HR 2030 – Überlebensstrategie für indirekte Bereiche

In der Einladung zum Führungskreis HR 2030 habe ich vollmundig behauptet:

Das Ziel des strategischen Business-Partners, dass viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr hinterherläuft, sondern selbst Leitlinien vorgibt. Wenn in den kommenden Jahren nicht mehr strategischer Input kommt, könnte die interne HR-Abteilung hinfällig werden.

Ich stehe nach wie vor hinter dieser Aussage, möchte sie in diesem Beitrag aber nachschärfen, Hintergründe liefern und einen Blick auf HR 2030 wagen.

Woher kommen wir?

Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 – also vor 20 Jahren – das Personalmanagement zum Business-Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss. Für die damalige Zeit eine revolutionäre Forderung, denn nicht umsonst ist die Rollendiskussion rund um HR bis heute durch Ulrichs Vorschlag geprägt. Er sieht vier Schlüsselrollen die HR einnehmen sollte, um Wert zu generieren:

  1. Administrative Expert: Effiziente Prozesse für die HR-Kernaufgaben sicherstellen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Personalverwaltung, Personalverrechnung usw.).
  2. Employee Champion: Zufriedenheit der Mitarbeiter managen.
  3. Change Agent: Veränderungsprozesse gestalten und begleiten.
  4. Strategic Partner: Partner bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen.

In seinem neuen Buch “Victory Through Organization” hat Ulrich sein Modell weiter entwickelt. Inzwischen spricht er von neun Kernkompetenzen, die jede eine Rolle bilden, wie z.B. „Credible Activist“, „Paradox Navigator“ oder „Human Capital Curator“.

Mit der Grundforderung zur Wertschöpfung beizutragen kann ich sehr viel anfangen. Mit den damaligen Rollen kann ich teilweise etwas anfangen. HR als Change Agent – wirklich? Die weiterentwickelten Rollen halte ich für totalen Blödsinn. Modelle sollen durch Abstraktion den Blick fürs Wesentliche schärfen und nicht verwirren.

Wo stehen wir heute?

In meiner Wahrnehmung ist HR in kleineren Unternehmen bis ca. 250 Mitarbeitern schwerpunktmäßig in der Rolle Administrative Expert unterwegs, also als klassischer Personalbeschaffer und -verwalter. Daran ist nichts Verwerfliches – das Business erfordert eben (noch) nicht mehr. In diesem Zusammenhang bin ich auch über Ulrichs kürzlich erfolgte Klarstellung froh: “Die Organisationsstruktur von HR muss zur Geschäftsstruktur passen!”. Anders ausgedrückt: Die Rolle von HR muss zur Entwicklungsphase der Organisation passen.

In mittleren Unternehmen bis ca. 1000 Mitarbeitern kommt zusätzlich die Rolle des “Employee Champion” mit ins Spiel. Wir sprechen also von Themen wie Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche, Zielvereinbarung, Vergütungsmodelle, Weiterbildung usw. Erst in größeren Unternehmen ab ca. 1000 Mitarbeitern und viel größer, wird das Wort Business Partner überhaupt in den Mund genommen. Erst die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht es sich über Sachen wie HR-Fachbereiche oder Shared Service Center Gedanken zu machen.

Jetzt kommt aber das ganz große ABER. In sehr vielen Unternehmen in denen ich unterwegs bin, hat die HR-Abteilung häufig einen schlechten Ruf, weil sie in der Realität nicht leisten kann, was auf dem Papier versprochen wird. Häufig ist der vermeintliche HR-Partner halt im besten Fall doch nur ein interner Dienstleister. Von Gesprächen auf Augenhöhe keine Spur. Woran liegt das? Ich vermute an den folgenden drei Punkten:

  1. Generell wird bei Kosten im indirekten Bereich gerne gespart. Der Wasserkopf soll ja klein bleiben.
  2. Fehlende Ressourcen führen zu einem Fokus auf den administrativen Bereich. Die HR-Kernaufgaben Personalbeschaffung und -verwaltung haben schließlich Vorrang.
  3. Der Fokus auf das Tagesgeschäft verhindert den Aufbau von notwendigen Kompetenzen, um mit dem Business auf Augenhöhe zu sein.

Also in Summe keine böse Sache. Jeder macht was er kann. Aber halt nicht mit genügend Weitblick.

Wohin geht die Reise (Teil 1)?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential, Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für HR 2030 heißt das ganz konkret, dass Aufgaben in der Personalbeschaffung und -verwaltung wegfallen bzw. automatisiert werden können.

FRITZ - HR 2030 - Gartner

Wenn diese Aufgaben wegfallen, kann man das zum einen als Gefahr sehen – wird es meinen Job dann überhaupt noch geben? Man kann es aber auch als Chance sehen. Nämlich, dass lästige repetitive Arbeiten wegfallen und im besten Fall Zeit für wichtigere Aufgaben frei wird. Was könnten diese wichtigen Aufgaben sein?

Wohin geht die Reise (Teil 2)?

Wie kann die HR-Abteilung strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Bei der Auswertung der Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass immer wieder Bedürfnisse genannt werden, die im Kern die ureigensten Aufgaben von HR wären:

  1. Erfahrene Gesprächspartner:
    Ich wünsche mir einen ebenbürtigen Sparringspartner rund um alle Personal-Themen. Diese Themen sind…
  2. Persönliche Entwicklung:
    Ich wünsche mir trotz Tagesgeschäft die Möglichkeit mich und meine Mitarbeiter weiterzuentwickeln = Personalentwicklung.
  3. Bereichs- übergreifende Abstimmung:
    Ich wünsche mir einfachere Abstimmungen zwischen den Abteilungen bzw. dass die Schnittstellen besser geregelt sind = Organisationsentwicklung

Um es in einem Satz zusammen zu fassen. Das Business braucht erfahrene Gesprächspartner zu allen PE- und OE-Themen und davon gibt es jede Menge (z.B. Mitarbeiterführung, Führungskräfteentwicklung, Eigenverantwortung stärken, Agile Organisation usw.).

Fazit – HR 2030

An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Eingangsstatement zurückkommen. Das Business Partner Modell hat viele gute Diskussionen über den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg in Gang gesetzt. Die Rollendiskussion geht für mich aber am Ziel vorbei, weil sie von Innen getrieben ist. Welche Rolle könnten wir denn einnehmen? Nach dem Motto wünsch dir was. Ich möchte die Frage umdrehen. Welche Rolle sollen wir denn einnehmen? Was wird gefordert? Die Antwort ist klar: Erfahrene Gesprächspartner in allen PE- und OE-Themen. Durch die zunehmende Prozessautomatisierung ist dieser Wunschtraum erstmals in greifbare Nähe gekommen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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