Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Was können Unternehmen von Orchestern lernen? Anlässlich einer Orchesterprobe des Symphonieorchesters Vorarlberg unter Leitung von Chefdirigent Gérard Korsten, konnten Partner von FRITZ Führungskreise dieser Frage nachgehen:

Einige Erkenntnisse zum Transfer vom Orchester ins Unternehmen haben wir auf Basis des Buches “Vom Solo zur Sinfonie” zusammengefasst, immer mit einer anschließenden Reflexionsfrage für deine Führungsarbeit:

Nachwuchsförderung

Musiker, die Fachexperten eines Orchesters, müssen sich von Beginn an immer wieder kritischem Publikum stellen und ihre fachlichen Fähigkeiten unter Beweis stellen.  Welche Möglichkeiten schaffst du für junge Talente, um vor kritischem Publikum zu bestehen? 

Bereichsübergreifende Abstimmung

Ein lokales Optimum kann zu Dissonanz führen, die selbst von ungeübten Zuhörern registriert wird. Deshalb wird immer wieder im gesamten Orchester gemeinsam geprobt, um aus der vorhandenen Vielfalt eine Einheit zu bauen.  Wie stellst du die notwendige Abstimmung mit anderen Abteilungen sicher? Wann probst du mit anderen Abteilungen? 

Umgang mit Konflikten

In Orchestern müssen Top-Experten auf engstem Raum miteinander arbeiten und vor Publikum
funktionieren, z.B. müssen sich zwei Streicher immer ein gemeinsames Pult teilen (Pultnachbarn). Spannungen stehen deshalb an der Tagesordnung, werden aber offen und direkt ausgetragen.  Wie gehst du mit Konflikten und Antipathien im Team um? 

Leistungskultur

Ein Dirigent muss üblicherweise innerhalb von sechs zweieinhalbstündigen Proben plus Generalprobe sein künstlerisches Konzept erarbeiten. Dabei geht das Leistungsprinzip ganz klar vor dem Konsensprinzip. Die Aussage “Wir haben es aber immer schon so gemacht”, hat in diesem Umfeld keinen Platz.  Wie forderst du in deinem Bereich Leistung ein? Wie gehst du mit Widerständen um, wenn Leistung verweigert wird? 

Rolle der Führungskraft

Der Dirigent hat die Aufgabe, das große Ganze vorzugeben. Also die Vision des Werks, die er
sich erarbeitet hat. Dabei gilt es, alle Mitarbeiter auf dieses eine Ziel auszurichten.  Was ist deine Rolle als Führungskraft im Unternehmen? Bist du noch Musiker oder schon Dirigent? 

Pausen zur Reflexion und Inspiration

Das Wichtigste in der Musik sind die Pausen. Erst die Momente des Ausatmens und des Innehaltens ermöglichen es, dass sich die Struktur und der Inhalt eines Musikstücks dem Hörer erschließen. Dirigenten holen sich Ideen abseits der Arbeit bzw. im stetigen Wechsel zwischen konsequentem Arbeiten und Auszeiten.  Wann legst du Pausen zur Reflexion ein? Wann und wo holst du dir deine Inspirationen ab? 

Einzelkämpfer

Das Orchester lebt vom orchestralen Klang und von individuellen Solostimmen. Das führt zu Wechselwirkung und Dramaturgie. Dazu gibt der Dirigent den Solisten bis zu einem gewissen Grad Freiraum.  Wie gehst du mit Einzelkämpfern um? Inwieweit gehst du auf sie ein und gibst ihnen Freiräume? 

Führungstyp

Auch bei Dirigenten gibt es verschiedene Persönlichkeitstypen:

  • Virtuose: Fordert absolute Perfektion von den Führungskräften seines Orchesters. Ein Kontrollfreak mit fachlich höchster Kompetenz, der nichts dem Zufall überlässt.
  • Undeutlicher: Möchte Eigeninitiative des Teams fördern.
  • Selbstdarsteller: Zieht eine Show ab und macht, dass aus Zuhörern Zuseher werden.
  • Probenfanatiker: Verausgabt sich stets ohne Rücksicht auf seinen Körper und Bedürfnisse des Orchesters.
  • Probenmuffel: Entspannte Arbeitsweise, kurze Proben, lange Pausen. Funktioniert nur, wenn sich der Dirigent im Ernstfall auf sein Orchester verlassen kann.
  • Charismatiker: Ohne Pomp, ohne Zwang irgendetwas beweisen zu müssen. Geprägt von Würde, Gelassenheit, Konzentration aufs Wesentliche und Ehrlichkeit.
 Wie schätzt du dich selbst ein? 

Fazit – Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Vielleicht lässt sich die Quintessenz in zwei kurzen Sätzen zusammenfassen: Orientierung und Richtung vorgeben und dabei nie den Faden zu den Mitarbeitern verlieren. Stets in Verbindung bleiben, erklären, vorleben und ein offenes Ohr für die feinen Zwischentöne behalten.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Organisationsentwicklung

Agile Organisationsentwicklung ist für mich ein Veränderungsprozess basierend auf agilen Ansätzen wie Design Thinking und SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln. Es geht NICHT darum eine agile Organisation zu entwickeln, sondern um eine agile Gestaltung des Veränderungsprozesses an sich. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Entwicklung von Organisationen sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität – Wie sieht Organisationsentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

Was ist klassische Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.

Dieser Ansatz ist nach Häfele als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen und Organisationen als Maschinen betrachten. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der Organisationsentwicklung die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. In diesem Sinne beschreibt klassische OE eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Organisationen. Zur Umsetzung dieser wertorientierten Haltung gibt es einen breiten Fundus an Modellen und Methoden.

Heitger spricht in diesem Zusammenhang von einer normativen Organisationsentwicklung, weil der Ansatz durch ein Menschenbild geprägt wird. Das ist weder gut noch schlecht, allerdings entzieht sich das Konzept auf diese Weise eines empirischen Nachweises seiner Wirksamkeit. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE, geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Forschungen von Perrow oder Scheffler zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit, Führungsstil und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigten keine oder sogar negative Ergebnisse.

Wie geht klassische Organisationsentwicklung?

Nach Häfele gliedert sich ein Organisationsentwicklungs-Prozess in sieben idealtypische Phasen:

  1. Orientierungsphase: Nach Erstgespräch(en) geht es darum, eventuell im Rahmen einer Orientierungsveranstaltung für das Management, klare Vereinbarungen zur Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise zu treffen. Wenn die Rahmenbedingungen geklärt sind und das Commitment des Managements eingeholt ist, wird der OE-Prozess “öffentlich” gemacht.
  2. Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickeln (Selbstdiagnose) und Zukunftsbilder erarbeiten. Auf dieser Basis können erste Veränderungsziele formuliert werden.
  3. Zielfindung: Daraus abgeleitet werden Veränderungsziele durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt. Die Steuerungsstruktur zur Bearbeitung der ausgewählten Veränderungsziele wird abgeklärt.
  4. Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine interne Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Projekte im Rahmen des OE-Prozesses aufzusetzen und zu koordinieren.
  5. Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitglieder der Organisation über laufende Projekte und das weiter Vorgehen im Prozesse informieren und Feedback einholen (Sounding-Board).
  6. Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können direkt in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
  7. Absichern des OE-Prozess: (Zwischen-)Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weitere Maßnahmen, damit der Prozess am Leben bleibt (z.B. jährliche Klausur).

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Ohne diesen Grundgedanken missachten zu wollen, stellt sich mir die Frage wie Veränderung durch agile Ansätze beschleunigt werden kann, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität wiederspiegelt.

Klassisch vs. Agil?

Um zu klären was sich durch Anwendung agiler Ansätze verändert, lohnt sich ein Blick auf die Prinzipien hinter den eigentlichen Methoden. Auf der Vorderbühne geht es bei Design Thinking und SCRUM ganz stark um das methodische Vorgehen. Auf der Hinterbühne basieren diese Vorgehensmodelle jedoch auf bestimmten Werten und Prinzipien, die sie genau zu dem machen was sie sind.

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Prinzipien

Wenn ich es in einem Satz sagen müsste lautet die Grundannahme klassischer OE, geht es den Mitarbeitern gut – geht es der Organisation gut. Den Mitarbeitern geht es dann gut, wenn sie aktiv beteiligt und in ihrer Einmaligkeit wahrgenommen werden. Umgelegt auf agile Organisationsentwicklung lautet die Grundannahme, geht es dem Kunden gut – geht es der Organisation gut. Dem Kunden geht es dann gut, wenn auf seine veränderten Anforderungen fortlaufend eingegangen wird.

Im Kern trachten also beide Ansätze danach, dass es der Organisation gut geht. Der klassische Ansatz legt den Fokus jedoch auf Mitarbeiter, der agile Ansatz hingegen auf Kunden. Darin spiegelt sich auch der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt wieder. In diesem Sinne ist agile Organisationsentwicklung eine logische Antwort auf die zunehmende Wichtigkeit des Kunden und seiner Bedürfnisse. Je schneller sich Kundenanforderungen verändern, umso wichtiger werden agile Ansätze zur Beschleunigung von Veränderungsprozessen.

Wie geht agile Organisationsentwicklung?

Business Modell Canvas, Effectuation, SCRUMHolacracy, KANBAN, Lean Startup, Design Thinking und viele mehr, sind alles agile Ansätze die auf Kunden ausgelegt sind, deren Bedürfnisse sich ständig verändern können. Insbesondere durch die Verkettung von Design Thinking und SCRUM sehe ich großes Potential, um zielgerichtete Veränderungsprozess von Organisation zu beschleunigen:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking SCRUM

Durch die Anwendung von Design Thinking soll zunächst ein Bild des idealen Unternehmens in der Zukunft entstehen. Man könnte auch von einer Unternehmensvision aus Sicht des Kunden sprechen. Diese Unternehmensvision wird anschließend per SCRUM Schritt für Schritt umgesetzt. Hier der detaillierte Veränderungsprozess basierend auf Design Thinking um SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln.

1. Problemdefinition

Um einen klaren Rahmen für agile Organisationsentwicklung zu schaffen ist die Formulierung einer passenden Design Challenge notwendig:

Wie muss das Objekt neugestaltet werden, damit die Zielgruppe unter Berücksichtigung der (veränderten) Rahmenbedingungen A, B und C den Endzustand X erreicht?

Eine Übersetzung könnte lauten:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

Damit ist die Auftragsklärung für die agile Organisationsentwicklung in einem Satz zusammengefasst. Wichtig zu erwähnen, die Design Challenge kann sich im Laufe des Prozesses durchaus verändern.

2. Need Finding

Um unsere Kunden besser zu verstehen werden nun u.a. qualitative Interviews mit Kunden durchgeführt mit Fokus auf User (Nutzer), Needs (Bedürfnisse) und Insights (Erkenntnisse):

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking

  • User: Wer sind unsere Kunden überhaupt? In welche Gruppen oder Segmente lassen sich unsere Kunden einteilen?
  • Needs: Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Welche Mängel empfinden unsere Kunden? Von welchen Problemen berichten sie uns?
  • Insights: Welche Informationen tauchen im Rahmen der Interviews immer wieder auf? Welche Erkenntnisse können wir daraus gewinnen?

Durch die intensive Beschäftigung mit den Bedürfnissen des Kunden verlagert sich der Fokus von innen nach außen. Bereits an früherer Stelle ist mir aufgefallen, dass 90% aller Probleme nach innen gerichtet sind. Keiner kümmert sich ernsthaft um die externen Probleme des Kunden. Das soll durch die Entwicklung des idealen Unternehmens aus Sicht des Kunden behoben werden.

3. Synthese

Um die gewonnene Erkenntnisse auf den Punkt zu bringen werden nun “How might we-Questions” formuliert. Man könnte dabei auch von einer Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen sprechen:

Zur Übersetzung einige Beispiele:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

  • Wie können wir erreichen, dass durch unsere Produkte lästige Aufgaben für den Kunden wegfallen?
  • Wie können wir erreichen, dass die Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Kostensenkung gesteigert werden kann?
  • Wie können wir erreichen, dass wir das identifizierte Kundenproblem A, B, C lösen können?

Natürlich können nicht alle HMW-Questions (=Veränderungsziele in Form von Fragen) bearbeitet werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

4. Ideation

Mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken werden nun Ideen zur Beantwortung der priorisierten HMW-Questions (=Veränderungsziele) gesucht. Jede gefundene Idee könnte ein kleiner Schritt auf dem Weg zum idealen Unternehmen aus Sicht des Kunden darstellen. Auch hier gilt, nicht alle Ideen können umgesetzt werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

5. Prototyping

Um die vielversprechendsten Ideen direkt ausprobieren zu können werden Prototypen gebaut. Das ist bei physischen Produkten sicherlich einfacher und intuitiver. Pläne, Konzepte, Abläufe, Prozesse, Modelle und auch Unternehmensvisionen können genauso gut “gebaut” werden. Im Falle einer Unternehmensvision bietet sich z.B. der Business Model Canvas sehr gut an:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Business Model Canvas

6. Testing

Bevor Prototypen zu finalen Produkten, Dienstleistungen oder gar Unternehmen entwickelt werden, gilt es diese mit dem Kunden gemeinsam zu testen. Was nichts anderes heißt wie sich Feedback zum aktuellen Stand der Dinge einzuholen. Im Gegensatz zur klassischen Vorgehensweise wird die Feedback-Schleife dramatisch beschleunigt. Ich hatte schon Workshops mit zweistündigen Arbeitsphasen und einstündigen Feedback-Phasen im steten Wechsel. Hier ein Prototyp aus einem aktuellen internen Projekt:

Agile Organisationsentwicklung - Prototyp

7. Umsetzung per SCRUM

Wenn sich aufgrund des Kundenfeedbacks die “beste” Unternehmensvision herauskristallisiert hat, gilt es diese effizient umzusetzen. Hierzu bietet sich SCRUM an. Der Geschäftsführer fungiert nun in der Rolle als Company oder Product Owner, sein Führungskreis als Entwicklungsteam. Die entwickelte Unternehmensvision stellt den Leitstern oder das Big Picture für die Umsetzung dar. Diese Vision wird in User Stories oder Arbeitspakete herunter gebrochen und füllt den initialen Company oder Product Backlog. In engmaschigen Iterationen wird nun das Unternehmen von Version 1.0 zu Version 1.1 weiterentwickelt. Am Ende eines jeden Sprints werden Reviews durchgeführt, um ggf. schnell reagieren zu können.

Fazit – Agile Organisationsentwicklung

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Eine Beschleunigung eines Veränderungsprozesses scheint auf den ersten Blick dem Versuch gleich zu kommen, Gras schneller zum Wachsen zu bringen indem man daran zieht. Dennoch bin ich überzeugt das wir neue bzw. andere Zugänge brauchen, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität darstellt. In diesem Zusammenhang halte ich Design Thinking und SCRUM für vielversprechende Ansätze für eine agile Organisationsentwicklung.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Strategieentwicklung

Agile Strategieentwicklung ist für mich ein Ansatz, um einen Plan zu entwickeln die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen, trotz ständiger Veränderung. Plan und Veränderung hört sich zunächst nach Widerspruch an, aber nur wenn man davon ausgeht das der Plan 5 Jahre oder länger halten muss. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Was kann der Business Modell Canvas?

Wenn ich Teilnehmern mein Verständnis von Strategie erkläre, lehne ich mich sehr gerne bei Mintzberg und dem Bild der Brücke an. Das linke Ufer ist die Gegenwart, das rechte Ufer ist die Zukunft und Strategie ist die Brücke die beide Ufer miteinander verbindet. Anders ausgedrückt, wie komme ich vom IST zum SOLL.

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation zu beschreiben hat sich für mich der Business Modell Canvas sehr gut bewährt. Genauer gesagt wird mit dem Business Model Canvas [PDF] das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

FRITZ - Geschäftsmodell

Von der Gegenwart zur Zukunft

Nachdem wir wissen wo wir aktuell stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

  1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist natürlich Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
  2. Lean-Startup: Eric Rise stellt in seinem Buch sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann. Mehr dazu im Artikel “Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup“.
  3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschulten Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern (des Business Modell Canvas) müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue/andere Zugänge zum Kunden?

Strategie als Brücke vom IST zum SOLL

Im letzten Schritt geht es darum die Brücke vom IST-Geschäftsmodell zum SOLL-Geschäftsmodell zu bauen. Wenn wir also von Strategie sprechen, sollte die Antwort nach Luhmann in drei Dimension gegeben werden:

  1. Sachdimension: Welche Projekte braucht es, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  2. Zeitdimension: In welcher Reihenfolge arbeiten wir die Projekte ab, um vom IST zum SOLL zu kommen?
  3. Sozialdimension: Wie kommunizieren wir unsere Strategie, um die Richtigen vom Heute zum Morgen zu bewegen?

Daraus ergibt sich schlussendlich ein klares Projektportfolio oder zumindest eine konkrete Maßnahmenliste, um den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft zu gehen.

Was kann der Business Modell Canvas nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet. Aus meiner Sicht deckt der Business Modell Canvas alles ab, was es für eine agile Strategieentwicklung in einem begrenzten Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wir allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich konkret die Themen Mission und Vision:

  1.  Mission: unter Mission verstehe ich den Auftrag der Organisation. Wozu gibt es uns eigentlich? Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
  2. Vision: unter Vision verstehe ich die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustandes der Organisation (desired future). Auch hier wieder dasselbe Spiel. Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision, zur desired future sein.

FRITZ Agile Strategieentwicklung

Fazit – Agile Strategieentwicklung

Die dargestellte Vorgehensweise zur agilen Strategieentwicklung hat sich in meiner Arbeit sehr gut bewährt. Häufig sind Teilnehmer verblüfft wie schnell man im Vergleich zu klassischen Strategieprozessen voran kommt. Was man allerdings nicht verschweigen darf, agile Strategieentwicklung ist ein Ansatz um mit ständiger Veränderung umzugehen. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Strategieentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft. In diesem Sinne ist agile Strategieentwicklung eher Tagesgeschäft, anstelle einmaliges Sonderprojekt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Agile Unternehmensentwicklung

Kürzlich hatte ich die wunderbare Gelegenheit zwei Tage mit Dr. Barbara Heitger zum Thema agile Unternehmensentwicklung zu arbeiten. In diesem Beitrag möchte ich euch einige Kerngedanken aus dem Workshop weitergeben, die mich nach wie vor sehr beschäftigen.

Was ist Unternehmensentwicklung?

Jede Führungskraft ist gefordert im operativen Tagesgeschäft Entscheidungen zu Treffen. Nach Heitger sind dies Entscheidungsparameter 1. Ordnung. Wenn es darum geht das Unternehmen weiter zu entwickeln, gilt es an den Entscheidungsparametern 2. Ordnung zu schrauben. Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung sind diejenigen Größen, die die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen.

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Die genannten Entscheidungsparameter können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Wer an der Schraube “Organisation” dreht, wird früher oder später ein Strategie- und/oder Verhaltensthema auf den Tisch bekommen. Liebe Führungskraft, wenn du die Organisation veränderst, wollen wir auch wissen wo es in Zukunft hingeht. Die Entscheidungsparameter 2. Ordnung sind also interdependent bzw. voneinander abhängend.

Wie funktioniert(e) Unternehmensentwicklung?

Um an den genannten Schrauben Strategie, Organisation, Verhalten der Mitarbeiter und Führung zu drehen, wurden über die Jahre unzählige Instrumente entwickelt, um das Unternehmen vom hier und heute in eine gewünschte Zukunft zu entwickeln. Das Unternehmen würde sich zwar so oder so entwickeln. Der Wunsch dem ganzen eine gewollte Richtung zu geben, ist zumindest sehr verständlich.

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung 1

  • Strategie: Standortbestimmung, Leitbild, Vision, Mission, Werte, strategische Initiativen, usw.
  • Organisation: Strukturen, Prozesse, Systeme, IT-Systeme, Organisationsdesign, usw.
  • Verhalten der Mitarbeiter: Personalentwicklung, Skill-Management, usw.
  • Führung: Führungskräfteentwicklung, Kommunikation, usw.

Was man auf den ersten Blick sofort erkennt, bei den hard facts Strategie und Organisation sind die Stellschrauben viel klarer und bekannter. Bei den soft facts Verhalten der Mitarbeiter und Führung wird es auf einmal sehr schwammig.

Wie verändert sich das Umfeld von Unternehmen?

Wenn man nun Führungskräfte befragt, wie sich ihr Geschäftsmodell in Zukunft verändern wird, geht die Mehrheit von einer radikalen Entwicklung aus. Das Geschäftsmodell vieler Unternehmen wird sich demzufolge nicht in kleinen, sondern in großen Schritten verändern – falls es nicht bereits passiert ist.

Dazu kommt, dass die vermutet großen Schritte kaum bis gar nicht prognostizierbar sind. Aktuelle Beispiele finden sich in der Unterhaltungsbranche (Online-Streaming), Handel (Online-Handelsplattformen), Zeitungen (Online-Zeitungen), Banken (Online-Banking), usw. Barbara Heitger spricht in diesem Zusammenhang von “Fahren auf Sicht”, als die neue Normalität der Unternehmensentwicklung.

Wie funktioniert agile Unternehmensentwicklung?

Während eine Strategie mit einem Zeithorizont von 5 Jahren eigentlich etwas ganz Normales war, könnten man heute eher von einer Vision sprechen. 5 Jahre in die Zukunft zu planen scheint fast schon vermessen, anstatt von gewünschtem Weitblick geprägt. Um mit diesen Veränderungen klar zu kommen, muss sich aber auch die klassische Unternehmensentwicklung verändern. In diesem Fall lohnt sich ein Blick in den stetig wachsenden Werkzeugkasten der Agilität. Wie sieht Unternehmensentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung 2

Die genannten Instrumente sind auf ein Umfeld ausgelegt, das sich ständig verändert. Der Leitsatz bei SCRUM ist z.B. inspect and adapt. Effectuation rechnet mit dem leistbaren Verlust anstelle dem erwarteten Ertrag. Der Business Modell Canvas liefert in wenig Zeit einen schnellen Überblick zum eigenen Geschäftsmodell und damit eine gemeinsame Landkarte. Lean Startup arbeitet nach dem Motto build-measure-lern. Agile Unternehmensentwicklung wird somit zur ständigen Aufgabe für Führungskräfte, in einem sich stark verändernden Umfeld.

Was sich auch hier wieder zeigt. Für die Stellschrauben Strategie und Organisation gibt es unzählige agile Werkzeuge und Tools. Beim Verhalten der Mitarbeiter und der Führung sieht es nach wie vor dürftig aus. Meine These dazu: Die meisten agilen Organisationsansätze setzen ein gewisses Menschenbild, einen gewissen Führungsstil und ein gewisses Mitarbeiterverhalten voraus. Leider wird dies nicht transparent gemacht. Lieber wundert man sich im Nachhinein, das die Implementierung nicht funktioniert hat.

Fazit – Agile Unternehmensentwicklung

Kürzer werdende Zeithorizonte verleiten dazu, nur noch im hier und jetzt zu bleiben. Das operative Tagesgeschäfts so effizient wie möglich abzuarbeiten. Schließlich bringt es ja wenig groß in die Zukunft zu blicken. Frau Heitger führt die Zitronenpresse als Symbolbild an und spricht vom exploit-Modus.

Die agile Werkzeugkiste liefert hier die bessere Antwort. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Unternehmensentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft (explore-Modus).

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Change Leadership

Change Leadership oder wie führe ich in Veränderungsprozessen? Schon mehrfach hatte ich in FRITZ Führungskreisen diese Frage auf der Agenda. In diesem Beitrag versuche ich die zentralen Erkenntnisse aus mehreren Führungskreis-Workshops zum Thema Change Leadership, die ich gemeinsam mit Dr. Andrea Kaiser zu dieser Frage gestaltet habe, weiter zu geben.

1. Reptiliengehirn

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Obwohl es sich bei dieser Redensart um einen Allgemeinplatz handelt, steckt viel Wahrheit darin. Veränderungen können bei Betroffenen durchaus Stress auslösen, weil mit der lieb gewonnenen Routine gebrochen werden muss. Jedem von uns würde es dabei gleich gehen. Unser “Reptiliengehirn” geht dabei nach folgendem Muster vor:

FRITZ - Change Leadership -Reptiliengehirn

Kenne ich das? Wenn diese Frage mit ja beantwortet werden kann ist alles gut, die Handlungsfähigkeit bleibt gewahrt. Hier kommt Erfahrung mit ins Spiel. Viel Erfahrung heißt, ich kenne schon sehr viele unterschiedliche Situationen, nichts bringt mich so schnell aus der Ruhe.

Lautet die Antwortet nein, stellt sich die Frage “ist es gefährlich?”. Es schwingt bereits Verunsicherung mit. Lautet die Antwort nein, ist nach wie vor alles in Ordnung. Lautet die Antwort ja, bekommt man es schlagartig mit der Angst zu tun. Die Situation ist unbekannt und zugleich gefährlich.

Die letzte Frage lautet “kenne ich eine Strategie gegen die Gefahr?”. Ja, dann ist nach wie vor alles in Butter. Nein heißt, Panik bricht aus. An dieser Stelle gibt es nur noch drei Optionen: Flucht, Kampf oder totstellen. Vielleicht ist der Vergleich mit der Tierwelt ein wenig zu radikal. Wenn wir das Ganze aber übersetzen, wird die Relevanz der skizzierten Denkmuster hinsichtlich Change Leadership schnell klar:

  • Flucht: Kündigung – Versetzung – Umorganisation.
  • Kampf: Opposition – dagegen sein – offener Widerstand.
  • Totstellen: Dienst nach Vorschrift – fehlendes Engagement – Gleichgültigkeit.

2. Change Kurve

Das emotionale erleben von Menschen in Veränderungsprozessen verläuft nicht konstant wie bei einer Maschine, sondern in unterschiedlichen Phasen. In der nachfolgenden Abbildung ist auf der Y-Achse die Produktivität abgetragen und auf der X-Achse die Zeit.

FRITZ - Change Leadership

Alleine schon die Gerüchteküche sorgt dafür, dass die Produktivität im Zuge einer anstehenden Veränderung sinken kann. Die dadurch entstehende Sorge oder Unsicherheit (siehe oben “Kenne ich das schon?”) wird nach der Entscheidung bzw. Information der Veränderung durch einen Schock abgelöst. Darauf folgt eine heftige Abwehr-Reaktion. Die Betroffenen wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist wie es ist. Es braucht gar keine Veränderung, die Produktivität steigt ohnehin. Erst darauf folgt Trauer und der unausweichliche Abschied. Aus dieser Betrachtung ergeben sich in Veränderungsprozessen drei zentrale Gefahren, die Führungskräfte hinsichtlich Change Leadership beachten müssen:

  1. Transparenz: Zu späte oder unklare Kommunikation der anstehenden Veränderung verlängert die Phase der Sorge unnötig. Klatsch und Tratsch nimmt überhand.
  2. Glaubwürdigkeit: Wenn die Produktivität unerwartet steigt, handelt es sich um eine natürliche Reaktion auf die Veränderung. Beim ersten Widerstand einzuknicken und alles abzublasen wäre ein großer Fehler, der die Glaubwürdigkeit enorm beschädigt.
  3. Plattform für Emotionen: Wenn die Produktivität und Stimmung im Keller ist, lohnt es sich nicht aufmunternde Sprüche zu reisen. Hier gilt es den Emotionen eine Plattform zu geben und berechtigte Trauer zuzulassen. Schließlich war früher nicht alles schlecht. Es lohnt sich darum zu trauern.
  4. Beteiligung: Ich bin kein Freund von unreflektierter Beteiligung. Vor allem wenn es darum geht Verantwortung für die inhaltliche Ausrichtung zu delegieren. Wenn es aber um die Ausgestaltung der gesetzten Veränderungsziele geht, kann Beteiligung durchaus zum Erfolgsfaktor werden.
  5. Zeit: Größere Veränderungsprozesse können bis zu 18, max. 24 Monate dauern. Nur weil man am Gras zieht, wächst es auch nicht schneller. Will heißen, Führungskräfte müssen der Veränderung die notwendige Zeit einräumen.

3. Change Formel

David Gleicher hat während seiner Zeit bei Arthur D. Little in den frühen 60er Jahren die Change Formel publiziert, die in den 80er Jahren von Kathie Dannemiller verfeinert wurde: D x V x F > R. Diese drei Faktoren müssen vorhanden sein, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen:FRITZ - Change Leadership - Changeformel

  • D = Dissatisfaction with how things are now: Führungskräfte müssen einen Löwen bzw. Unzufriedenheit mit der Ausgangssituation schaffen, der die Motivation für ein “Weg von” schafft. Was passiert, wenn nichts passiert?
  • V = Vision of what is possible: Gleichzeitig braucht es ein attraktives Zukunftsbild, das Motivation für ein “Hin zu” schafft. Wie sieht das gelobte Land aus? Wie fühlt es sich an?
  • F = First, concrete steps that can be taken towards the vision: Zudem müssen die unmittelbar nächsten, konkreten Schritte von der Ausgangssituation hin zum Zukunftsbild klar sein. Wie können wir erwünschtes Verhalten ermöglichen?
  • R = Resistance: Wenn das Produkt von D x V x F größer als der Widerstand zur Veränderung ist, kann das Projekt gelingen.

4. Normalverteilung

Nicht nur in der Statistik, sondern auch in Veränderungsprozessen gibt es eine Normalverteilung. 10-20% der Betroffenen einer Veränderung werden immer begeistert sein. Häufig die Leute die sich durch die Veränderung eine Verbesserung versprechen. Ebenso werden 10-20% der Betroffenen sich partout nicht für die Veränderung begeistern können. Auch in diesen Fall wahrscheinlich die Leute, die sich eine Verschlechterung durch den Change erwarten. Die Mehrheit der Betroffenen hat ein Fragezeichen auf der Stirn und ist unentschlossen. Genauso wie bei anstehenden Wahlen im politischen Umfeld.

FRITZ - Change Leadership - Normalverteilung

Aus dieser Betrachtung ergibt sich eine zentrale Gefahr, die Führungskräfte beachten müssen: Man fokussiert sich ausschließlich auf die Gegner der Veränderung. Die Leute die also Wind machen und in offene Oppositionen treten. Wenn man seine eigene Energie zu stark auf die Gegner lenkt, besteht die Gefahr, dass die Fragezeichen ebenfalls in diese Richtung schwappen. Dabei gibt es genau so viele Fürsprecher, denen nur einen geeignete Bühne geschaffen werden muss, um die Fragezeichen in diese Richtung zu bewegen.

Fazit – Change Leadership

Wie führe ich in Veränderungsprozessen ist eine der zentralen Fragen von Führungskräften in meinen Führungskreisen. Durch Beachtung von Reptiliengehirn, Change Kurve, Change Formel und Normalverteilung gewinnt man zusätzliche Landkarten, um sich in Veränderungsprozessen besser zurecht zu finden und erfolgreich zu bewältigen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup

Nach Workshops mit Heiko Gebauer von der ETH Zürich/eawag und Georg von der Ropp vom BMI Lab ist mir klar geworden, das klassische produktorientierte Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen. Studien zeigen, dass der Produktpreis mit jeder Produktgeneration sinkt. Die Kostenkurve für ein Notebook über die letzten Jahre zeigen das sehr eindrucksvoll – Leistung hoch – Preis runter. Doch wie soll man darauf reagieren?

Produktinnovation

Die häufigste Reaktion ist klar, das Produkt muss besser werden und immer wieder neue Funktionen bieten. Um auf das Notebook-Beispiel zurück zu kommen: höhere Auflösung, längere Akkulaufzeit, größere Festplatte, schnellerer Prozessor usw. Das alleine scheint jedoch nicht auszureichen, sonst würde der Preis zumindest konstant bleiben. Investitionen in R&D generieren einen Vorsprung und ein Preispremium vor dem Wettbewerb, aber der Grenzertrag wird immer geringer. Der Kunde erwartet sich bessere Leistung, für einen niedrigeren Preis.

Dienstleistungsinnovation

Das physische Produkt wird um Dienstleistungen ergänzt, um das Wertversprechen zu verbessern. Ich schreibe diesen Beitrag gerade auf einem Lenovo-Laptop. Ein Blick auf deren Webseite zeigt was ich meine: Garantieerweiterung, Konfigurationsservice, Bereitstellungsservice, Hardwareservices, Finanzdienstleistungen usw. Viele Industrieunternehmen knabbern genau an dieser Stelle. Die Gewinnspanne für Dienstleistungen ist höher als für physische Produkte, allerdings skalieren diese schlechter. Dienstleistungen sind vor Ort beim Kunden zu erbringen, ggf. muss eine Service-Mannschaft überhaupt erst aufgebaut werden. Hier kommen also gegenüber dem Produktgeschäft viele Herausforderungen dazu, die erst einmal bewältigt werden müssen.

Geschäftsmodellinnovationen

Der dritte Ansatz besteht darin das gesamte Geschäftsmodell zu hinterfragen/erneuern. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Bei Geschäftsmodellinnovationen wir also nicht nur das Produkt verbessert oder um eine produktnahe Dienstleistung ergänzt, sondern jeder Baustein des Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovation sein: neue Kundensegmente, andere Vertriebskanäle, anderes Erlösmodell usw.

Auch eine Kombination von Bausteinen ist denkbar, wenn z.B. vorhandene Produkte und Dienstleistungen zu Lösungen für ein bestimmtes Kundensegment verbunden werden. Michelin verkauft Kilometer anstelle Reifen. Rolls-Royce verkauft Flugstunden anstelle Turbinen.

Geschäftsmodellinnovationen versprechen höhere Gewinnspannen als Produkte und Dienstleistungen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Allerdings steigt der Aufwand von Stufe zu Stufe. Als Daumenregel hat sich bewährt: Produkt x Faktor 1 – Dienstleistung x Faktor 2 – Lösung x Faktor 3.

Geschäftsmodell trifft Business Model Canvas

Zur Beschreibung des IST-Geschäftsmodells hat sich der Business Model Canvas [PDF] von Osterwalder und Pigneur weitestgehend durchgesetzt:

FRITZ - Geschäftsmodell

Neben dem Buch “Business Model Generation” gibt es zahlreiche Anleitungen im Internet wie man mit dem Canvas das eigene Geschäftsmodell visualisieren kann. Leider hören diese Artikel immer an der Stelle auf, wo es richtig spannend wird. Was soll man nun mit der Beschreibung des IST-Geschäftsmodells machen? Wie kommen wir auf neue Ideen?

Geschäftsmodell trifft Lean Startup

Zur Beantwortung der Frage nach dem SOLL-Geschäftsmodell bin ich bei Eric Ries und seinen Buch “Lean Startup” hängen geblieben. Nach Ries existieren Startups um zu lernen wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut. Wenn das gegenwärtige Geschäftsmodell nicht funktioniert wie gewünscht, empfiehlt er sogenannte Kurskorrekturen. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann:

  • Zoom-in-Korrektur: Fokus auf einen kleinen Bestandteil des bisherigen Leistungsversprechens.
  • Zoom-out-Korrektur: Das gegenwärtige Leistungsversprechen im größeren Kontext sehen und entsprechend erweitern, z.B. Produkt erweitert um Dienstleistung.
  • Kundensegmentkorrektur: Andere Zielgruppen oder Kundensegmente für die gegenwärtige Leistung.
  • Kundenbedarfskorrektur: Anpassen des Wertversprechens an ggf. veränderte Kundenbedürfnisse.
  • Plattformkorrektur: Anstelle einer App eine Plattform anbieten.
  • Korrektur der Geschäftsarchitektur: Anstelle hohe Margen – niedriges Volumen, umstellen auf niedrigere Margen – hohes Volumen. Bestes Beispiel ist Amazon.
  • Wertschöpfungskorrektur: Einen anderen Teil der bisherigen Wertschöpfung als bisher zu Geld machen.
  • Korrektur des Wachstumsmotors: Umstellen von viraler Kommunikation (z.B. Testimonials) zu bezahlter Kommunikation (z.B. AdWords).
  • Absatzwegkorrektur: Möbel über Internet verkaufen, anstelle über den Einzelhandel.
  • Technologiekorrektur: sagt bereits der Name.

Eine weitere Möglichkeit um an neue Ideen zu kommen ist der Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Csik. Darin werden 55 Geschäftsmodell-Muster vorgestellt, die ebenfalls dabei helfen können, innovative Geschäftsmodelle zu finden.

Fazit

Mit Ideen für neue Geschäftsmodelle ist es natürlich noch lange nicht getan. Die Umsetzung ist der steinigste Weg. Viele Partner müssen mitmachen, damit eine Geschäftsmodellinnovation gelingen kann. Der Vertrieb muss an die neue Lösung glauben. Der Kunde muss den Nutzen erkennen. Auch der Zeitpunkt muss passen. In der Praxis zeigt sich, die internen Widerstände sind oft größer als der Widerstand beim Kunden. Höhere Gewinnmargen und Wettbewerbsvorteile sprechen dafür sich nicht entmutigen zu lassen und dran zu bleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Methodik der Kulturveränderung

Nach einem Seminar mit Winfried Berner zum Thema Kulturveränderung möchte ich die für mich wichtigsten Gedanken mit euch teilen. Wer in die Tiefe steigen möchte, dem sei seine Webseite “Die Umsetzungsberatung” und sein aktuelles Buch “Culture Change” herzlich empfohlen.

Was ist Kulturveränderung?

Kulturveränderung hat zunächst einmal nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmustern, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur nichts anderes, als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.

Die Entwicklung und Gestaltung von Unternehmenskultur sollte nicht als Wohlfühlthema missverstanden werden. Unternehmenskultur ist vielmehr ein quantifizierbares Business-Thema. JA, quantifizierbar! Eine Kulturveränderung muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Strukturprojekt auch. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Wie funktioniert Kulturveränderung?

1. Kulturziele bestimmen

Wenn Unternehmenskultur etwas Quantifizierbares sein soll, gilt es zunächst mit der Geschäftsleitung den ökonomischen Nutzen einer Kulturveränderung auszuleuchten. Dabei stellt sich sehr schnell heraus, ob es sich nur um persönliche Vorlieben handelt oder wirklich Fleisch am Knochen ist. Lieber CEO, um wie viel Prozent verändert sich die Produktivität (Output/Input), wenn die angestrebte Kulturveränderung erfolgreich ist? Hört sich das jetzt sehr theoretisch an? Nur mal zum Nachdenken:

  • In welches Geschäft gehst du besonders gerne einkaufen?
  • Welche Hotels hast du positiv in Erinnerung?
  • Mit welchen Firmen arbeitest du gerne zusammen?

An dieser Stelle geht es sicherlich nicht darum eine bis auf die Kommastelle richtige Prognose abzugeben. Es geht um ein gemeinsames Verständnis darüber, welchen Wert wir der angestrebten Kulturveränderung wirklich zuschreiben. Wenn an dieser Stelle nicht sauber gearbeitet wird, darf man sich nicht wundern, wenn das Projekt bei der nächsten Umsatzdelle sofort ins Wasser fällt. Die Unternehmenskultur muss die Wettbewerbsfähigkeit genauso steigern, wie die beiden anderen Ordnungsmomente Struktur und Strategie:

FRITZ-Kulturveränderung-Strategie-Struktur-Kultur

Erst wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg abgeschätzt ist, kann man sich daran machen SMARTe Kulturziele zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse, die für alle Beteiligten leicht verständlich ist. Was sind die Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, im Sinne von gemeinsamen Verhaltensweisen. Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Die Ergebnisse der “Unternehmenskultur-SWOT” werden anschließend gruppiert in nützlich, neutral und hinderlich:

FRITZ Kulturveränderung

Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele).

Nur Verhaltensweisen die als „hinderlich“ erkannt werden, sollen und dürfen verändert werden, denn sie stehen dem Unternehmenserfolg im Wege. Wenn wir diese Punkte anfassen, können wir entweder den Umsatz steigern oder die Kosten senken.

2. IST-Analyse

Auf Basis der definierten Kulturziele (=Bewahrungs-, Vermeidungs- und Veränderungsziele), gilt es die aktuelle Situation zu analysieren. Berner spricht davon die “innere Logik” des Status Quo zu verstehen. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung? Schließlich gibt es heute für die Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es momentan tun. Hierzu eignen sich Empathie, Interviews und Workshops als Mittel der Wahl. Mögliche Erklärungsmuster für eine „hinderliche“ Unternehmenskultur könnten sein:

  • Das für den Unternehmenserfolg hinderliche IST-Verhalten wird direkt oder indirekt belohnt.
  • Eigentlich „nützliche“ Verhaltensweisen werden direkt oder indirekt bestraft und sind somit für die Einzelperson nicht sinnvoll.
  • Zurückliegende Schlüsselerlebnisse prägen ein ungünstiges Verhalten bis heute, wie z.B. eine beinahe Pleite oder große Misserfolge.
  • Es gelten hinderliche Merksätze die man als Neuling sehr schnell lernt, wie z.B. „Fehler werden bestraft“.
  • Ungünstiges Verhalten des Top-Managements wird durch die Mitarbeiter gespiegelt, wie z.B. Zielvorgaben, deren Einhaltung nicht eingefordert werden.

Die so entstehenden Erkenntnisse über die Logik der IST-Kultur werden den Beteiligten z.B. in Form von Thesen zurück gespiegelt und ggf. verfeinert.

3. SOLL-Konzept

Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, muss eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung entwickelt werden. Man könnte auch von einer Veränderungsstrategie sprechen. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL? Doch welche Stellhebel stehen überhaupt zur Verfügung?

Berner folgend handeln Menschen aus ihrer subjektiven Sicht immer sinnvoll, um unter den gegebenen Rahmenbedingungen ihre Ziele zu erreichen.

Das heißt ein SOLL-Konzept zur Verhaltensänderung muss entweder bei den Zielen und/oder den Rahmenbedingungen ansetzen. Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch Einstellungen bei anderen Menschen ändern zu wollen nicht leistbar.

Die gute Nachricht lautet somit: Man muss nicht den Menschen mit all seinen Einstellungen und Werthaltungen ändern, um eine konkret gewünschte Verhaltensänderung erreichen zu können. Es genügt Ziele und Rahmenbedingungen im Unternehmen so zu verändern, dass die gewünschte Verhaltensweise aus der subjektiven Sicht der Mitarbeiter sinnvoll wird.

Das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich am besten durch das Verhalten der direkten Führungskraft, sowie die Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme im Unternehmen beeinflussen. Die Rahmenbedingungen des Handelns und die Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten sind weitere wichtige Stellhebel. Zu den Details der Verhaltensbeeinflussung empfehle ich den zugehörigen Beitrag.

Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

4. Umsetzung und Controlling

Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was gemessen wird, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll die SOLL-Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten. Welche Verhaltensweisen schließt die SOLL-Kultur ein, welche schließt sie aus. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?

  • Führungskräfteauswahl
  • Mitarbeiterbefragung
  • Vergütungsmodell
  • Beförderungspolitik
  • Personalentwicklung
  • Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssystem

Bei all diesen HR-Instrumenten muss immer wieder darauf geachtet werden, dass sie der definierten SOLL-Kultur entsprechen. Was bringt es, wenn im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördert werden, die falschen Ziele vereinbart werden oder das falsche Verhalten finanziell belohnt wird?

Fazit – Kulturveränderung

Kulturveränderungen müssen keine fünf Jahre dauern. Wenn das neue Verhalten subjektiv sinnvoll ist, kann eine Veränderung sehr schnell gehen. Damit man nicht wieder ins alte Muster zurückfällt, ist es zwingend notwendig regelmäßig zu überprüfen, ob das angestrebte neue Verhalten auch tatsächlich stattfindet. Gelingende Kulturveränderung braucht auch Kultur-Controlling – so schlimm es sich anhört, so wichtig ist es.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer glaubt Kulturveränderung muss zwingend als breiter Beteiligungsprozess angelegt sein, der irrt. Die Zielvorgaben für die „Soll-Kultur“ können durchaus von oben kommen. Umsatz- und Kostenziele werden schließlich auch nicht im Kollektiv entwickelt. Eine Beteiligung bei der Ausgestaltung der erforderlichen Veränderung von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen können einen wichtigen Beitrag zu einer erfolgreichen Kulturveränderung leisten.

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HR 2030 – Überlebensstrategie für indirekte Bereiche

In der Einladung zum Führungskreis HR 2030 habe ich vollmundig behauptet:

Das Ziel des strategischen Business-Partners, dass viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr hinterherläuft, sondern selbst Leitlinien vorgibt. Wenn in den kommenden Jahren nicht mehr strategischer Input kommt, könnte die interne HR-Abteilung hinfällig werden.

Ich stehe nach wie vor hinter dieser Aussage, möchte sie in diesem Beitrag aber nachschärfen, Hintergründe liefern und einen Blick auf HR 2030 wagen.

Woher kommen wir?

Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 – also vor 20 Jahren – das Personalmanagement zum Business-Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss. Für die damalige Zeit eine revolutionäre Forderung, nicht umsonst ist die Rollendiskussion rund um HR bis heute durch Ulrichs Vorschlag geprägt. Er sieht vier Schlüsselrollen die HR einnehmen sollte, um Wert zu generieren:

  1. Administrative Expert: Effiziente Prozesse für die HR-Kernaufgaben sicherstellen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Personalverwaltung, Personalverrechnung, usw.).
  2. Employee Champion: Zufriedenheit der Mitarbeiter managen.
  3. Change Agent: Veränderungsprozesse gestalten und begleiten.
  4. Strategic Partner: Partner bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen.

In seinem neuen Buch “Victory Through Organization” hat Ulrich sein Modell weiter entwickelt, inzwischen spricht er von neun Kernkompetenzen die jede eine Rolle bilden, wie z.B. „Credible Activist“, „Paradox Navigator“ oder „Human Capital Curator“.

Mit der Grundforderung zur Wertschöpfung beizutragen kann ich sehr viel anfangen. Mit den damaligen Rollen kann ich teilweise etwas anfangen. HR als Change Agent – wirklich? Die weiterentwickelten Rollen halte ich für totalen Blödsinn. Modelle sollen durch Abstraktion den Blick fürs Wesentliche schärfen und nicht verwirren.

Wo stehen wir heute?

In meiner Wahrnehmung ist HR in kleineren Unternehmen bis ca. 250 Mitarbeitern schwerpunktmäßig in der Rolle Administrative Expert unterwegs, also als klassischer Personalbeschaffer und -verwalter. Daran ist nichts Verwerfliches, das Business erfordert eben (noch) nicht mehr. In diesem Zusammenhang bin ich auch über Ulrichs kürzlich erfolgte Klarstellung froh: “Die Organisationsstruktur von HR muss zur Geschäftsstruktur passen!”. Anders ausgedrückt, die Rolle von HR, muss zur Entwicklungsphase der Organisation passen.

In mittleren Unternehmen bis ca. 1000 Mitarbeitern kommt zusätzlich die Rolle des “Employee Champion” mit ins Spiel. Wir sprechen also von Themen wie Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche, Zielvereinbarung, Vergütungsmodelle, Weiterbildung, usw. Erst in größeren Unternehmen ab ca. 1000 Mitarbeitern und viel größer wird das Wort Business Partner überhaupt in den Mund genommen. Erst die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht es sich über Sachen wie HR-Fachbereiche oder Shared Service Center Gedanken zu machen.

Jetzt kommt aber das ganz große ABER. In sehr vielen Unternehmen in denen ich unterwegs bin, hat die HR-Abteilung häufig einen schlechten Ruf, weil sie in der Realität nicht leisten kann, was auf dem Papier versprochen wird. Häufig ist der vermeintliche HR-Partner halt im besten Fall doch nur ein interner Dienstleister. Von Gesprächen auf Augenhöhe keine Spur. Woran liegt das? Ich vermute an den folgenden drei Punkten:

  1. Generell wird bei Kosten im indirekten Bereich gerne gespart. Der Wasserkopf soll ja klein bleiben.
  2. Fehlende Ressourcen führen zu einem Fokus auf den administrativen Bereich. Die HR-Kernaufgaben Personalbeschaffung und -verwaltung haben schließlich Vorrang.
  3. Der Fokus auf das Tagesgeschäft verhindert den Aufbau von notwendigen Kompetenzen, um mit dem Business auf Augenhöhe zu sein.

Also in Summe keine Böse Sache. Jeder macht was er kann. Aber halt nicht mit genügend Weitblick.

Wohin geht die Reise (Teil 1)?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für HR 2030 heißt das ganz konkret, dass Aufgaben in der Personalbeschaffung und -verwaltung wegfallen bzw. automatisiert werden können.

FRITZ - HR 2030 - Gartner

Wenn diese Aufgaben wegfallen, kann man das zum einen als Gefahr sehen – wird es meinen Job dann überhaupt noch geben? Man kann es aber auch als Chance sehen – nämlich das lästige repetitive Arbeiten wegfallen und im besten Fall Zeit für wichtigere Aufgaben frei wird. Was könnten diese wichtigen Aufgaben sein?

Wohin geht die Reise (Teil 2)?

Wie kann die HR-Abteilung strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Bei der Auswertung der Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass immer wieder Bedürfnisse genannt werden, die im Kern die ureigensten Aufgaben von HR wären:

  1. Erfahrene Gesprächspartner:
    Ich wünsche mir einen ebenbürtigen Sparringspartner rund um alle Personal-Themen. Diese Themen sind…
  2. Persönliche Entwicklung:
    Ich wünsche mir trotz Tagesgeschäft die Möglichkeit mich und meine Mitarbeiter weiterzuentwickeln = Personalentwicklung.
  3. Bereichs- übergreifende Abstimmung:
    Ich wünsche mir einfachere Abstimmungen zwischen den Abteilungen bzw. dass die Schnittstellen besser geregelt sind = Organisationsentwicklung

Um es in einem Satz zusammen zu fassen. Das Business braucht erfahrene Gesprächspartner zu allen PE- und OE-Themen und davon gibt es jede Menge (z.B. Mitarbeiterführung, Führungskräfteentwicklung, Eigenverantwortung stärken, Agile Organisation, usw.).

Fazit – HR 2030

An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Eingangsstatement zurückkommen. Das Business Partner Modell hat viele gute Diskussionen über den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg in Gang gesetzt. Die Rollendiskussion geht für mich aber am Ziel vorbei, weil sie von Innen getrieben ist. Welche Rolle könnten wir den einnehmen? Nach dem Motto wünsch dir was. Ich möchte die Frage umdrehen. Welche Rolle sollen wir den einnehmen, was wird gefordert? Die Antwort ist klar: Erfahrene Gesprächspartner in allen PE- und OE-Themen. Durch die zunehmende Prozessautomatisierung ist dieser Wunschtraum erstmals in greifbare Nähe gekommen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Effectuation live im LCT One

“Ziele setzen – planen – umsetzen” – eine altbekannte Management-Logik, die in vielen Unternehmen umgesetzt wird aber auch an ihre Grenzen stößt. Was können wir von erfahrenen Unternehmern lernen und was machen sie anders? Effectuation heißt das Zauberwort. Wie das funktioniert, hat uns Michael Faschingbauer auf Einladung von FRITZ Führungskreise sehr eindrucksvolle und lebendig vermittelt. Bei dieser Methode geht es weniger darum zu prognostizieren, zu definieren und zu planen, sondern vielmehr darum, auf Vorhandenes zu setzen, Partnerschaften zu schließen und leistbaren Verlust zu berücksichtigen. Zum Nachlesen, haben wir für euch die wichtigsten Punkte seine Vortrages im LCT One zusammengefasst.

Was ist Effectuation?

Die Kognitionswissenschaftlerin Saras Sarasvathy prägte den Begriff „Effectuation“ (von lat. effectus = Wirksamkeit) als Fachbegriff für eine Logik unternehmerischen Denkens und Handelns. Diese Logik basiert auf vier Prinzipien:

1. Mittelorientierung anstatt Zielorientierung

Erfahrene Unternehmer beginnen immer bei den verfügbaren Mitteln und fragen sich “Wer bin ich, was weiß ich und wen kenne ich?”, anstatt Ziele zu setzen, obwohl die Situation volatil, mehrdeutig und ungewiss ist.

FRITZ-Effectuation-Mittelorientierung

2. Leistbarer Verlust anstatt erwarteter Ertrag

Unternehmer orientieren sich am leistbaren Verlust und überlegen, was man für ein Vorhaben aufs Spiel setzen möchte. Der erwartete Ertrag lässt sich in ungewissen Situationen ohnehin nicht abschätzen und ist Glaskugelleserei.

FRITZ-Effectuation-Leistbarer Verlust

3. Zufall nutzen anstatt Risikomanagement

Für Vorhaben, die sich schlecht planen lassen, spielt der Zufall eine wichtige Rolle. Er hilft dabei, unternehmerische Gelegenheiten zu erzeugen. Management betrachtet den Zufall jedoch als Störgröße, der durch Risikomanagement reduziert werden soll.

FRITZ-Effectuation-Zufall als Partner

4. Partnerschaften schließen, mit denen, die früh mitmachen anstatt auf die “Richtigen” zu warten

Als Unternehmer fährt man besser damit, sein Vorhaben gemeinsam mit jenen zu entwickeln, die sich bereits früh beteiligen wollen anstatt zu planen, wer die „richtigen“ Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter sein könnten.

FRITZ-Effectuation-Partnerschaften

Wie funktioniert Effectuation?

Auf Basis der vier beschriebenen Prinzipien, ergibt sich folgender Prozess für unternehmerisches Denken und Handeln. Ein Handlungsimpuls führt zu der Frage “Was ist da?” bzw. “Wer bin ich, was weiß ich und wen kenne ich?” (=Mittelorientierung). Anschließend geht es darum schnell ins Handeln zu kommen, unter Berücksichtigung des leistbaren Verlusts. Dann wird sich zeigen, wer bereit ist früh mit zu machen. Auf dieser Basis können neue Vereinbarungen geschlossen werden, die zu neuen Mitteln und/oder Zielen führen.

FRITZ-Effectuation-Prozess

Wann ist Effectuation sinnvoll?

An dieser Stelle kommen sehr schnell die Kritiker, das Effectuation doch nicht immer sinnvoll ist. Ja, die Kritiker haben Recht. Wenn die Aufgabe planbar ist, hat sich die zielorientierte Denkweise, genannt Management, bestens bewährt. Warum also etwas ändern? Das laufende Geschäft lässt sich meist ausreichend gut planen. Aber gerade wenn wir nicht mehr weiter wissen. Wenn die Dinge unklar sind. Dann spielen Ansätze wie Design Thinking, SCRUM und eben Effectuation ihre Stärke aus. Die folgende Abbildung bringt es sehr gut auf den Punkt.

FRITZ-Effectuation-Management

Je höher die Ungewissheit, der Neuigkeitsgrad, der Bedarf an Abstimmung und Kommunikation, desto eher Effectuation & Co. Je höher der Wissensstand, je standardisierter die Aufgabe, desto eher Management & Co.

Fazit – Effectuation

Was ist unsere Erkenntnis und wie können wir Effectuation für uns umsetzen? Michael Faschingbauer lädt uns hierzu mit folgenden Schritten auf eine Schiffsreise ein: Zunächst abklären, was der Anlass zum Handeln ist. Anschließend erkennen, welches Schnellboot gestartet werden kann. Und dann die Frage stellen, wen ich an Bord mitnehmen möchte. Die unternehmerischen Vereinbarungen stehen am Ende der Reise und am Anfang eines erfolgreichen Unternehmens.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Wie arbeitet die Wirtschaft wirklich?

Dieser einfache aber nicht simplistische Video-Clip von Ray Dalio, dem Gründer von Bridgewater Associates, liefert einen Einblick in die grundlegenden Antriebskräfte der Wirtschaft und erläutert durch die Analyse von Begriffen wie Kredit, Zinsraten, Schuldenaufnahme und Schuldenabbau, warum wirtschaftliche Kreisläufe entstehen.

Hier meine Lessons Learned aus dem Video-Clip im schnellen Überblick:

  • Eine Wirtschaft stellt die Summe aller Transaktionen dar.
  • Transaktion meint Geld oder Kredit gegen Ware, Dienstleistung oder Kapitalanlage.
  • Kredit ist der wichtigste Teil der Wirtschaft, weil dadurch die Ausgaben erhöht werden können (=Wirtschaftswachstum).
  • Ohne Kredit kann die Wirtschaft nur durch höhere Produktivität wachsen.
  • In den USA haben wir 50 Billionen Kredit im Umlauf, aber nur 3 Billionen Geld.
  • Kredit ist nur dann hilfreich, wenn er hilft mehr Geld zu verdienen (keine Konsumkredite).
  • Der kurzfristige Schuldenzyklus ist durch die Zentralbank gesteuert und dauert im Schnitt 5-8 Jahre (Zins hoch, Zins runter, Zins hoch, Zins runter…).
  • Der langfristige Schuldenzyklus dauert ca. 50-75 Jahre und ist durch den Schuldenstand gesteuert (1929 bis 2008 = 79 Jahre).
  • Beim notwendigen Schuldenabbau, hilft ein niedriger Zins nichts, weil die Schulden absolut zu hoch sind. In diesem Fall helfen vier Maßnahmen:
    1. Ausgaben kürzen (siehe Sparpolitik; schwarze Null)
    2. Schulden reduzieren (siehe Griechenlandkrise)
    3. Umverteilung von Reich zu Arm (siehe Erbschaftssteuer)
    4. Geld drucken (siehe Anleihekaufprogramm der EZB)
  • Durch die Maßnahme “Geld drucken” sollen die Einkommen schneller erhöht werden als die Schuldenlast und dadurch eine Entschuldung ermöglicht werden.
  • Diese Phase der Entschuldung dauert ca. 10 Jahre und wird deshalb gerne als verlorenes Jahrzehnt bezeichnet (siehe 2008 bis 2018?).
  • Fazit: Kurzfristig muss der Schuldenabbau sozialverträglich gestaltet werden. Langfristig hilft nur die Erhöhung der Produktivität (siehe Digitalisierung).

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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