Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup

Nach Workshops mit Heiko Gebauer von der ETH Zürich/eawag und Georg von der Ropp vom BMI Lab ist mir klar geworden, das klassische produktorientierte Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen. Studien zeigen, dass der Produktpreis mit jeder Produktgeneration sinkt. Die Kostenkurve für ein Notebook über die letzten Jahre zeigen das sehr eindrucksvoll – Leistung hoch – Preis runter. Doch wie soll man darauf reagieren?

Produktinnovation

Die häufigste Reaktion ist klar, das Produkt muss besser werden und immer wieder neue Funktionen bieten. Um auf das Notebook-Beispiel zurück zu kommen: höhere Auflösung, längere Akkulaufzeit, größere Festplatte, schnellerer Prozessor usw. Das alleine scheint jedoch nicht auszureichen, sonst würde der Preis zumindest konstant bleiben. Investitionen in R&D generieren einen Vorsprung und ein Preispremium vor dem Wettbewerb, aber der Grenzertrag wird immer geringer. Der Kunde erwartet sich bessere Leistung, für einen niedrigeren Preis.

Dienstleistungsinnovation

Das physische Produkt wird um Dienstleistungen ergänzt, um das Wertversprechen zu verbessern. Ich schreibe diesen Beitrag gerade auf einem Lenovo-Laptop. Ein Blick auf deren Webseite zeigt was ich meine: Garantieerweiterung, Konfigurationsservice, Bereitstellungsservice, Hardwareservices, Finanzdienstleistungen usw. Viele Industrieunternehmen knabbern genau an dieser Stelle. Die Gewinnspanne für Dienstleistungen ist höher als für physische Produkte, allerdings skalieren diese schlechter. Dienstleistungen sind vor Ort beim Kunden zu erbringen, ggf. muss eine Service-Mannschaft überhaupt erst aufgebaut werden. Hier kommen also gegenüber dem Produktgeschäft viele Herausforderungen dazu, die erst einmal bewältigt werden müssen.

Geschäftsmodellinnovationen

Der dritte Ansatz besteht darin das gesamte Geschäftsmodell zu hinterfragen/erneuern. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Bei Geschäftsmodellinnovationen wir also nicht nur das Produkt verbessert oder um eine produktnahe Dienstleistung ergänzt, sondern jeder Baustein des Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovation sein: neue Kundensegmente, andere Vertriebskanäle, anderes Erlösmodell usw.

Auch eine Kombination von Bausteinen ist denkbar, wenn z.B. vorhandene Produkte und Dienstleistungen zu Lösungen für ein bestimmtes Kundensegment verbunden werden. Michelin verkauft Kilometer anstelle Reifen. Rolls-Royce verkauft Flugstunden anstelle Turbinen.

Geschäftsmodellinnovationen versprechen höhere Gewinnspannen als Produkte und Dienstleistungen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Allerdings steigt der Aufwand von Stufe zu Stufe. Als Daumenregel hat sich bewährt: Produkt x Faktor 1 – Dienstleistung x Faktor 2 – Lösung x Faktor 3.

Geschäftsmodell trifft Business Model Canvas

Zur Beschreibung des IST-Geschäftsmodells hat sich der Business Model Canvas [PDF] von Osterwalder und Pigneur weitestgehend durchgesetzt:

FRITZ - Geschäftsmodell

Neben dem Buch “Business Model Generation” gibt es zahlreiche Anleitungen im Internet wie man mit dem Canvas das eigene Geschäftsmodell visualisieren kann. Leider hören diese Artikel immer an der Stelle auf, wo es richtig spannend wird. Was soll man nun mit der Beschreibung des IST-Geschäftsmodells machen? Wie kommen wir auf neue Ideen?

Geschäftsmodell trifft Lean Startup

Zur Beantwortung der Frage nach dem SOLL-Geschäftsmodell bin ich bei Eric Ries und seinen Buch “Lean Startup” hängen geblieben. Nach Ries existieren Startups um zu lernen wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut. Wenn das gegenwärtige Geschäftsmodell nicht funktioniert wie gewünscht, empfiehlt er sogenannte Kurskorrekturen. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann:

  • Zoom-in-Korrektur: Fokus auf einen kleinen Bestandteil des bisherigen Leistungsversprechens.
  • Zoom-out-Korrektur: Das gegenwärtige Leistungsversprechen im größeren Kontext sehen und entsprechend erweitern, z.B. Produkt erweitert um Dienstleistung.
  • Kundensegmentkorrektur: Andere Zielgruppen oder Kundensegmente für die gegenwärtige Leistung.
  • Kundenbedarfskorrektur: Anpassen des Wertversprechens an ggf. veränderte Kundenbedürfnisse.
  • Plattformkorrektur: Anstelle einer App eine Plattform anbieten.
  • Korrektur der Geschäftsarchitektur: Anstelle hohe Margen – niedriges Volumen, umstellen auf niedrigere Margen – hohes Volumen. Bestes Beispiel ist Amazon.
  • Wertschöpfungskorrektur: Einen anderen Teil der bisherigen Wertschöpfung als bisher zu Geld machen.
  • Korrektur des Wachstumsmotors: Umstellen von viraler Kommunikation (z.B. Testimonials) zu bezahlter Kommunikation (z.B. AdWords).
  • Absatzwegkorrektur: Möbel über Internet verkaufen, anstelle über den Einzelhandel.
  • Technologiekorrektur: sagt bereits der Name.

Eine weitere Möglichkeit um an neue Ideen zu kommen ist der Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Csik. Darin werden 55 Geschäftsmodell-Muster vorgestellt, die ebenfalls dabei helfen können, innovative Geschäftsmodelle zu finden.

Fazit

Mit Ideen für neue Geschäftsmodelle ist es natürlich noch lange nicht getan. Die Umsetzung ist der steinigste Weg. Viele Partner müssen mitmachen, damit eine Geschäftsmodellinnovation gelingen kann. Der Vertrieb muss an die neue Lösung glauben. Der Kunde muss den Nutzen erkennen. Auch der Zeitpunkt muss passen. In der Praxis zeigt sich, die internen Widerstände sind oft größer als der Widerstand beim Kunden. Höhere Gewinnmargen und Wettbewerbsvorteile sprechen dafür sich nicht entmutigen zu lassen und dran zu bleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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