Souveräne Verantwortung umsetzen nach Jonathan Sprungk

Im ersten Fritz Tipp ging es darum, was souveräne Verantwortung ist und warum sie immer bei mir selbst beginnt. Jetzt gehen wir den zweiten Schritt: Wie führe ich andere hinein? Verantwortung kann nicht delegiert werden. Sie kann nur durch die Führungskraft bewusst gemacht und vom Gegenüber angenommen werden. Wie dieses Angebot im Führungsalltag aussieht, zeige ich hier.

Was macht Verantwortung souverän?

Im ersten Teil ging es um die vier Stufen der Verantwortung (kindlich, erwachsen, hoch und souverän). Sie zeigen, wie weit jemand Verantwortung trägt. Jetzt geht es um die Qualität. Verantwortung übernehmen heißt für Sprungk dreierlfei: annehmen, was ist. Wollen, dass es besser wird. Und handeln, damit es besser wird. Souverän wird das erst, wenn vier Dinge zusammenkommen.

• Autonom: Ich entscheide selbst, nicht weil jemand es von mir verlangt.
• Authentisch: Ich bleibe ich selbst und spiele keine Rolle.
• Intrinsisch: Mein Antrieb kommt von innen, nicht aus Vorgabe oder Bonus.
• Integer: Ich handle so, wie ich denke und rede.

WICHTIG! Fehlt auch nur eines dieser vier Dinge, ist es keine souveräne Verantwortung mehr. Das klingt streng, erklärt aber viel. Wer Verantwortung nur übernimmt, weil sie ihm zugewiesen wurde, legt sie beim ersten Gegenwind wieder ab.

Sprungk fasst seinen Anspruch in einem Satz zusammen: Ich übernehme Verantwortung für das, was ist, für das, was sein wird, und dafür, dass meine Umgebung in Verantwortung geführt ist. Der letzte Teil dieses Satzes macht den Unterschied zwischen selbst verantwortlich sein und andere in Verantwortung führen. Darum geht es auf den nächsten Seiten.

Wozu führen wir? Was führen wir?

Verantwortung ohne klares Ziel bleibt diffus. Ein klares Ziel ohne Verantwortung bleibt eine Markierung auf Papier. Erst beides zusammen ergibt Wirkung. Deshalb beginnt die Umsetzung bei der Zielpyramide.

Zwei Fragen stehen dabei am Anfang. Wozu führen wir? Und was führen wir? Die erste Frage zielt auf den Sinn, die zweite auf das konkrete Ergebnis. Wer nur die zweite beantwortet, bekommt Aufgaben erledigt, aber keine Verantwortung.

An der Spitze steht das übergeordnete Ziel des Unternehmens. Jede Ebene darunter, vom Geschäftsführer über den Abteilungsleiter bis zum Teamleiter, verantwortet ein Stück davon. Entscheidend ist die Bewegung in beide Richtungen. Ziele wandern nach unten. Die Realität aus der Praxis muss nach oben wandern.

Fehlt der Weg nach oben, legt jede Ebene einen Sicherheitszuschlag drauf. Unten kommt eine Zahl an, die niemand mehr erklären kann. Wer ein Ziel bekommt, nimmt es deshalb nicht nur an. Er prüft auch, wie es im eigenen Bereich wirkt.

Dabei treffen drei Zielwelten aufeinander: die Ziele des Unternehmens, die Führungsziele und die persönlichen Ziele der Mitarbeiter. Ein Unternehmensziel ohne Anschluss an die Menschen wird zum Druckmittel. Ein persönliches Ziel ohne Anschluss an das Unternehmen wird zum Hobby.

„Der Führungskreis Produktion bietet die Möglichkeit aus dem Alltag aus zu brechen und sich mit Gleichgesinnten aus zu tauschen. Interessant auch der Aspekt, dass man auf Kollegen aus anderen Branchen trifft und man so zu möglichen neuen Lösungsansätzen/Ideen kommt. Die offene und direkte Kommunikation unter den Teilnehmer ermöglicht interessante Diskussions- und Feedbackrunden. “

Swen Hämmerle

General Manager Production

SFS intec AG

Wer verantwortet das Ziel, wer den Weg?

Viele Führungskräfte antworten hier partnerschaftlich mit „wir beide“. Genau das verwischt die Klarheit. Die Zielverantwortung liegt bei der Führungskraft. Sie hat das Ziel angenommen, sie prüft es, sie wählt die Person aus und behält den Kurs im Blick.

Die Wegverantwortung liegt beim Mitarbeiter. Er entscheidet über seine Schritte, erlebt die Folgen und passt den Weg an. Wer jeden Schritt vorgibt, nimmt ihm den Weg. Übrig bleibt Gehorsam.

Diese Trennung ist keine Formalie. Sie schützt beide Seiten. Die Führungskraft muss nicht jeden Schritt nachhalten. Der Mitarbeiter muss sich nicht für einen Weg rechtfertigen, den er gar nicht gewählt hat.

Der Satz „Das Ziel kommt von oben, damit müssen wir jetzt arbeiten“ führt direkt ins Dramadreieck aus dem ersten Teil. Führungskraft und Mitarbeiter werden gemeinsam zum Opfer, „oben“ wird zum Täter. Souverän klingt es anders: Ich habe dieses Ziel angenommen, deshalb schauen wir gemeinsam, wie es bei uns wirken kann. Welchen Teil siehst du als erreichbar? Wo erkennst du Risiken? Und was brauchst du dafür?

Gestaltungsrahmen oder Chaos?

Seinen Weg gestalten kann nur, wer einen Rahmen hat. Diesen Rahmen verantwortet die Führungskraft. Sprungk prüft ihn mit vier Fragen, kurz VAK².

• Verantwortung: Wofür genau soll der Mitarbeiter Verantwortung übernehmen?
• Aufgabe: Welche Aufgaben plant er selbst, um dorthin zu kommen?
• Kompetenz: Welche Fähigkeit, Erfahrung oder Ressource braucht er dafür?
• Entscheidungskompetenz: Welche Entscheidungen muss er selbst treffen dürfen?

WICHTIG! Der Gestaltungsrahmen soll nicht möglichst groß sein, sondern passend. So weit, dass der Mitarbeiter seinen Weg selbst gestalten kann. So klar, dass Ziel und Grenzen bekannt sind.

Passen die vier Elemente nicht zusammen, bleibt nur eine kleine Schnittmenge (Wirkungsraum), in der wirklich gehandelt werden kann. Meist fehlt die Entscheidungskompetenz, und die Führungskraft wird zum Flaschenhals.

Der Boden unter dem Rahmen ist Vertrauen. Oft fehlt nämlich nicht die Kompetenz des Mitarbeiters, sondern das Zutrauen der Führungskraft. Wer einem Menschen nichts zutraut, hält den Rahmen eng. Dann bekommt der Mitarbeiter nie die Gelegenheit zu zeigen, was er kann.

Wie wird aus einem Ziel eine Kraft?

Zielsysteme wie SMART oder OKR schaffen Struktur, bleiben aber oft bei Formular und Kennzahl stehen. Sprungk formuliert Ziele deshalb KRAFTvoll.

• Konkret: Welche Wirkung ist von wem explizit messbar vereinbart?
• Realistisch: Sind Weg, Ressourcen und Unterstützung wirklich vorhanden?
• Aktiv: Welche Handlung bringt den nächsten Schritt?
• Final formuliert: Wie sieht es aus, wenn das Ziel erreicht ist?
• Terminiert: Wann wird das überprüfbar?
• Voll in der Verantwortung: Liegt alles Zugesagte im Wirkungsraum des Mitarbeiters?

KRAFT und VAK² gehören zusammen. KRAFT macht die Vereinbarung klar, VAK² prüft, ob sie haltbar ist. Beispiel: Ein Bericht soll Freitag 16.00 Uhr fertig sein, die Zahlen kommen aus einer anderen Abteilung. Wer nur den Termin vereinbart, lässt etwas zusagen, das nicht in einer Hand liegt.

Sauber wird es so: Er liefert, sofern die Zahlen bis 14.00 Uhr da sind, und meldet sich um 13.30 Uhr, wenn sie fehlen. Dazu passt die beste Schlussfrage: Siehst du ein Risiko, durch das du nicht liefern könntest?

Was tun, wenn trotzdem nichts passiert?

Das Ziel ist klar, der Rahmen passt, der Weg ist vereinbart. Und die Handlung bleibt trotzdem aus. Die schnelle Erklärung lautet: Er will eben nicht. Besser ist die Frage, wo genau er stehen geblieben ist. Sprungk prüft das mit dem Regelkreis des Seins.

• Dürfen: Erlaubt er sich diesen Schritt überhaupt?
• Wollen: Wofür möchte er ihn gehen?
• Wissen: Weiß er, wie der Schritt grundsätzlich gelingt?
• Können: Kann er ihn im Alltag schon umsetzen?
• Tun: Welche Handlung wählt er jetzt?
• Sein: Woran erleben andere die neue Wirkung über die Zeit?

WICHTIG! Die Reihenfolge ist keine Aufzählung, sondern eine Führungslogik. Wissen und Können nützen wenig, solange Dürfen und Wollen nicht tragen. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin meldete ein Terminrisiko nicht, weil für sie galt: Schlechte Nachrichten bringt man erst mit der Lösung. Dort beginnt das Gespräch.

Mein persönliches Führungsexperiment

Für die nächsten sieben Tage reicht ein Experiment in vier Schritten.

1. Ein reales Ziel auswählen: eine Aufgabe, bei der du heute noch oft nachsteuerst oder selbst einspringst.
2. Ziel und Weg trennen: Kläre deine Zielverantwortung und den Gestaltungsrahmen des Mitarbeiters.
3. KRAFT und VAK² prüfen: Kann er das Ziel aus eigener Kraft erfüllen, und passt der Rahmen?
4. Wenn die Umsetzung stockt, den Regelkreis nutzen: Arbeite an der ersten Stufe, die noch nicht trägt.

Fazit

Souveräne Verantwortung scheitert selten an der Haltung. Sie scheitert an unklaren Zielen, vermischten Verantwortungsräumen und Rahmen, die nicht passen. Souverän führen heißt, Ziel und Rahmen klar zu halten und den Weg nicht abzunehmen. Führung wird dadurch wirksamer.

Dr. Patrick Fritz