Selbstorganisation braucht Führung (2020)

Kürzlich habe ich mir den neuen Gloger „Selbstorganisation braucht Führung“ zu Gemüte geführt. Ich bin enttäuscht. Enttäuscht, dass ich diese einfache Erkenntnis für mich noch nicht selbst auf den Punkt gebracht habe. Zuerst aber einen Schritt zurück.

Gewaltenteilung bei SCRUM

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich das WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor wie die jeweiligen Inhalte umgesetzt werden sollen. Hier kommt das Entwickler-Team ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden. Diese Gewaltenteilung ist ein zentraler Bestandteil von SCRUM und eine wichtige Abgrenzung zum gängigen Projektmanagement-Verständnis.

Selbstorganisation im Team

That is where the magic happens. Das Team bekommt die priorisierten Anforderungen. Nun soll das Team sich selbst organisieren, um die zeitgemäße Umsetzung zu gewährleisten. Die Verantwortung wandert mit den Worten von Wolfgang Grilz gesprochen, von der organisierten Zone (=Hierarchie) in die selbstorganisierte Zone (=Team).

Hier ist auch der große Schwachpunkt der bisherigen Literatur zum Thema. Irgendwie wird die Selbstorganisation im Team schon funktionieren. Halte dich an die SCRUM-Regeln und es wird funktionieren. Leider hat es in der Praxis allzu oft große Probleme gegeben, die ich selbst miterleben durfte, weil es eben doch nicht so einfach von selbst funktioniert.

Führung gibt den Rahmen vor

Diese Lücke versucht Gloger mit dem nun vorliegenden Werk zu füllen. Aus seiner Sicht liegt die Antwort auf zwei Ebenen. Ebene 1 ist die der Haltung. Haltung meint, die Einstellung der Führungskraft zu Führung. Hier zeigt sich eine klare Abkehr vom autoritären Führungsstil aber auch kein „Sich-selbst-Überlassen“ im Sinne von „Laissez-faire“. Macht, was ihr wollt.

Die Antwort liegt in einer Führung, die den Rahmen vorgibt, in dem zielgerichtete Handlungen stattfinden können. Rahmen ist aber nach wie vor ein sehr schwammiger Begriff. Deshalb liefert Gloger auf Ebene 2 methodische Anregungen wie „Rahmen geben“ funktionieren kann. Dabei kommen klassische Methoden aus der Organisationsentwicklung zum Zuge, wie z.B. Dialoge bzw. Kreisgespräch, Open Space, Appreciative Inquiry und Dynamic Facilitation.

UPDATE vom 3. August 2015

Nachdem ich den Beitrag „Warum braucht es Führungskräfte?“ fertiggestellt habe, möchte ich an dieser Stelle um einige Gedanken ergänzen, wie Selbstorganisation gelingen kann. Ebene 1, die Haltung ist der Schlüssel, unterschreibe ich nach wie vor. Ebene 2 ist mir inzwischen viel zu wenig. Die genannten Methoden sind im Endeffekt auch nur ein Container, um was zu erreichen? Selbstorganisation braucht Führung und kann funktionieren, wenn die folgenden Punkte gegeben sind:

1. Das Ziel des Teams ist klar und akzeptiert. Vor diesem Hintergrund können Glogers methodische Vorschläge nur der Zielbildung im Team dienen. Darüber hinaus wurden bei SCRUM vermutlich deshalb zu einem späteren Zeitpunkt Sprint-Ziele neu eingeführt.
2. Es ist klar, wer im Team dabei ist. Wahrscheinlich wird bei SCRUM auch deshalb empfohlen, jedem Mitarbeiter nur ein Projekt zu geben. So werden unklare Team-Zuordnungen und Zielkonflikte grundsätzlich verhindert (40% Projekt A, 30% Projekt B, 20% Projekt C).
3. Die Ressourcen Zeit und Geld sind transparent. Bei SCRUM sind Termine und Kosten durch die Sprint-Dauer weitestgehend definiert. So kann selbstorganisiertes handeln, zumindest für die Sprint-Dauer, möglich werden.
4. Ein Feedback-Prozess zur Bewertung der Ergebnisse ist installiert. Hierzu wurde bei SCRUM vermutlich die Rolle des Product Owner geschaffen, um dem Team regelmäßig Feedback zu geben. Noch besser wäre wirkliches Markt/Kunden-Feedback.

UPDATE vom 23. Juli 2018

Unter dem Titel „Selbstorganisation braucht klare Regeln“ haben Brinkmann und Lang in der FAZ vier Prinzipien veröffentlicht, die in dezentral gesteuerter Organisationen, also nicht nur in SCRUM-Teams, zur Anwendung gebracht werden. Die Reihenfolge habe ich passend zu den oben genannten Punkten vom 3. August 2015 geändert, da sie weitestgehend deckungsgleich sind:

1. Prinzip – Zweck-Orientierung: Um sich im Dschungel der unendlichen Möglichkeiten zu Recht zu finden, braucht es einen Leitstern zur Orientierung. Im SCRUM-Team ist es das Sprint-Ziel. Auf Unternehmensebene der Zweck bzw. die Mission einer Organisation. Warum gibt es unsere Organisation und was ist ihr Beitrag in der Gesellschaft?
2. Prinzip – Verteilte Autorität: Entscheidungen müssen am Ort des Geschehens getroffen werden und nicht weit weg beim Vorgesetzten. Dazu muss klar sein, wer gehört zum Team und wer gehört nicht zum Team. Dieser Grundsatz ist bei SCRUM durch die beschriebene Gewaltenteilung und die definierten Rollen bereits integriert. Methoden wie „Konsultativer Einzelentscheid“ eigenen sich in diesem Kontext besonders gut.
3. Prinzip – Transparenz statt Kontrolle: Die bereits dargestellte Transparenz über Zeit und Geld innerhalb des Projektes, kann natürlich auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet werden. Spannend ist das erwähnte Social Media Unternehmen Buffer, das den Wert Transparenz besonders hochhält und sämtliche Gehälter und KPIs öffentlich zugänglich macht.
4. Prinzip – Evolutionäres Lernen: „sense and respond“ oder „inspect und adapt“ ist quasi in der Muttermilch von SCRUM enthalten. Gerade in selbstorganisierten Teams ist ein funktionierender Feedback-Prozess zur Bewertung der Ergebnisse unumgänglich – das innere Korrektiv.

UPDATE vom 09. Dezember 2020

Workshops rund um das Thema Gamification, haben mir weitere Ideen gebracht, wie Selbstorganisation gelingen kann. Vereinfacht dargestellt hat jeder Mensch Bedürfnisse. Diese Grundbedürfnisse sind mittels zweier Akronyme gut einprägbar:

1. SCARF = Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
2. RAMP = Relatedness, Autonomy, Mastery, Purpose.

Spiele schaffen ein Umfeld, einen Kontext, einen Rahmen, in dem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können und deshalb ein sehr motiviertes Verhalten an den Tag legen. Die Leitfrage aus Sicht Selbstorganisation lautet also, wie kann man einen Kontext schaffen, indem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können? In der nachfolgenden Abbildung sind mögliche Elemente zur Kontextgestaltung für Führungskräfte dargestellt.

Beim Querlesen über die bisherigen Updates zeigt sich auch hier dasselbe Muster: Gelingende Selbstorganisation braucht Erstens ein gemeinsames Ziel, einen Zweck, einen Purpose. Wohin wollen wir (=langfristig orientierte Rahmung)? Zweitens muss klar sein wer wir ist. Wer gehört in welcher Rolle mit dazu? Drittens müssen die Ressourcen transparent sein, anstelle zentral kontrolliert zu werden. Viertens braucht es beständige Weiterentwicklung durch Feedback.

Fazit – Selbstorganisation braucht Führung

Gloger korrigiert mit seinem neuesten Buch ein großes Missverständnis, welches offensichtlich in der agilen Community vorliegt. Selbstorganisation braucht Führung und nicht weniger Regeln oder lockere Umgangsformen. Persönlich kann ich sehr viel mit diesem Führungsverständnis anfangen – es ist von einer großen Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter geprägt. Ich möchte allerdings mit einer Warnung schließen. Ich habe große Zweifel, dass diese Führungskultur in jedem Kontext sinnvoll ist. Man sollte sich immer bewusst sein, dass dieser spezielle Anwendungsfall kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit hat und große Anforderungen sowohl an Führung als auch Mitarbeiter stellt – nichts für Anfänger!

Dr. Patrick Fritz