Integrative Entscheidungsfindung

Integrative Entscheidungsfindung. Jeder von uns trifft jeden Tag zahlreiche Entscheidungen. Interessant ist, dass wir den Prozess der Entscheidung in den wenigsten Fällen wirklich bewusst steuern. Es erscheint mir ein wenig wie atmen. Wir können darüber nachdenken bewusst zu atmen, aber in den meisten Fällen funktioniert es auch ohne.

Entscheidungspyramide

Ähnliche erlebe ich es bei Entscheidungen in Unternehmen. Sobald eine Entscheidung ansteht, die mehrere Abteilungen oder Bereiche betrifft, wird die Entscheidung automatisch, ohne nachdenken, an die nächsthöhere Ebene delegiert. Dort erfolgt eine Abstimmung zwischen den Abteilungsleitern. Im schlimmsten Fall geht die Entscheidung wieder eine Ebene nach oben und damit immer weiter weg vom Ort des Geschehens. Diese Kaskade geschieht beinahe unbemerkt, außer dass sich der Prozess in die Länge zieht. Dadurch landen systembedingt viel zu viele Entscheidungen auf dem Tisch der Führungskräfte. Die Folge: Zeitverlust, Abwehr, Ineffizienz!

FRITZ Entscheidungspyramide

Ohne allzu sehr ins Philosophieren zu kommen, bin ich mir sicher, dass diese Zeiten dem Ende entgegengehen müssen. Führungskräfte verbringen einen Großteil ihrer Zeit in Meetings, bei denen es darum geht, zu entscheiden – je nach Führungsstil. Da sie aber zu weit weg sind vom eigentlichen Problem, kann die Entscheidung nur suboptimal sein. Doch welche Alternativen gibt es zum klassischen “Chef sagt an”?

Integrative Entscheidungsfindung

Soweit ich informiert bin geht der Prozess auf das Konsent-Prinzip zurück und wird bei Holacracy angewendet. Dabei geht es nicht um Zustimmung durch österreichischen Interessensausgleich, sondern darum einen Vorschlag nicht abzulehnen. Wenn Teilnehmer kein tragfähiges und nachvollziehbares Argument gegen einen Vorschlag haben, gilt dieser als angenommen. Es geht also nicht um die beste Lösung, sondern lediglich um eine passende Lösung. Wie soll das aber in der Praxis funktionieren?

FRITZ - Integrative Entscheidungsfindung

  1. Vorschlag präsentieren: Der Vorschlagende präsentiert seinen Vorschlag in der Runde, zur Lösung eines Problems.
  2. Verständnisfragen stellen: Anschließend können die Teilnehmer Verständnisfragen stellen, um den Vorschlag auch wirklich zu verstehen.
  3. Reaktionen einholen: Im nächsten Schritt gibt jeder Teilnehmer der Reihe nach seine persönliche Reaktion auf den Vorschlag ab.
  4. Vorschlag nachbessern: Basierend auf den Rückmeldungen aus der Runde hat der Vorschlagenden nun die Gelegenheit seinen Vorschlag klarzustellen oder ggf. nachzubessern.
  5. Einwände vorbringen: Nun werden alle Teilnehmer der Reihe nach befragt, ob sie einen tragfähigen und nachvollziehbaren Einwand haben den Vorschlag nicht umzusetzen (“Do you see any reasons why adopting this proposal would cause harm or move us backwards“). Kommen keine Einwände, gilt der Vorschlag als angenommen. Kommen Einwände, geht es zu Schritt 6.
  6. Einwände integrieren: In offener Diskussion wird nun Einwand für Einwand besprochen. Wie muss der Vorschlag verbessert werden, um den Einwand aus der Welt zu schaffen, zumindest fürs Erste. Mit dem verbesserten Vorschlag geht es nochmals zu zurück zu Schritt 5 “Einwände integrieren”. Wenn keine Einwände mehr kommen, ist der Vorschlag angenommen.

Fazit – Integrative Entscheidungsfindung

Integrative Entscheidungsfindung erinnert mich stark an “Kollegiale Beratung” die ich sehr gerne in Führungskreisen mit Sparringspartnern einsetze. Bei zahlreichen Gelegenheiten habe ich erlebt, dass die Beratung durch Kollegen auf Augenhöhe, zu besseren Entscheidungen führt. Die finale Entscheidung liegt in diesem Fall bei der Gruppe. Alternativ bietet sich der “Konsultative Einzelentscheid” an. Integrative Entscheidungsfindung ist die Methode für mündige Mitarbeiter, die Verantwortung für das Unternehmen übernehmen wollen und Führungskräfte, die dazu aus Überzeugung ermuntern.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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