CYNEFIN – Über Probleme und Lösungen

Experiment Teil 1

Lieber Leser, ich möchte dich mit diesem Beitrag auf ein kleines Experiment einladen mit dem Namen CYNEFIN. Bitte notiere dir auf einem leeren Blatt Papier alle Probleme die aktuell auf deinem Schreibtisch liegen. Wenige Stichworte sind ausreichend. In einer Minute hast du sicherlich 20 Probleme gefunden.

Über Probleme

Auf meiner Liste stehen die unterschiedlichsten Probleme von Führungskräften. Mit meinen antrainierten Lösungsstrategien scheinen manche davon sehr gut bearbeitbar. Andere wiederum nicht. Vor diesem Hintergrund bin ich auf die Suche nach einem Modell gegangen, dass mir hier mehr Klarheit verschaffen kann. In diesem Zusammenhang bin ich in einem Harvard Business Review Artikel von 2007 auf das CYNEFIN-Framework von Dave Snowden aufmerksam geworden. Im Kern werden beim CYNEFIN-Framework vier verschiedene Problemkategorien beschrieben:

FRITZ-Cynefin

Einfache Probleme

Bei einfachen Problemen ist Ursache und Wirkung offensichtlich. Daher gibt es für einfache Probleme auch  EINE  richtige Antwort. Als Beispiel fällt mir ein Bestellprozess in einem beliebigen Online-Shop ein. Einfache Probleme lassen sich übrigens hervorragend automatisieren bzw. digitalisieren:

FRITZ-Cynefin-Simple

Komplizierte Probleme

Bei komplizierten Problemen ist Ursache und Wirkung zwar vorhanden, aber es braucht einen Experten für die Analyse des Problems. Wenn mein Auto Öl verliert kann das mehrere Ursachen haben. Ein geübter Experte in der Autowerkstatt (=Mechaniker) kann das Problem aber schnell eingrenzen und lösen. Automatisierung ist hier nur noch bis zu einem gewissen Grad sinnvoll – Schlagwort Expertensysteme:

FRITZ-Cynefin-Complicated

Komplexe Probleme

Bei komplexen Problemen ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung unklar. Die Analyse durch einen Experten hilft an dieser Stelle auch nicht weiter. Es gibt  KEINE  richtige(n) Antwort(en), sondern nur die Möglichkeit mit Hypothesen zu arbeiten und in den Experimentiermodus zu schalten. Automatisierung ist hier ein Ding der Unmöglichkeit. Wir können lediglich auf erkennbare Muster hoffen, die wir in Form von “Lessons Learned” niederschreiben:

FRITZ-Cynefin-Complex

Chaotische Probleme

Bei chaotischen Problemen ist kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung vorhanden. Hier hilft es nur nach dem (Notfall-)Protokoll zu handeln. Chaotische Probleme sind relativ selten anzutreffen. Sie bieten aber immer die Chance zur Innovation, weil sich das bisherige Muster oder System auf unerklärliche Weise auslöscht:

FRITZ-Cynefin-Chaotic

Experiment Teil 2

Nimm nun deine Liste mit ca. 20 Problemen und ordne diese den vorgestellten Problemkategorien zu. Welche deiner Probleme sind einfach, kompliziert, komplex oder gar chaotisch? Bitte zähle anschließend wie viele Probleme in welche Kategorie fallen.

FRITZ Führungskräfte Feedback

 

Wenn ich das Experiment in Führungskreisen mache, erhalte ich üblicherweise eine Normal- oder Gauß-Verteilung, z.B. 15 einfache Probleme – 21 komplizierte Probleme – 15 komplexe Probleme.

Bei der Auswertung zeigt sich folgender Zusammenhang:  Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto häufiger werden komplexe Probleme . D.h. der Grad an Unwissenheit oder Unsicherheit nimmt zu. Das liegt aber nicht an der Führungskraft, sondern an komplexen Problemen, die keine richtigen Antworten ermöglichen.

 

Über Lösungen

Jeder von uns hat seine antrainierten Lösungsstrategien. Jetzt kommt das ABER. Diese Strategien können manchmal richtig sein, manchmal aber auch furchtbar falsch, je nach Problemkategorie. Wenn man das CYNEFIN-Framework befolgt, lautet die richtige Lösungsstrategie wie folgt:

  • Einfache Probleme: Keine langen Diskussionen. Befehl und Kontrolle führen am schnellsten zum Ziel. Einfache Probleme sollten automatisiert/digitalisiert werden.
  • Komplizierte Probleme: Suche dir den richtigen Experten. Durch seine Erfahrung wird er das Problem schnell analysieren können und die richtige(n) Lösung(en) ableiten.
  • Komplexe Probleme: Stelle durch Führungskräfte-Feedback Multiperspektivität her. Setze Leitplanken und führe Experimente durch, bis sich ein Muster ergibt.
  • Chaotische Probleme: Nicht denken oder diskutieren, sondern handeln. Bei einer Notfallevakuierung bleibt auch keine Zeit für eine Lagebesprechung.

Fazit – CYNEFIN

Das CYNEFIN-Framework hilft dabei Probleme zu kategorisieren, im Hinblick auf den Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Je nachdem in welcher Kategorie sich das Problem befindet, bieten sich unterschiedliche Lösungsstrategie an. Der Markt für Wahrheiten ist groß, aber bei komplexen Problemen voran zu gehen und zu sagen ich kenne die Lösung ist einfach dumm.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. CYNEFIN ist ein walisisches Wort, das üblicherweise mit “Lebensraum” oder “Platz” übersetzt wird.

Getagged mit: , ,

Abbau von Verwöhnung im Unternehmen

Was ist Verwöhnung im Unternehmen?

“Ich will mehr Geld und weniger Arbeiten!”, “Mir steht ein reservierter Parkplatz zu!” oder “Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung!” – schon mal gehört? Alles mögliche Beispiele für Verwöhnung im Unternehmen. Im Kern handelt es sich dabei um ein Missverhältnis von Leistung und Gegenleistung. Also Privilegien, Annehmlichkeiten und Vorzüge, die sich über die Jahre eingeschlichen haben, für die keine Gegenleistung eingefordert wird.

Wie funktioniert Entwöhnung im Unternehmen?

Zunächst einmal gilt es zu prüfen, ob es sich “nur” um einen Einzelfall oder ein Verhaltensmuster im Unternehmen handelt. Bei einem Einzelfall ist die Sache relativ einfach – Erwartungen klar machen, sowie direktes und ermutigendes Feedback. Bei einem generellen Verhaltensmuster im Unternehmen ist die Sache ein wenig schwieriger. In diesem Fall macht es Sinn Entwöhnung als ein Projekt zu begreifen, um die Unternehmenskultur zu verändern.

Was ist Kulturveränderung?

Kulturveränderung hat nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmuster, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur nichts anderes, als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation. Wichtig dabei, eine Kulturveränderung muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Strukturprojekt auch. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Wie funktioniert Kulturveränderung?

1. Kulturziele bestimmen

Wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg des Projektes abgeschätzt ist, kann man sich daran machen SMARTe Kulturziele zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse. Was sind die Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, im Sinne von gemeinsamen Verhaltensweisen. Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Die Ergebnisse der “Unternehmenskultur-SWOT” werden anschließend gruppiert in nützlich, neutral und hinderlich:

FRITZ Verwöhnung im Unternehmen - Kultur SWOT

Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele). Die Zielvorgaben für die Soll-Kultur können durchaus von oben kommen, also top-down.

2. IST-Analyse

Auf Basis der definierten Kulturziele, gilt es die aktuelle Situation zu analysieren. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung? Schließlich gibt es heute für die Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es momentan tun. Mögliche Erklärungsmuster für Verwöhnung im Unternehmen können sein:

  • Das für den Unternehmenserfolg hinderliche IST-Verhalten wird belohnt, z.B. schnelle Beförderungen für fordernde Mitarbeiter.
  • Eigentlich nützliche Verhaltensweisen werden bestraft, z.B. keine Lohnerhöhung für Mitarbeiter die sehr gute Arbeit leisten, sich aber unter Wert verkaufen.
  • Führungskräfte die Forderungen viel zu schnell oder ohne Gegenleistung nachgeben, weil sie nicht der Böse oder der Spielverderber sein wollen.
  • Führungskräfte die Konflikten aus dem Weg gehen, indem sie negative Abweichungen nicht ansprechen und Änderung einfordern.

3. SOLL-Konzept

Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, muss eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung entwickelt werden. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL? Welche Stellhebel stehen überhaupt zur Verfügung?

Das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich am besten durch das Verhalten der direkten Führungskraft, sowie die Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme im Unternehmen beeinflussen. Die Rahmenbedingungen des Handelns und die Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten sind weitere wichtige Stellhebel. Zu den Details der Verhaltensbeeinflussung empfehle ich den zugehörigen Beitrag.

Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch Einstellungen bei anderen Menschen ändern zu wollen nicht leistbar.

4. Umsetzung und Controlling

Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was gemessen wird, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll die SOLL-Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?

  • Führungskräfteauswahl
  • Mitarbeiterbefragung
  • Vergütungsmodell
  • Beförderungspolitik
  • Personalentwicklung
  • Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssystem

Bei all diesen HR-Instrumenten muss immer wieder darauf geachtet werden, dass sie der definierten SOLL-Kultur entsprechen. Was bringt es, wenn im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördert werden, die falschen Ziele vereinbart werden oder das falsche Verhalten finanziell belohnt wird?

Fazit – Verwöhnung im Unternehmen

Auf den ersten Blick hört sich “verwöhnen” nach etwas Guten und “entwöhnen” nach etwas Bösen an. Auf den zweiten Blick erhöht Verwöhnung die Unzufriedenheit sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund gilt es Leistung und Gegenleistung wieder ins Lot zu bringen, indem vier Schritte befolgt werden: 1. Ziele top down festlegen, 2. Die IST-Situation analysieren, 3. Den Weg vom IST zum SOLL beschreiben und 4. Den Plan konsequent umsetzen und stetig dranbleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

Quelle: An dieser Stelle möchte ich mich bei Winfried Berner bedanken, bei dem ich im Rahmen mehrerer Workshops zum Thema Kulturveränderung lernen durfte.

Getagged mit: , , , ,

Führung messen?

Kann man Führung messen? Gute Führung durch reife Führungskräfte ist für mich der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Eine Studie von Mercer legt sogar nahe, dass 52 Prozent der Unternehmensprofitabilität auf Führung zurückzuführen ist. Wenn Führung nun so wichtig ist, stellt sich mir die Frage wie man Führung messen kann? Dazu zunächst ein Blick in die aktuelle Führungsforschung…

Führungsforschung und Führungsstile

Die Führungsforschung konzentrierte sich bis Ende der 60er Jahre auf das Verhalten des Führenden. In dieser Tradition stehen die drei bekannten Führungsstile nach Kurt Lewin: autoritär, kooperativ und laissez-faire. Seit Mitte der 80er Jahre rücken vermehrt Ansätze der charismatischen oder transformationalen Führung in den Vordergrund der Diskussion (Bass 1985; Tichy & Devanna 1986; Conger & Kanungo 1988).

Transformationale vs. Transaktionale Führung

Ein zentrales Merkmal des Konzepts von Bernhard Bass ist die Unterscheidung Transformationale vs. Transaktionale Führung. Bei transaktionaler Führung geht es vor allem darum, Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu klären, Ziele zu vereinbaren und kontrollieren, sowie Leistung zu belohnen. Das stellt im Wesentlichen die Grundlagen klassischer Führungsschulungen dar und deckt sich weitestgehend mit der Differenzierungsphase nach Glasl. Transaktionale Führung ist durchaus effektiv, bewirkt jedoch kein zusätzliches Engagement über den gewohnten Rahmen hinaus.

Transformationale Führung versucht durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten eine zusätzliche Leistungssteigerung zu erreichen (lat.: transformare – umformen, umgestalten). An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele sollen langfristige, übergeordnete Ziele und Werte treten. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Glasl würde in diesem Zusammenhang von der Integrationsphase sprechen.

WICHTIG
Transaktionale und transformationale Führung sind nicht als Gegensätze zu verstehen, sondern wirken im jeweils richtigen Maße angewandt, als sich ergänzende Verhaltenseigenschaften einer Führungskraft.

Wie kann Führung gemessen werden?

Da sich aufgezeigte Konzepte nicht gegenseitig ausschließen, haben Bass und Avolio ein Messinstrument entwickelt, um das gesamte Spektrum möglicher Führungsstile zu erfassen. Der als „full range of leadership“ bezeichnete und von Felfe übersetzte Fragebogen reicht von passiven bis hin zu aktiven Verhaltensweisen. Als Formen transaktionaler Führung unterscheiden Bass und Avolio:

  1. Leistungsorientierte Belohnung: Die Führungskraft klärt Erwartungen, vereinbart Ziele und stellt entsprechende Belohnungen in Aussicht.
  2. Führung durch aktive Kontrolle: Die Führungskraft kontrolliert die Prozesse permanent und greift bei Abweichungen ein.
  3. Führung durch Eingreifen im Bedarfsfall: Erst wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv.

Transformationale Führung lässt sich folgendermaßen charakterisieren:

  1. Charisma: Die Führungskraft besitzt eine außergewöhnliche Ausstrahlung und die Fähigkeit Mitarbeiter zu begeistern.
  2. Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit: Die Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern als besonderes Vorbild wahrgenommen.
  3. Motivation durch begeisternde Visionen: Die Führungskraft begeistert mit attraktiven Visionen und steht selbst voll und ganz dahinter.
  4. Anregung von kreativem und innovativem Denken: Die Führungskraft regt Mitarbeiter zu innovativem Denken an, indem sie bisherige Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt.
  5. Individuelle Unterstützung und Förderung: Die Führungskraft geht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein, um Fähigkeiten gezielt zu stärken.

Der Faktor Charisma wurde in der deutschen Übersetzung des „full range of leadership“ durch Felfe hinzugefügt.

Wie wirkt transformationale Führung?

Auf Basis empirischer Untersuchungen konnten positive Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und einer Vielzahl von Ergebniskriterien bestätigt werden (Dumdum & Lowe & Avolio 2002; Eagly & Johannesen-Schmit & Van Engen 2003; Felfe & Heinitz 2010; Judge & Piccolo 2004). Zu diesen Ergebniskriterien zählen u.a.

  1. Extra Effort: Zusätzliche Leistungsbereitschaft beim Mitarbeiter.
  2. Effectiveness: Wahrgenommene Effektivität des Führungsverhaltens.
  3. Satisfaction: Zufriedenheit mit der Führungskraft.

Es gibt folglich einen positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, der wahrgenommen Leistung der Führungskraft, sowie der Zufriedenheit mit der Führungskraft.

FRITZ Führung messen

Fazit – Führung messen?

Gute Führung durch reife Führungskräfte ist für mich der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen – Studien hin oder her. Umso schöner dass auch die Führungsforschung zeigt, das gute Führung zusätzliche Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit bewirkt. Somit führt der Weg zum Sieg über die Entwicklung der Führungskultur, passend zu den Unternehmenszielen. Was am Ende des Tages harte Arbeit an der eigenen Person und damit am Verhalten meint.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , , ,

Design Thinking und Google Sprint im Vergleich

Design Thinking und Google Sprint sind Innovationsmethoden, die beide stark auf agilen Prinzipien aufbauen: maximale Kundenorientierung, arbeiten in kurzen Sprints und Veränderungen sind willkommen. Mit Design Thinking beschäftige ich mich seit unserer Kundenveranstaltung an der HSG intensiv. Beiträge von mir findest du unter anderem hier, hier und hier. Auf den Google Sprint bin ich kürzlich durch das Buch von Jake Knapp aufmerksam geworden: “Sprint – Wie man in nur fünf Tagen neue Ideen testet und Probleme löst“.

Was ist der Google Sprint?

Wenn ich es in einem Satz sagen müsste, ist Google Sprint für mich eine sehr spezifische Möglichkeit von vielen, wie ein Design Thinking Prozess aussehen kann. So überrascht der Satz auf Seite 24 nicht sonderlich: “Wenn Sie mit Lean Development oder Design Thinking vertraut sind, werden Sie feststellen, dass der Sprint eine praktische Methode zur Anwendung dieser Richtlinien ist.” Wie diese praktische Methode aussieht zeigt die Präsentation des Autors:

Wichtig Aussagen zum Google Sprint sind für mich:

  • Der Sprint dauert genau fünf Tage, nicht länger, nicht kürzer.
  • Jeder Tag des Sprints hat ein konkretes Thema bzw. Ziel.
  • Montag werden Experten befragt, eine Customer Journey Map erstellt und das Sprint-Ziel ausgewählt.
  • Dienstag werden verschiedene Lösungen für das ausgewählte Problem skizziert.
  • Mittwoch wird der beste Lösungsansatz bestimmt und in ein Storyboard übersetzt.
  • Donnerstag wird basierend auf dem Storyboard ein realistischer Prototyp erstellt.
  • Freitag wird der Prototyp an fünf ausgewählten Zielkunden getestet und die weitere Vorgehensweise festgelegt.

Das ist wirklich nur ein oberflächlicher Blick auf den Google Sprint. Im Detail stecken sehr viele Erfahrungswerte und methodische Erklärungen die lesenswert sind. Mir geht es an dieser Stelle jedoch um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Innovationsansätze.

Design Thinking und Google Sprint im Vergleich

FRITZ - Design Thinking und Google Sprint

Beide Ansätze starten mit einer wohldefinierten Fragestellung, aber dann zeigt sich bereits der erste wesentliche Unterschied. Während Design Thinking großen Wert auf das Need Finding legt, also auf die Untersuchung der Kundenbedürfnisse, springt der Google Sprint sehr schnell in die Skizzierung möglicher Lösungsideen.

Dies zeigt sich vor allem bei der Anwendung der “How might we” Fragetechnik (HMW). Im Google Sprint sind HMW Fragen vorgesehen, aber es wird am Sprint-Ziel festgehalten. Schließlich geht es darum ein klar umrissenes Sprint-Ziel zu erreichen. Design Thinking hingegen fordert eine Anpassung der Ursprünglichen Design Challenge gerade zu heraus. Schließlich gilt es das eigentliche Problem erst genau zu erfassen – vielleicht interessiert die Frage des Unternehmens den Kunden ja gar nicht.

Der zweite wesentliche Unterschied liegt in der Anwendung der Customer oder User Journey Map, die beim Google Sprint ein zentrales Instrument darstellt, um den Fokus nicht zu verlieren. Bei besonders innovativen Fragestellungen wird im Design Thinking Prozess bewusst auf eine Customer Journey Map verzichtet, um einen Bias des Teams zu verhindern. Wer einmal den Kundenprozess in der Tiefe untersucht und verstanden hat, bleibt in dieser Kundenwelt kleben und kann sich davon nicht mehr lösen.

Wenn allerdings die besten Ideen ausgewählt sind, laufen beide Ansätze nach dem gleichen Strickmuster. Die erfolgsversprechenden Ideen werden zum Prototyp weiterentwickelt und schließlich an potenziellen Zielkunden getestet. Aufgrund des Kudenfeedbacks wird entschieden wie es weiter geht bzw. zu welcher Stelle im Prozess zurück gegangen werden muss.

Fazit – Design Thinking und Google Sprint

Design Thinking und Google Sprint sind auf den ersten Blick sehr ähnlich. Auf den zweiten Blick zeigen sich aber wesentliche Unterschiede. Der Google Sprint ist eine ausdefinierte Methode, um Ideen für eine klar und eng umrissene Problemstellung zu entwickeln und testen. Das Ziel des Sprints bleibt bestehen, komme was da wolle. Während Design Thinking die ursprüngliche Design Challenge lediglich als Ausgangspunkt sieht. Hier geht es darum mehr über den potenziellen Kunden zu lernen und den Problemraum zu erkunden, bevor es in die Ideation Phase geht. Wenn ich es nochmals in einem Satz sagen müsste, Design Thinking für unklare Probleme, Google Sprint für klare Probleme.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , ,

Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Mehrere Workshops haben mich dazu angeregt mir Gedanken über den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zu machen. Wieso beschäftigt mich dieses Thema? Wenn man hinter die Kulissen blickt, beruhen viele Lösungsansätze auf folgender Hypothese:

Je zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung.

Wenn man ein wenig tiefer gräbt, kann man die Hypothese sogar noch weiter verfeinern: Je selbstbestimmter der Mitarbeiter, desto zufriedener der Mitarbeiter, desto höher die Leistung. Jeder der sich in seinem Leben mit empirischer Sozialforschung beschäftigt hat, ahnt bereits wie schwierig es ist solche Zusammenhänge zu beweisen bzw. zu widerlegen. Landy spricht in diesem Zusammenhang vom “Hei­li­gen Gral” der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Ich versuche mich trotzdem der Sache anzunähern.

Hypothesen aktueller Lösungskonzepte

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) ist als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der OE die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. Mehr dazu im Beitrag “Agile Organisationsentwicklung“. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE:

Geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Menschen geht es gut wenn Sie beteiligt werden.

Holacracy

Holacracy ist ein von Brian Robertson entwickeltes Organisationsmodell, das auf die Soziokratie nach Gerard Endenburg zurückgeht. Dabei wird die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise verteilt. Dadurch sollen Entscheidungen “mit durch alle Ebenen hindurch gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten” ermöglicht werden. Mehr dazu im Beitrag “Holacracy ersetzt Führungskräfte“. Auch hier lautet die Grundannahme:

Partizipation führt zu zufriedenen Mitarbeitern und mehr Leistung.

New Work

New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Sein Interesse gilt der Frage nach der Freiheit des Menschen, die durch Arbeit stark eingeschränkt scheint. Diese Gedanken erleben gegenwärtig einen wahren Hype, da insbesondere die zunehmende Automatisierung durch Digitalisierung, mehr Menschen zur Frage führt: “Was will ich wirklich, wirklich tun?“ Die Antwort liegt für Bergmann in einer Kombination aus Selbstverwirklichung, Selbstbestimmung und Selbstversorgung. Selbstbestimmung in der Arbeitswelt bedeutet in der Folge, Abbau von strengen Hierarchien und Arbeitsteilung. Arbeit in Projekten und Netzwerken. Freiräume zur Persönlichkeitsentwicklung. Auch hier lautet die Grundannahme:

Selbstbestimmte Mitarbeiter sind zufriedene Mitarbeiter, die motivierter, produktiver und kreativer arbeiten.

Stimmen diese Grundannahmen?

Je länger ich mich mit genannten Grundannahmen beschäftige, desto größer werden meine Zweifel. Berner formuliert es treffend, “Führt mehr Zufriedenheit tatsächlich zu mehr Leistung? (..) Oder könnte es sogar umgekehrt sein: Dass eine bessere Leistung zu mehr Zufriedenheit führt?” Forschungen von Perrow oder Scheffer zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigen keine oder sogar negative Ergebnisse.

Brian Robertson wird bei einem Google-Talk nach den signifikanten Outcomes einer Holacracy Implementierung gegenüber einer traditionellen Organisation befragt (32:36) und kann dazu selbst keine “hard numbers” liefern. Sondern verweist auf die eigene Erfahrung, ob es leichter oder schwerer ist seine Stimme für Veränderungen einzubringen. Das Ziel scheint also mehr Selbstbestimmtheit zu sein, anstelle besserer Arbeitsleistung.

Mark Poppenborg, einer der Vorreiter der New Work Bewegung, bring es ebenso auf den Punkt, “Wir sollten uns von den ganzen Mitarbeiter-Bespaßungsprogrammen, den ganzen Kultur-Entwicklungsprogrammen verabschieden. (..) Das feiern von New Work Werten bringt nichts. (..) Wir müssen Wertschöpfungshygiene betreiben (..) und die Leute nicht von der Arbeit abhalten. Wenn man sich nicht um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Kultur kümmert, sondern um die Wertschöpfung, stellt sich meistens eine höhere Zufriedenheit und eine bessere Kultur ein.” 

Fazit – Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung

Trotz jahrzehntelanger Forschung liefert uns die Wissenschaft zum Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung keine eindeutigen Antworten. Was können wir daraus lernen? Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, wie z.B. mehr Selbstbestimmung, führen nicht grundsätzlich zu besserer Leistung. Da die Richtung des Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung jedoch ohnehin unklar ist, fragt Haar­haus zu Recht, wieso nicht umgekehrt vorgehen?

Zum einen ist es theo­re­tisch plau­si­bel, dass gute Leis­tun­gen zu hoher Arbeits­zu­frie­den­heit füh­ren, zum ande­ren lässt sich ein „har­ter“ Fak­tor wie Leis­tung even­tu­ell bes­ser stei­gern als ein wei­ches, dif­fu­ses Kon­strukt wie Arbeits­zu­frie­den­heit.

Vor diesem Hintergrund sind Lösungsansätze wie z.B. Organisationsentwicklung, Holacracy oder New Work höchst riskante Wetten, um über das Stellrädchen Selbstbestimmung hoffentlich eine höhere Zufriedenheit und schlussendlich bessere Leistung zu erhalten. Direkt an der Leistung anzusetzen, z.B. über gute Führungsarbeit, erscheint mir wesentlich zielführender zu sein.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , , , ,

Heterautonomy nach Roger Romano

Heterautonomy ist ein Konzept von Roger Romano, das ich Rahmen mehrerer Workshops zum Thema Zeitmanagement kennen lernen durfte. In diesem Beitrag versuche ich euch meine zentralen Erkenntnisse zum effizienten und effektiven Umgang mit Zeit weiter zu geben.

Warum funktioniert Zeitmanagement (nicht)?

Manchmal erscheint es mir als wäre zum Thema Zeitmanagement wirklich alles gesagt, was es zu sagen gibt. Wenn ich in eine Runde mit erfahrenen Führungskräften frage, was den ihre Lessons Learned zum Thema Zeitmanagement sind kommt es wie aus der Pistole geschossen:

  • Kein Meeting ohne klare Agenda
  • Kein Projekt ohne klaren Auftrag
  • Eisenhower: Wichtig vs. Dringlich
  • Verantwortung bei Mitarbeitern stärken und übergeben
  • Nur eine Prio 1
  • usw.

Eigentlich ist also alles klar und dennoch kommt das Thema immer wieder hoch. Romano stellt in diesem Zusammenhang die Hypothese in den Raum, das Zeitmanagement das “eigentliche” Problem nicht löst. Anders formuliert, wenn Zeitmanagement die Antwort ist, was war eigentlich die Frage? Dazu müssen wir ein wenig ausholen.

Was ist (gute) Arbeit?

Landläufig wird unter Arbeit jene Tätigkeit verstanden, die es braucht, um den eigenen Lebensunterhalt zu verdienen. Also klassische Erwerbstätigkeit. Mit dieser Definition im Hinterkopf ist der Bedarf nach Zeitmanagement vollkommen klar. Schließlich soll der Lebensunterhalt in möglichst kurzer Zeit (Effizienz) und den richtigen Tätigkeiten (Effektivität) verdient werden. Vor diesem Hintergrund macht auch der Begriff Work-Life-Balance Sinn: Lebe ich, um zu arbeiten oder arbeite ich, um zu leben?

Philosophisch betrachtet besteht Arbeit aus allen Prozessen der bewussten schöpferischen
Auseinandersetzung mit Natur und Gesellschaft. Diese Prozesse sind selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Wenn man diese Definition von Arbeit zugrunde legt, erscheint die Sache in einem vollkommen neuen Licht. Zum einen ist dann der Begriff Work-Life-Balance vollkommener Quatsch, weil alles Leben ist und nicht nur “Life”. Zum anderen verschiebt sich der Fokus vom effizienten und effektiven Umgang mit Zeit hinzu der Frage ob die Arbeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich ist.

Das Heterautonomy Konzept

Heterautonomy ist eine Wortschöpfung aus den englischen Begriffen heteronomy (=Fremdbestimmung) und autonomy (=Selbstbestimmtheit) und stellt die Unterscheidung von fremdbestimmter und selbstbestimmter Arbeit in den Mittelpunkt der Diskussion.

Wenn nun gute Arbeit darin besteht, die für mich optimale Mischung aus fremd- und selbstbestimmter Arbeit zu haben, ist der Ruf nach Zeitmanagement vielleicht nur ein Hinweis auf einen nicht passenden Mix. In den meisten Fällen wird es wohl ein zu hoher Anteil an Fremdbestimmung sein.

Grundsätzlich sollten Führungskräfte bestrebt sein, ihren Anteil an Selbstbestimmung zu erhöhen, um die Anzahl der Handlungsmöglichkeiten im System zu erhöhen. Um mit den Worten von Stephen Covey zu sprechen, gilt es den Circle of Influence zu vergrößern und den Circle of Concern zu verkleinern.

Fazit – Heterautonomy

Wenn die Frage darin besteht, wie man den Grad an Selbstbestimmtheit erhöhen kann, ist Zeitmanagement definitiv die falsche Antwort. Damit machen wir schlussendlich nur noch mehr Platz für mehr fremdbestimmte Arbeit (“I can’t accept nothing to do”). In diesem Fall lohnt es sich von Zeit zu Zeit zu reflektieren welche Aufgaben im eigenen Leben wirklich fremd- oder selbstbestimmt sind und hier Maßnahmen einzuleiten. Wer hierzu einen strukturierten Ansatz sucht wird bei Manfred Zumtobel uns seinem Konzept der “Persönlichen Souveränität” sicherlich fündig.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , ,

Agiles Qualitätsmanagement

Agiles Qualitätsmanagement ist für mich ein Ansatz, um sich verändernde Kundenanforderungen in Form von Reklamationen effizient und effektiv zu bearbeiten. Dabei ist es wichtig jede Reklamation auch als Chance zu sehen, die bestehende Organisation immer besser auf sich verändernde Kundenanforderungen zu kalibrieren. Ganz im Sinne des zentralen Gedankens des Qualitätsmanagements, die Kundenanforderungen punktgenau zu erfüllen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Qualitätsmanagement aus, wenn wir es mit der agilen Brille betrachten? Vor diesem Hintergrund schlage ich KANBAN und SCRUM vor. Vorab ein Vergleich der beiden agilen Methoden:

FRITZ KANBAN und SCRUM im Vergleich

Reklamationen mit KANBAN effizient abarbeiten

Durch KANBAN nach David Anderson wird der Versuch unternommen Aufgaben von Wissensarbeitern möglichst effizient abzuarbeiten. Hierzu kommen sechs Kernpraktiken zur Anwendung:

1. Mach Arbeit sichtbar

Hier kommt ein KANBAN-Board zum Einsatz, um den Reklamationsprozess transparent zu machen. Unter ToDo stehen die offenen Reklamationen. Unter WIP stehen die Reklamationen die gegenwärtig in Bearbeitung sind. Unter Done stehen die abgearbeiteten Reklamationen. Die einfachste Form eines solchen Boards für agiles Qualitätsmanagement könnte wie folgt aussehen:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN

2. Limitiere den Work in Progress (WiP)

Hier kommt das Pull-Prinzip zum Einsatz. Stelle nur her was verbraucht wird bzw. in der nächsten Station weiterverarbeitet werden kann. Alles andere würde zu unnötigem Stau führen. Umgelegt auf agiles Qualitätsmanagement heißt das, die Anzahl gleichzeitig in Bearbeitung befindlicher Reklamationen wird in Abhängigkeit der verfügbaren Ressourcen begrenzt. Ziel ist wenige Reklamationen effizient abzuarbeiten anstelle viele Reklamation nicht abzuschließen:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 2

3. Manage Flow

Messen – Messen – Messen. Wie hoch ist der Durchsatz im System? Wie viele Reklamationen können pro Woche abgearbeitet werden? Wie lange dauert die durchschnittliche Bearbeitungsdauer? Aufgrund der dadurch gewonnenen Informationen können z.B. das WIP-Limit angepasst oder eine bessere Ressourcenplanung vorgenommen werden:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 3

4. Mache Prozessregeln explizit

Die Regeln müssen allen im Team klar sein. Wer zieht Reklamationen durchs System bzw. wer ist der Kunde? Wann werden Aufgaben gezogen? Wann ist eine Aufgabe wirklich erledigt (Definition of Done)?

5. Implementiere Feedback-Mechanismen

Hier sind die Parallelen zwischen KANBAN und SCRUM, sowie Shopfloor Management, am offensichtlichsten. Kurze, regelmäßige, strukturierte Meetings, um sich im Team abzustimmen bzw. zu synchronisieren. Im Entwicklungsumfeld sind tägliche Statusmeetings à 15 Minuten üblich. Im Qualitätsmanagement könnte es ein Treffen pro Woche à 60 Minuten sein.

6. Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch

Hier gibt es keine konkrete Methodenvorgabe, aber der Kerngedanke KVP ist klar. Aufgrund der Messergebnisse werden Maßnahmen ergriffen, um das System zu optimieren: Plan – Do – Check – Act. Im Entwicklungsumfeld sind Retrospektiven am Ende des Projektes üblich. Im Qualitätsmanagement könnte es ein Regelmeeting alle 3 Monate sein, um das KANBAN-Board zu optimieren.

Fehlerquellen mit SCRUM nachhaltig abstellen

Bis zum jetzigen Punkt sind wir davon ausgegangen das Reklamation gleich Reklamation ist. Dem ist in der Realität natürlich nicht so. Manche Reklamationen sind eindeutig und müssen einfach nur abgewickelt werden. Hier braucht es keine Analyse der Fehlerquelle, sondern einfach schnelle Abhilfe für den Kunden. Nun gibt es aber auch Reklamationen, die entweder immer wieder vorkommen oder eben schwer zu beurteilen sind. In diesem Fall braucht es eine detaillierte Analyse der Fehlerquelle im Expertenteam und daraus abgeleitete Abstellmaßnahmen. Hierzu eignet sich SCRUM:

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement KANBAN 5

1. SCRUM-Team bilden

Wenn klar ist, wir wollen der Fehlerquelle von Reklamation 2 auf den Grund gehen, wir eine schnelle Eingreiftruppe gebildet. In diesem Expertenteam gibt es drei Rollen: Der SCRUM Master stellt sicher das der Prozess der Reklamationsbearbeitung eingehalten wird. Diesen Hut kann das Qualitätsmanagement als Prozessmoderator und Methodencoach aufhaben. Der Product Owner vertritt die Interessen des Kunden. Im besten Fall ist das direkt der Kunde mit seiner Reklamation. Im zweitbesten Fall gibt es einen internen Stellvertreter, evtl. der Kundendienst oder Vertriebsinnendienst. Das Team zur Analyse und Beseitigung des Fehlers besteht aus 1-n Mitarbeitern aus den benötigten Fachabteilungen, z.B. der F&E.

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement SCRUM Team

2. SCRUM-Prozess durchführen

Das SCRUM-Team könnte sich z.B. vornehmen Reklamation 2 zu analysieren und entsprechende Abstellmaßnahmen zu definieren (Sprint Planning). Um dem Kunden möglichst schnell eine zufriedenstellende Lösung zu präsentieren, wird die Dauer des Projektes auf eine Arbeitswoche begrenzt (Sprint). Während dieser Arbeitswoche gibt es tägliche Statusmeetings à 15 Minuten, um alle auf dem gleichen Stand zu halten (Daily SCRUM). Am Ende der Arbeitswoche gibt es eine (Teil-)Lösung der Reklamation, die dem Kunden präsentiert wird bzw. sein Feedback abgeholt wird (Sprint Review).

FRITZ Agiles Qualitätsmanagement SCRUM Prozess

Fazit – Agiles Qualitätsmanagement

Im Kern sind KANBAN und SCRUM zwei Werkzeuge, die versuchen die Effizienz der Arbeit im Team zu steigern, allerdings mit unterschiedlichen Zielsetzungen. KANBAN fokussiert sich auf die Abarbeitung von Aufgaben, z.B. Reklamationen effizient abarbeiten. SCRUM versucht die Projektabwicklung effizienter zu gestalten, z.B. Fehlerquellen nachhaltig abstellen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, ist der Griff in die agile Methodenkiste ratsam. Die Alternative ist die Definition immer weiterer Prozesse für eine immer größere Varianz von Aufgaben. Im besten Fall in ein starres IT-System gegossen – der wahre Wunschtraum einer jeden Führungskraft.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer es mit vielen Reklamationen zu tun hat, wird an einer IT-Lösung nicht vorbei kommen – auch wenn ich zunächst immer den analogen Weg empfehle. Auch hier sollte man es so agil wie möglich halten, z.B. mit Trello.

Getagged mit: , , , , ,

Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Was können Unternehmen von Orchestern lernen? Anlässlich einer Orchesterprobe des Symphonieorchesters Vorarlberg unter Leitung von Chefdirigent Gérard Korsten, konnten Partner von FRITZ Führungskreise dieser Frage nachgehen:

Einige Erkenntnisse zum Transfer vom Orchester ins Unternehmen haben wir auf Basis des Buches “Vom Solo zur Sinfonie” zusammengefasst, immer mit einer anschließenden Reflexionsfrage für deine Führungsarbeit:

Nachwuchsförderung

Musiker, die Fachexperten eines Orchesters, müssen sich von Beginn an immer wieder kritischem Publikum stellen und ihre fachlichen Fähigkeiten unter Beweis stellen.  Welche Möglichkeiten schaffst du für junge Talente, um vor kritischem Publikum zu bestehen? 

Bereichsübergreifende Abstimmung

Ein lokales Optimum kann zu Dissonanz führen, die selbst von ungeübten Zuhörern registriert wird. Deshalb wird immer wieder im gesamten Orchester gemeinsam geprobt, um aus der vorhandenen Vielfalt eine Einheit zu bauen.  Wie stellst du die notwendige Abstimmung mit anderen Abteilungen sicher? Wann probst du mit anderen Abteilungen? 

Umgang mit Konflikten

In Orchestern müssen Top-Experten auf engstem Raum miteinander arbeiten und vor Publikum
funktionieren, z.B. müssen sich zwei Streicher immer ein gemeinsames Pult teilen (Pultnachbarn). Spannungen stehen deshalb an der Tagesordnung, werden aber offen und direkt ausgetragen.  Wie gehst du mit Konflikten und Antipathien im Team um? 

Leistungskultur

Ein Dirigent muss üblicherweise innerhalb von sechs zweieinhalbstündigen Proben plus Generalprobe sein künstlerisches Konzept erarbeiten. Dabei geht das Leistungsprinzip ganz klar vor dem Konsensprinzip. Die Aussage “Wir haben es aber immer schon so gemacht”, hat in diesem Umfeld keinen Platz.  Wie forderst du in deinem Bereich Leistung ein? Wie gehst du mit Widerständen um, wenn Leistung verweigert wird? 

Rolle der Führungskraft

Der Dirigent hat die Aufgabe, das große Ganze vorzugeben. Also die Vision des Werks, die er
sich erarbeitet hat. Dabei gilt es, alle Mitarbeiter auf dieses eine Ziel auszurichten.  Was ist deine Rolle als Führungskraft im Unternehmen? Bist du noch Musiker oder schon Dirigent? 

Pausen zur Reflexion und Inspiration

Das Wichtigste in der Musik sind die Pausen. Erst die Momente des Ausatmens und des Innehaltens ermöglichen es, dass sich die Struktur und der Inhalt eines Musikstücks dem Hörer erschließen. Dirigenten holen sich Ideen abseits der Arbeit bzw. im stetigen Wechsel zwischen konsequentem Arbeiten und Auszeiten.  Wann legst du Pausen zur Reflexion ein? Wann und wo holst du dir deine Inspirationen ab? 

Einzelkämpfer

Das Orchester lebt vom orchestralen Klang und von individuellen Solostimmen. Das führt zu Wechselwirkung und Dramaturgie. Dazu gibt der Dirigent den Solisten bis zu einem gewissen Grad Freiraum.  Wie gehst du mit Einzelkämpfern um? Inwieweit gehst du auf sie ein und gibst ihnen Freiräume? 

Führungstyp

Auch bei Dirigenten gibt es verschiedene Persönlichkeitstypen:

  • Virtuose: Fordert absolute Perfektion von den Führungskräften seines Orchesters. Ein Kontrollfreak mit fachlich höchster Kompetenz, der nichts dem Zufall überlässt.
  • Undeutlicher: Möchte Eigeninitiative des Teams fördern.
  • Selbstdarsteller: Zieht eine Show ab und macht, dass aus Zuhörern Zuseher werden.
  • Probenfanatiker: Verausgabt sich stets ohne Rücksicht auf seinen Körper und Bedürfnisse des Orchesters.
  • Probenmuffel: Entspannte Arbeitsweise, kurze Proben, lange Pausen. Funktioniert nur, wenn sich der Dirigent im Ernstfall auf sein Orchester verlassen kann.
  • Charismatiker: Ohne Pomp, ohne Zwang irgendetwas beweisen zu müssen. Geprägt von Würde, Gelassenheit, Konzentration aufs Wesentliche und Ehrlichkeit.
 Wie schätzt du dich selbst ein? 

Fazit – Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Vielleicht lässt sich die Quintessenz in zwei kurzen Sätzen zusammenfassen: Orientierung und Richtung vorgeben und dabei nie den Faden zu den Mitarbeitern verlieren. Stets in Verbindung bleiben, erklären, vorleben und ein offenes Ohr für die feinen Zwischentöne behalten.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , ,

Agile Organisationsentwicklung

Agile Organisationsentwicklung ist für mich ein Veränderungsprozess basierend auf agilen Ansätzen wie Design Thinking und SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln. Es geht NICHT darum eine agile Organisation zu entwickeln, sondern um eine agile Gestaltung des Veränderungsprozesses an sich. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Entwicklung von Organisationen sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität – Wie sieht Organisationsentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

Was ist klassische Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.

Dieser Ansatz ist nach Häfele als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden, die auf strikte Arbeitsteilung setzen und Organisationen als Maschinen betrachten. Dem Human Relations Ansatz folgend, ist die Humanisierung des Arbeitslebens für alle Organisationsmitglieder ein Ziel der OE. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der Organisationsentwicklung die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben. In diesem Sinne beschreibt klassische OE eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Organisationen. Zur Umsetzung dieser wertorientierten Haltung gibt es einen breiten Fundus an Modellen und Methoden.

Heitger spricht in diesem Zusammenhang von einer normativen Organisationsentwicklung, weil der Ansatz durch ein Menschenbild geprägt wird. Das ist weder gut noch schlecht, allerdings entzieht sich das Konzept auf diese Weise eines empirischen Nachweises seiner Wirksamkeit. Sehr flapsig formuliert lautet die Grundannahme der klassischen OE, geht es den Menschen gut – geht es der Organisation gut. Forschungen von Perrow oder Scheffler zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit, Führungsstil und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits zeigten keine oder sogar negative Ergebnisse.

Wie geht klassische Organisationsentwicklung?

Nach Häfele gliedert sich ein Organisationsentwicklungs-Prozess in sieben idealtypische Phasen:

  1. Orientierungsphase: Nach Erstgespräch(en) geht es darum, eventuell im Rahmen einer Orientierungsveranstaltung für das Management, klare Vereinbarungen zur Ausgangssituation, Zielen und Vorgehensweise zu treffen. Wenn die Rahmenbedingungen geklärt sind und das Commitment des Managements eingeholt ist, wird der OE-Prozess “öffentlich” gemacht.
  2. Situationsklärung und Zukunftsmodellierung: Gemeinsames Verständnis der IST-Situation entwickeln (Selbstdiagnose) und Zukunftsbilder erarbeiten. Auf dieser Basis können erste Veränderungsziele formuliert werden.
  3. Zielfindung: Daraus abgeleitet werden Veränderungsziele durch das Management konkretisiert, priorisiert und ausgewählt. Die Steuerungsstruktur zur Bearbeitung der ausgewählten Veränderungsziele wird abgeklärt.
  4. Installieren der Steuerungsstruktur: Ein interner Projektleiter oder eine interne Entwicklungsgruppe wird installiert, um die Projekte im Rahmen des OE-Prozesses aufzusetzen und zu koordinieren.
  5. Informieren des Gesamtsystems: Möglichst viele Mitglieder der Organisation über laufende Projekte und das weiter Vorgehen im Prozesse informieren und Feedback einholen (Sounding-Board).
  6. Bearbeiten der ausgewählten Ziele in Teilprojekten: Manche Veränderungsziele können direkt in der Linie abgearbeitet werden, manche brauchen eine gesonderte Projektorganisation.
  7. Absichern des OE-Prozess: (Zwischen-)Kontrolle und Reflexion des Gesamtprozesses. Vereinbarung weitere Maßnahmen, damit der Prozess am Leben bleibt (z.B. jährliche Klausur).

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Ohne diesen Grundgedanken missachten zu wollen, stellt sich mir die Frage wie Veränderung durch agile Ansätze beschleunigt werden kann, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität wiederspiegelt.

Klassisch vs. Agil?

Um zu klären was sich durch Anwendung agiler Ansätze verändert, lohnt sich ein Blick auf die Prinzipien hinter den eigentlichen Methoden. Auf der Vorderbühne geht es bei Design Thinking und SCRUM ganz stark um das methodische Vorgehen. Auf der Hinterbühne basieren diese Vorgehensmodelle jedoch auf bestimmten Werten und Prinzipien, die sie genau zu dem machen was sie sind.

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Prinzipien

Wenn ich es in einem Satz sagen müsste lautet die Grundannahme klassischer OE, geht es den Mitarbeitern gut – geht es der Organisation gut. Den Mitarbeitern geht es dann gut, wenn sie aktiv beteiligt und in ihrer Einmaligkeit wahrgenommen werden. Umgelegt auf agile Organisationsentwicklung lautet die Grundannahme, geht es dem Kunden gut – geht es der Organisation gut. Dem Kunden geht es dann gut, wenn auf seine veränderten Anforderungen fortlaufend eingegangen wird.

Im Kern trachten also beide Ansätze danach, dass es der Organisation gut geht. Der klassische Ansatz legt den Fokus jedoch auf Mitarbeiter, der agile Ansatz hingegen auf Kunden. Darin spiegelt sich auch der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt wieder. In diesem Sinne ist agile Organisationsentwicklung eine logische Antwort auf die zunehmende Wichtigkeit des Kunden und seiner Bedürfnisse. Je schneller sich Kundenanforderungen verändern, umso wichtiger werden agile Ansätze zur Beschleunigung von Veränderungsprozessen.

Wie geht agile Organisationsentwicklung?

Business Modell Canvas, Effectuation, SCRUMHolacracy, KANBAN, Lean Startup, Design Thinking und viele mehr, sind alles agile Ansätze die auf Kunden ausgelegt sind, deren Bedürfnisse sich ständig verändern können. Insbesondere durch die Verkettung von Design Thinking und SCRUM sehe ich großes Potential, um zielgerichtete Veränderungsprozess von Organisation zu beschleunigen:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking SCRUM

Durch die Anwendung von Design Thinking soll zunächst ein Bild des idealen Unternehmens in der Zukunft entstehen. Man könnte auch von einer Unternehmensvision aus Sicht des Kunden sprechen. Diese Unternehmensvision wird anschließend per SCRUM Schritt für Schritt umgesetzt. Hier der detaillierte Veränderungsprozess basierend auf Design Thinking um SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln.

1. Problemdefinition

Um einen klaren Rahmen für agile Organisationsentwicklung zu schaffen ist die Formulierung einer passenden Design Challenge notwendig:

Wie muss das Objekt neugestaltet werden, damit die Zielgruppe unter Berücksichtigung der (veränderten) Rahmenbedingungen A, B und C den Endzustand X erreicht?

Eine Übersetzung könnte lauten:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

Damit ist die Auftragsklärung für die agile Organisationsentwicklung in einem Satz zusammengefasst. Wichtig zu erwähnen, die Design Challenge kann sich im Laufe des Prozesses durchaus verändern.

2. Need Finding

Um unsere Kunden besser zu verstehen werden nun u.a. qualitative Interviews mit Kunden durchgeführt mit Fokus auf User (Nutzer), Needs (Bedürfnisse) und Insights (Erkenntnisse):

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Design Thinking

  • User: Wer sind unsere Kunden überhaupt? In welche Gruppen oder Segmente lassen sich unsere Kunden einteilen?
  • Needs: Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Welche Mängel empfinden unsere Kunden? Von welchen Problemen berichten sie uns?
  • Insights: Welche Informationen tauchen im Rahmen der Interviews immer wieder auf? Welche Erkenntnisse können wir daraus gewinnen?

Durch die intensive Beschäftigung mit den Bedürfnissen des Kunden verlagert sich der Fokus von innen nach außen. Bereits an früherer Stelle ist mir aufgefallen, dass 90% aller Probleme nach innen gerichtet sind. Keiner kümmert sich ernsthaft um die externen Probleme des Kunden. Das soll durch die Entwicklung des idealen Unternehmens aus Sicht des Kunden behoben werden.

3. Synthese

Um die gewonnene Erkenntnisse auf den Punkt zu bringen werden nun “How might we-Questions” formuliert. Man könnte dabei auch von einer Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen sprechen:

Zur Übersetzung einige Beispiele:

Wie muss unsere Organisation neugestaltet werden, damit unsere Kunden unter Berücksichtigung der Digitalisierung einen 20% höhere Produktivität erreichen können.

  • Wie können wir erreichen, dass durch unsere Produkte lästige Aufgaben für den Kunden wegfallen?
  • Wie können wir erreichen, dass die Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Kostensenkung gesteigert werden kann?
  • Wie können wir erreichen, dass wir das identifizierte Kundenproblem A, B, C lösen können?

Natürlich können nicht alle HMW-Questions (=Veränderungsziele in Form von Fragen) bearbeitet werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

4. Ideation

Mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken werden nun Ideen zur Beantwortung der priorisierten HMW-Questions (=Veränderungsziele) gesucht. Jede gefundene Idee könnte ein kleiner Schritt auf dem Weg zum idealen Unternehmen aus Sicht des Kunden darstellen. Auch hier gilt, nicht alle Ideen können umgesetzt werden, sondern müssen entsprechend priorisiert und ausgewählt werden.

5. Prototyping

Um die vielversprechendsten Ideen direkt ausprobieren zu können werden Prototypen gebaut. Das ist bei physischen Produkten sicherlich einfacher und intuitiver. Pläne, Konzepte, Abläufe, Prozesse, Modelle und auch Unternehmensvisionen können genauso gut “gebaut” werden. Im Falle einer Unternehmensvision bietet sich z.B. der Business Model Canvas sehr gut an:

FRITZ Agile Organisationsentwicklung Business Model Canvas

6. Testing

Bevor Prototypen zu finalen Produkten, Dienstleistungen oder gar Unternehmen entwickelt werden, gilt es diese mit dem Kunden gemeinsam zu testen. Was nichts anderes heißt wie sich Feedback zum aktuellen Stand der Dinge einzuholen. Im Gegensatz zur klassischen Vorgehensweise wird die Feedback-Schleife dramatisch beschleunigt. Ich hatte schon Workshops mit zweistündigen Arbeitsphasen und einstündigen Feedback-Phasen im steten Wechsel. Hier ein Prototyp aus einem aktuellen internen Projekt:

Agile Organisationsentwicklung - Prototyp

7. Umsetzung per SCRUM

Wenn sich aufgrund des Kundenfeedbacks die “beste” Unternehmensvision herauskristallisiert hat, gilt es diese effizient umzusetzen. Hierzu bietet sich SCRUM an. Der Geschäftsführer fungiert nun in der Rolle als Company oder Product Owner, sein Führungskreis als Entwicklungsteam. Die entwickelte Unternehmensvision stellt den Leitstern oder das Big Picture für die Umsetzung dar. Diese Vision wird in User Stories oder Arbeitspakete herunter gebrochen und füllt den initialen Company oder Product Backlog. In engmaschigen Iterationen wird nun das Unternehmen von Version 1.0 zu Version 1.1 weiterentwickelt. Am Ende eines jeden Sprints werden Reviews durchgeführt, um ggf. schnell reagieren zu können.

Fazit – Agile Organisationsentwicklung

Klassische Organisationsentwicklung setzt, wie der Begriff schon sagt, auf eine Entwicklungsstrategie um Veränderung zu bewirken. Eine Beschleunigung eines Veränderungsprozesses scheint auf den ersten Blick dem Versuch gleich zu kommen, Gras schneller zum Wachsen zu bringen indem man daran zieht. Dennoch bin ich überzeugt das wir neue bzw. andere Zugänge brauchen, wenn “Fahren auf Sicht” die neue Normalität darstellt. In diesem Zusammenhang halte ich Design Thinking und SCRUM für vielversprechende Ansätze für eine agile Organisationsentwicklung.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , , , , ,

Agile Strategieentwicklung

Agile Strategieentwicklung ist für mich ein Ansatz, um einen Plan zu entwickeln die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen, trotz ständiger Veränderung. Plan und Veränderung hört sich zunächst nach Widerspruch an, aber nur wenn man davon ausgeht das der Plan 5 Jahre oder länger halten muss. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Was kann der Business Modell Canvas?

Wenn ich Teilnehmern mein Verständnis von Strategie erkläre, lehne ich mich sehr gerne bei Mintzberg und dem Bild der Brücke an. Das linke Ufer ist die Gegenwart, das rechte Ufer ist die Zukunft und Strategie ist die Brücke die beide Ufer miteinander verbindet. Anders ausgedrückt, wie komme ich vom IST zum SOLL.

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation zu beschreiben hat sich für mich der Business Modell Canvas sehr gut bewährt. Genauer gesagt wird mit dem Business Model Canvas [PDF] das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

FRITZ - Geschäftsmodell

Von der Gegenwart zur Zukunft

Nachdem wir wissen wo wir aktuell stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

  1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist natürlich Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
  2. Lean-Startup: Eric Rise stellt in seinem Buch sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann. Mehr dazu im Artikel “Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup“.
  3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschulten Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern (des Business Modell Canvas) müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue/andere Zugänge zum Kunden?

Strategie als Brücke vom IST zum SOLL

Im letzten Schritt geht es darum die Brücke vom IST-Geschäftsmodell zum SOLL-Geschäftsmodell zu bauen. Wenn wir also von Strategie sprechen, sollte die Antwort nach Luhmann in drei Dimension gegeben werden:

  1. Sachdimension: Welche Projekte braucht es, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  2. Zeitdimension: In welcher Reihenfolge arbeiten wir die Projekte ab, um vom IST zum SOLL zu kommen?
  3. Sozialdimension: Wie kommunizieren wir unsere Strategie, um die Richtigen vom Heute zum Morgen zu bewegen?

Daraus ergibt sich schlussendlich ein klares Projektportfolio oder zumindest eine konkrete Maßnahmenliste, um den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft zu gehen.

Was kann der Business Modell Canvas nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet. Aus meiner Sicht deckt der Business Modell Canvas alles ab, was es für eine agile Strategieentwicklung in einem begrenzten Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wir allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich konkret die Themen Mission und Vision:

  1.  Mission: unter Mission verstehe ich den Auftrag der Organisation. Wozu gibt es uns eigentlich? Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
  2. Vision: unter Vision verstehe ich die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustandes der Organisation (desired future). Auch hier wieder dasselbe Spiel. Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision, zur desired future sein.

FRITZ Agile Strategieentwicklung

Fazit – Agile Strategieentwicklung

Die dargestellte Vorgehensweise zur agilen Strategieentwicklung hat sich in meiner Arbeit sehr gut bewährt. Häufig sind Teilnehmer verblüfft wie schnell man im Vergleich zu klassischen Strategieprozessen voran kommt. Was man allerdings nicht verschweigen darf, agile Strategieentwicklung ist ein Ansatz um mit ständiger Veränderung umzugehen. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Strategieentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft. In diesem Sinne ist agile Strategieentwicklung eher Tagesgeschäft, anstelle einmaliges Sonderprojekt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

Getagged mit: , , , , , , ,
Top