Produkte und Dienstleistungen zu Lösungen für ein bestimmtes Kundensegment verbunden werden. Michelin verkauft Kilometer anstelle Reifen. Rolls-Royce verkauft Flugstunden anstelle Turbinen.

Geschäftsmodellinnovationen versprechen höhere Gewinnspannen als Produkte und Dienstleistungen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Allerdings steigt der Aufwand von Stufe zu Stufe. Als Daumenregel hat sich bewährt: Produkt x Faktor 1 – Dienstleistung x Faktor 2 – Lösung x Faktor 3.

Geschäftsmodell trifft Business Model Canvas

Zur Beschreibung des IST-Geschäftsmodells hat sich der Business Model Canvas [PDF] von Osterwalder und Pigneur weitestgehend durchgesetzt:

FRITZ - Geschäftsmodell

Neben dem Buch “Business Model Generation” gibt es zahlreiche Anleitungen im Internet wie man mit dem Canvas das eigene Geschäftsmodell visualisieren kann. Leider hören diese Artikel immer an der Stelle auf, wo es richtig spannend wird. Was soll man nun mit der Beschreibung des IST-Geschäftsmodells machen? Wie kommen wir auf neue Ideen?

Geschäftsmodell trifft Lean Startup

Zur Beantwortung der Frage nach dem SOLL-Geschäftsmodell bin ich bei Eric Ries und seinen Buch “Lean Startup” hängen geblieben. Nach Ries existieren Startups um zu lernen wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut. Wenn das gegenwärtige Geschäftsmodell nicht funktioniert wie gewünscht, empfiehlt er sogenannte Kurskorrekturen. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann:

  • Zoom-in-Korrektur: Fokus auf einen kleinen Bestandteil des bisherigen Leistungsversprechens.
  • Zoom-out-Korrektur: Das gegenwärtige Leistungsversprechen im größeren Kontext sehen und entsprechend erweitern, z.B. Produkt erweitert um Dienstleistung.
  • Kundensegmentkorrektur: Andere Zielgruppen oder Kundensegmente für die gegenwärtige Leistung.
  • Kundenbedarfskorrektur: Anpassen des Wertversprechens an ggf. veränderte Kundenbedürfnisse.
  • Plattformkorrektur: Anstelle einer App eine Plattform anbieten.
  • Korrektur der Geschäftsarchitektur: Anstelle hohe Margen – niedriges Volumen, umstellen auf niedrigere Margen – hohes Volumen. Bestes Beispiel ist Amazon.
  • Wertschöpfungskorrektur: Einen anderen Teil der bisherigen Wertschöpfung als bisher zu Geld machen.
  • Korrektur des Wachstumsmotors: Umstellen von viraler Kommunikation (z.B. Testimonials) zu bezahlter Kommunikation (z.B. AdWords).
  • Absatzwegkorrektur: Möbel über Internet verkaufen, anstelle über den Einzelhandel.
  • Technologiekorrektur: sagt bereits der Name.

Eine weitere Möglichkeit um an neue Ideen zu kommen ist der Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Csik. Darin werden 55 Geschäftsmodell-Muster vorgestellt, die ebenfalls dabei helfen können, innovative Geschäftsmodelle zu finden.

Fazit

Mit Ideen für neue Geschäftsmodelle ist es natürlich noch lange nicht getan. Die Umsetzung ist der steinigste Weg. Viele Partner müssen mitmachen, damit eine Geschäftsmodellinnovation gelingen kann. Der Vertrieb muss an die neue Lösung glauben. Der Kunde muss den Nutzen erkennen. Auch der Zeitpunkt muss passen. In der Praxis zeigt sich, die internen Widerstände sind oft größer als der Widerstand beim Kunden. Höhere Gewinnmargen und Wettbewerbsvorteile sprechen dafür sich nicht entmutigen zu lassen und dran zu bleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Methodik der Kulturveränderung

Nach einem Seminar mit Winfried Berner zum Thema Kulturveränderung möchte ich die für mich wichtigsten Gedanken mit euch teilen. Wer in die Tiefe steigen möchte, dem sei seine Webseite “Die Umsetzungsberatung” und sein aktuelles Buch “Culture Change” herzlich empfohlen.

Was ist Kulturveränderung?

Kulturveränderung hat zunächst einmal nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmustern, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur nichts anderes, als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.

Die Entwicklung und Gestaltung von Unternehmenskultur sollte nicht als Wohlfühlthema missverstanden werden. Unternehmenskultur ist vielmehr ein quantifizierbares Business-Thema. JA, quantifizierbar! Eine Kulturveränderung muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Strukturprojekt auch. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Wie funktioniert Kulturveränderung?

1. Kulturziele bestimmen

Wenn Unternehmenskultur etwas Quantifizierbares sein soll, gilt es zunächst mit der Geschäftsleitung den ökonomischen Nutzen einer Kulturveränderung auszuleuchten. Dabei stellt sich sehr schnell heraus, ob es sich nur um persönliche Vorlieben handelt oder wirklich Fleisch am Knochen ist. Lieber CEO, um wie viel Prozent verändert sich die Produktivität (Output/Input), wenn die angestrebte Kulturveränderung erfolgreich ist? Hört sich das jetzt sehr theoretisch an? Nur mal zum Nachdenken:

  • In welches Geschäft gehst du besonders gerne einkaufen?
  • Welche Hotels hast du positiv in Erinnerung?
  • Mit welchen Firmen arbeitest du gerne zusammen?

An dieser Stelle geht es sicherlich nicht darum eine bis auf die Kommastelle richtige Prognose abzugeben. Es geht um ein gemeinsames Verständnis darüber, welchen Wert wir der angestrebten Kulturveränderung wirklich zuschreiben. Wenn an dieser Stelle nicht sauber gearbeitet wird, darf man sich nicht wundern, wenn das Projekt bei der nächsten Umsatzdelle sofort ins Wasser fällt. Die Unternehmenskultur muss die Wettbewerbsfähigkeit genauso steigern, wie die beiden anderen Ordnungsmomente Struktur und Strategie:

FRITZ-Kulturveränderung-Strategie-Struktur-Kultur

Erst wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg abgeschätzt ist, kann man sich daran machen SMARTe Kulturziele zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse, die für alle Beteiligten leicht verständlich ist. Was sind die Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, im Sinne von gemeinsamen Verhaltensweisen. Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Die Ergebnisse der “Unternehmenskultur-SWOT” werden anschließend gruppiert in nützlich, neutral und hinderlich:

FRITZ Kulturveränderung

Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele).

Nur Verhaltensweisen die als „hinderlich“ erkannt werden, sollen und dürfen verändert werden, denn sie stehen dem Unternehmenserfolg im Wege. Wenn wir diese Punkte anfassen, können wir entweder den Umsatz steigern oder die Kosten senken.

2. IST-Analyse

Auf Basis der definierten Kulturziele (=Bewahrungs-, Vermeidungs- und Veränderungsziele), gilt es die aktuelle Situation zu analysieren. Berner spricht davon die “innere Logik” des Status Quo zu verstehen. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung? Schließlich gibt es heute für die Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es momentan tun. Hierzu eignen sich Empathie, Interviews und Workshops als Mittel der Wahl. Mögliche Erklärungsmuster für eine „hinderliche“ Unternehmenskultur könnten sein:

  • Das für den Unternehmenserfolg hinderliche IST-Verhalten wird direkt oder indirekt belohnt.
  • Eigentlich „nützliche“ Verhaltensweisen werden direkt oder indirekt bestraft und sind somit für die Einzelperson nicht sinnvoll.
  • Zurückliegende Schlüsselerlebnisse prägen ein ungünstiges Verhalten bis heute, wie z.B. eine beinahe Pleite oder große Misserfolge.
  • Es gelten hinderliche Merksätze die man als Neuling sehr schnell lernt, wie z.B. „Fehler werden bestraft“.
  • Ungünstiges Verhalten des Top-Managements wird durch die Mitarbeiter gespiegelt, wie z.B. Zielvorgaben, deren Einhaltung nicht eingefordert werden.

Die so entstehenden Erkenntnisse über die Logik der IST-Kultur werden den Beteiligten z.B. in Form von Thesen zurück gespiegelt und ggf. verfeinert.

3. SOLL-Konzept

Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, muss eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung entwickelt werden. Man könnte auch von einer Veränderungsstrategie sprechen. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL? Doch welche Stellhebel stehen überhaupt zur Verfügung?

Berner folgend handeln Menschen aus ihrer subjektiven Sicht immer sinnvoll, um unter den gegebenen Rahmenbedingungen ihre Ziele zu erreichen.

Das heißt ein SOLL-Konzept zur Verhaltensänderung muss entweder bei den Zielen und/oder den Rahmenbedingungen ansetzen. Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch Einstellungen bei anderen Menschen ändern zu wollen nicht leistbar.

Die gute Nachricht lautet somit: Man muss nicht den Menschen mit all seinen Einstellungen und Werthaltungen ändern, um eine konkret gewünschte Verhaltensänderung erreichen zu können. Es genügt Ziele und Rahmenbedingungen im Unternehmen so zu verändern, dass die gewünschte Verhaltensweise aus der subjektiven Sicht der Mitarbeiter sinnvoll wird.

Das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich am besten durch das Verhalten der direkten Führungskraft, sowie die Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme im Unternehmen beeinflussen. Die Rahmenbedingungen des Handelns und die Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten sind weitere wichtige Stellhebel. Zu den Details der Verhaltensbeeinflussung empfehle ich den zugehörigen Beitrag.

Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

4. Umsetzung und Controlling

Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was gemessen wird, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll die SOLL-Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten. Welche Verhaltensweisen schließt die SOLL-Kultur ein, welche schließt sie aus. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?

  • Führungskräfteauswahl
  • Mitarbeiterbefragung
  • Vergütungsmodell
  • Beförderungspolitik
  • Personalentwicklung
  • Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssystem

Bei all diesen HR-Instrumenten muss immer wieder darauf geachtet werden, dass sie der definierten SOLL-Kultur entsprechen. Was bringt es, wenn im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördert werden, die falschen Ziele vereinbart werden oder das falsche Verhalten finanziell belohnt wird?

Fazit – Kulturveränderung

Kulturveränderungen müssen keine fünf Jahre dauern. Wenn das neue Verhalten subjektiv sinnvoll ist, kann eine Veränderung sehr schnell gehen. Damit man nicht wieder ins alte Muster zurückfällt, ist es zwingend notwendig regelmäßig zu überprüfen, ob das angestrebte neue Verhalten auch tatsächlich stattfindet. Gelingende Kulturveränderung braucht auch Kultur-Controlling – so schlimm es sich anhört, so wichtig ist es.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer glaubt Kulturveränderung muss zwingend als breiter Beteiligungsprozess angelegt sein, der irrt. Die Zielvorgaben für die „Soll-Kultur“ können durchaus von oben kommen. Umsatz- und Kostenziele werden schließlich auch nicht im Kollektiv entwickelt. Eine Beteiligung bei der Ausgestaltung der erforderlichen Veränderung von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen können einen wichtigen Beitrag zu einer erfolgreichen Kulturveränderung leisten.

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