Führung – Was Führungskräfte wissen müssen

Was sollten Führungskräfte über Führung wissen? In diesem Beitrag gebe ich kurz und bündig Antwort auf die wichtigsten Führungs-Fragen, die sich jede Führungskraft früher oder später stellen muss.

Was ist Führung?

Nach Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1988) ist Führung wie folgt definiert:

Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.

Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. D.h. die Führungskraft hat die Aufgabe, das Verhalten andere Personen zu beeinflussen. Leadership (eng.) und Führung (dt.) sind genau das Gleiche. Die Abgrenzung gegenüber Management kann im zugehörigen Vertiefungsartikel nachgelesen werden.

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind Inhaber von Vorgesetztenpositionen mit der Aufgabe, das Verhalten von Unterstellten zu beeinflussen. Führungskräfte sind nicht der Dienstleister von Unterstellten oder umgekehrt, sondern beide sind Dienstleister für den Kunden.

Die Rolle der Führungskraft ist klar zu unterscheiden von der Rolle der Fachkraft oder des Unternehmers. Alles andere führt zu Rollenkonflikten auf allen Ebenen. Mehr dazu im Beitrag „Was ist eine Führungskraft?„.

Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch?

Grundsätzlich gilt der Leitsatz: Klar, bestimmt und konsequent in der Aufgabe und zugleich respektvoll und wertschätzend in der Beziehung. Wie sieht nun ein konkretes Mitarbeitergespräch aus, dass die Beziehung respektiert und gleichzeitig in der Sache konfrontiert?

1. In Kontakt gehen: Am Anfang steht die Wertschätzung auf der Beziehungsebene im Vordergrund. Faustregel: Je stärker das Problem oder der Konflikt, desto schneller zur Sache kommen.
2. Eigener Standpunkt: Wenn die Basis auf der Beziehungsebene gelegt ist, kann die Konfrontation auf der Aufgabenebene stattfinden. Dazu gilt es, das Problem aus eigener Sichtweise konkret zu beschreiben.
3. Standpunkt des Anderen: Anschließend wird nach dem Problem aus der Sicht des Anderen bzw. des Mitarbeiters gefragt. Hierzu ist es wichtig, offene Fragen zu formulieren.
4. Gemeinsame Lösung finden: Hier geht es darum, miteinander in einen Dialog zu kommen, mit dem Ziel eine gemeinsame Lösung zu finden. Die Lösung sollte den Interessen beider Gesprächspartner entsprechen.
5. Vereinbarung treffen: Abschließend geht es darum, klare Vereinbarungen zu treffen. Wer macht was bis wann? In welcher Qualität? Menge? In gewissen Situationen kann es auch sinnvoll sein, vorab über Konsequenzen bei Nichterfüllung zu sprechen.

Eine konsequente Beachtung von Aufgaben- und Beziehungsebene sowie eine stimmige Mischung aus Konfrontation und Wertschätzung, kann dazu beitragen, so manchen Konflikt schnell zu lösen. Mehr dazu im Beitrag „Mitarbeitergespräche führen nach Vorlage„.

Wie führe ich ein Konfliktgespräch?

Bevor es zum Konfliktgespräch kommt, stellt sich die Frage wie der Konflikt eigentlich entstanden ist. Ein häufiger Grund, warum Konflikte überhaupt entstehen, besteht in unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation zwischen A und B:

An dieser Stelle kann es hilfreich sein, sich dieser Ebenen bewusst zu sein, zu prüfen wo ich unterwegs bin und ggfs. die Ebene zu wechseln. Mehr dazu im Beitrag „Konfliktgespräche führen – 3 Tipps„. Während des Konfliktgesprächs lohnt es sich, das Nachrichtenquadrat oder Vierseitenmodell zu beachten. Dabei werden vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht unterschieden: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Für jede Seite oder Ebene ergibt sich auf Seiten des Senders oder Empfängers der Nachricht eine Möglichkeit zum Missverständnis. Mehr dazu im Beitrag „Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun„.

Wie kann ich Mitarbeiter motivieren?

1. Rahmen: Indem man einen Rahmen schafft, indem Menschen ihre Bedürfnisse (wie z.B. Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) befriedigen können. Bei der Befriedigung ihrer Bedürfnisse sind Menschen höchst motiviert, wie Spiele eindrucksvoll aufzeigen.
2. Wissen: Nur Wissen, das mir was bringt, löst Motivation zur Handlung aus. Motivation entsteht, wo das Wertsystem und damit die Grundbedürfnisse von Menschen angesprochen werden.
3. Ziele: Gerade bei komplexen Problemen sind negative Ziele effizienter. Jeder Mensch versucht, sowohl auf Grundbedürfnisse einzuzahlen als auch Auszahlungen zu vermeiden. Priorität hat die Unlustvermeidung vor der Lustgewinnung.
4. Druck: Diese Strategie funktioniert auch bis zu einem gewissen Grad, insbesondere bei komplizierten Problemen, wie z.B. Auswendiglernen. Menschen unter Druck sind motiviert, aber die Nebenwirkungen sind beachtlich.
5. Geld: Wichtig dabei ist, dass es nicht um die absolute Höhe geht, sondern um den Vergleich mit der Peer-Group. Geld motiviert, wenn überhaupt, nur kurzfristig und erschöpft sich sehr schnell.
6. Belohnung: Direkte Belohnung erschöpft sich sehr schnell. Sehr viel besser ist Belohnungserwartung, d.h. ein längerfristiges Ziel mit einer Belohnung verknüpfen.
7. Gene: Offensichtlich scheint es bei Menschen Unterschiede zu geben. Gene spielen eine Rolle. Das soziale Umfeld sollte aber nicht unterschätzt werden.

Mehr dazu im Beitrag „Motivation: Die 7 größten Irrtümer„.

Wie kann ich Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen?

Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden. Darüber hinaus gibt es äußere Faktoren, wie z.B. das soziale Umfeld des Mitarbeiters, das nicht von der Führungskraft beeinflussbar ist.

 WARNUNG!  Es geht NIEMALS um Verhaltensbeeinflussung als Selbstzweck – im Sinne einer Manipulation – sondern darum Verhalten auf Unternehmensziele auszurichten. Mehr dazu im Beitrag „Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?„.

Wie kann ich mich als Führungskraft durchsetzen?

Das Zauberwort lautet Macht. Nach Fischer und Wiswede ist Macht wie folgt definiert:

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen – auch gegen Widerstreben – durchzusetzen. Unabhängig davon, worauf diese Chance beruht.

Macht stellt (neben Vertrauen) somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung (=Führung) überhaupt erst ermöglicht.

Führung und Macht sind kein Widerspruch, sondern ein notwendiges Zusammenspiel. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich, die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen:

1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
2. Bestrafung: Entlassung, unangenehme Aufgaben, …
3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
6. Information: Ich weiß etwas, was du nicht weißt.

Hierarchie ist ein Mechanismus, um Führungskräften die Macht zu verleihen, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Folgender Beitrag gibt Anleitung zur Analyse, wie viel Macht habe ich?

Wie kann ich Entscheidungen treffen?

Folgende Möglichkeiten stehen Führungskräften zur Verfügung, um Entscheidungen zu treffen:

1. Chef sagt an: Durch die Hierarchie und damit verbundene Macht, hat die Führungskraft immer die Möglichkeit, das Gegenüber lediglich zu informieren: “Ich sage Euch was Fakt ist und was wir tun”.
2. Meinungsbildung: Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und Vorschläge zu entwickeln. Wichtig: Die endgültige Entscheidung was zu tun ist, liegt nach wie vor bei der Führungskraft.
3. Entscheidung in der Gruppe: Bei komplexen (nicht komplizierten) Problemen kann es Sinn machen, die Entscheidungsbefugnis an die Gruppe zu delegieren. Die Gruppe hat wiederum drei Möglichkeiten zu einer Entscheidung zu kommen:
   1. Konsens: Es wird solange in der Gruppe diskutiert, bis eine Entscheidung ohne Gegenstimme möglich ist.
   2. Mehrheit: Alle Wahlberechtigten können abstimmen. Die Mehrheit siegt – die Minderheit verliert.
   3. Konsent: Eine Entscheidung gilt, solange keiner einen schwerwiegenden Einspruch hat. Der Vorschlag gilt als akzeptiert, außer es gibt einen schwerwiegenden Einwand.

Mehr dazu im Beitrag „Entscheidungen herbeiführen„.

Welche klassischen Führungsstile gibt es?

Kurt Lewin (1890-1947), Vater der klassischen Führungsstile, unterscheidet autoritäre, kooperative und laissez-faire Führung.

1. Autoritärer Führungsstil: Der autoritäre Führungsstil definiert sich durch eine klare Abgrenzung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Vorgesetzte sind Entscheider. Sie kontrollieren ihre Mitarbeiter, während diese Anweisungen ausführen.
2. Kooperativer Führungsstil: Mitarbeiter vereinbaren mit ihren Vorgesetzten Ziele und werden in Entscheidungsprozesse eingebunden. Weil Mitarbeiter sich für ihre Aufgaben verantwortlich fühlen, müssen Führungskräfte weniger Kontrolle ausüben.
3. Laissez-faire Führungsstil: Aufgaben und Organisation wird von den Mitarbeitern beim laissez-faire Führungsstil selbst bestimmt. Die Führungskraft greift nicht aktiv ins Geschehen ein. Weder Fehlverhalten noch Erfolg wird vom Vorgesetzten sanktioniert bzw. honoriert.

Mehr dazu im Beitrag „Führungsstile nach Kurt Lewin„.

Welche modernen Führungsstile gibt es?

Sowohl der situative als auch der transformationale Führungsstil zählen zu den modernen Führungsstilen:

1. Situativer Führungsstil: Nicht jeder Mitarbeiter kann gleich geführt werden. Der Führungsstil muss also an die jeweilige Situation angepasst. Je geringer der Reifegrad des Mitarbeiters, desto eher ist ein aufgabenorientierter Führungsstil passend. Je höher der Reifegrad des Mitarbeiters, desto eher ist ein mitarbeiterorientierter Führungsstil passend.
2. Transformationaler Führungsstil: Er versucht, im Gegensatz zum transaktionalen Führungsstil, durch das Verändern der Werte und Ziele des Geführten, eine zusätzliche Leistungssteigerung durch persönlichen Einsatz zu erreichen. Neben einer herausragenden Persönlichkeit kommen besondere Verhaltensweisen, wie z.B. das Formulieren von inspirierenden Zielen und Visionen zum Tragen.

Dieser weiterführende Beitrag stellt den transformationalen und transaktionalen Führungsstil gegenüber und erläutert beides anhand von Beispielen.

Wie kann man Führung messen?

Bass und Avolio haben ein Messinstrument entwickelt, um das gesamte Spektrum möglicher Führungsstile zu erfassen. Transformationale Führung lässt sich folgendermaßen charakterisieren und messen:

1. Charisma: Die Führungskraft besitzt eine außergewöhnliche Ausstrahlung und die Fähigkeit Mitarbeiter zu begeistern.
2. Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit: Die Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern als besonderes Vorbild wahrgenommen.
3. Motivation durch begeisternde Visionen: Die Führungskraft begeistert mit attraktiven Visionen und steht selbst voll und ganz dahinter.
4. Anregung von kreativem und innovativem Denken: Die Führungskraft regt Mitarbeiter zu innovativem Denken an, indem sie bisherige Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt.
5. Individuelle Unterstützung und Förderung: Die Führungskraft geht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein, um Fähigkeiten gezielt zu stärken.

Hier findest du weitere Informationen zum von Bass und Avolio entwickelten Messinstrument „full range of leadership„.

Was muss eine gute Führungskraft mitbringen?

McClelland hat in empirischen Untersuchungen drei Motivationsmuster von Führungskräften festgestellt:

1. Leistung: Menschen, die überwiegend leistungsmotiviert sind, wollen sich Ziele setzen und selbst erreichen.
2. Gesellung: Menschen, die überwiegend gesellungsmotiviert sind, streben freundschaftliche Beziehungen mit ihren Arbeitskollegen an.
3. Macht und Einfluss: Menschen, die überwiegend einflussmotiviert sind, wollen andere Menschen aktiv beeinflussen.

Gute Führungskräfte bringen einen hohen Anteil an Machtmotivation mit, kombiniert mit einem Schuss Gesellungsmotivation. Sie sind aufgrund dieser Motivationsstruktur „Meister im Delegieren“. Sie bewegen Mitarbeiter dazu, fachliche Leistung zielorientiert zu erbringen. Gute Führungskräfte haben ihre eigene Leistungsmotivation im Griff und vermeiden dadurch, dass ihnen Aufgaben immer wieder zurück delegiert werden. Mehr dazu im Beitrag „Motivationsmuster von Führungskräften„.

Was sind die Aufgaben von Führung?

Neben der zentralen Aufgabe Mitarbeiter zu führen, haben Führungskräfte zwei weitere Aufgaben:

1. Sich selbst führen: Meint zum einen Selbstreflexion – also die Reflexion des eigenen Verhaltens. Zum anderen Selbstorganisation – also die Gestaltung der eigenen Arbeit.
2. Organisation führen: Entscheiden ist die Kernaufgabe von Organisationsführung. Entscheidungen haben den Sinn, Komplexität zu reduzieren und Sicherheit zu geben.

Die Aufgaben einer Führungskraft sind vielfältiger, als „nur“ Menschen zu führen bzw. deren Verhalten auf Ziele auszurichten. Mehr dazu im Beitrag „Persönlichkeitsentwicklung bei Führungskräften„.

Wie kann ich Führung lernen?

Förderlichen Bedingungen für die Entwicklung von Führungskräften sind:

1. Umstände/Bedingungen, die andere Reaktionen erfordern, z.B. neue Rolle.
2. Selbstbeobachtung und Reflexion.
3. Beobachtung anderer (soziales Lernen).
4. Austausch und Rückmeldungen.

Die Führungskraft beobachtet sich selbst und reflektiert darüber. Tauscht sich mit Peers darüber aus und erhält Feedback. Das zahlt dann wieder auf die Ich-Entwicklung bei Führungskräften ein und verbessert die Selbstbeobachtung. Bessere Fähigkeiten der Reflexion, führen zu besserem Feedback. Mehr dazu im Beitrag „Persönlichkeitsentwicklung bei Führungskräften„.

Wie gebe ich gutes Feedback?

1. Sach- und Beziehungsebene trennen: Sach- und Beziehungsebene zu trennen, während Sie Feedback geben, bedeutet nicht, dass Sie Ihrem Mitarbeiter Wertschätzung oder Empathie vorenthalten. Es bedeutet lediglich, dass Sie Signale auf der Beziehungsebene registrieren, das Gespräch aber auf die sachliche Ebene zurückführen.
2. Feedback ist konkret: Geben Sie Feedback zu einem konkreten Verhalten, benennen Sie in klaren Worten, wie dieses auf Sie wirkt, welche Konsequenzen sich daraus ergeben, welche Änderung Sie sich wünschen.
3. Zeit und Ort bestimmen: Liegen Missverständnisse oder Fehlverhalten vor, sollten Sie dieses möglichst sofort klären. Achten Sie aber darauf, dass dies unter vier Augen und an einem ruhigen Ort erfolgt.
4. Gesprächstechniken sinnvoll anwenden: Nur wer zuhören kann, kann auch verstehen und zielführendes Feedback geben. Aktives Zuhören ist achtsames Zuhören, das auch einander gegenläufige Bedürfnisse zunächst akzeptiert.
5. Metakommunikation hilft Missverständnisse vermeiden: Wenn Sie Feedback geben, resümieren Sie klar und deutlich, was gesagt und wie das Gesagte verstanden wurde.

Mehr dazu im Beitrag „Feedback geben: 5 Tipps für Führungskräfte„.

Wie kann ich gutes Feedback bekommen?

Innerhalb des Unternehmens kann die Führungskraft Feedback durch Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Kollegen erhalten. In FRITZ Führungskreisen erhalten Teilnehmer Feedback von externen Führungskräften, die im selben Bereich tätig sind.

Warum braucht es Führungskräfte-Feedback? Je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, desto größer MUSS der Grad an Unwissenheit sein. Wäre dem nicht so, braucht es auch keine Führungskraft. In diesem Fall hilft das Feedback von Führungskräften, die Erfahrung mit ähnlichen Problemstellungen haben, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Mehr dazu im Beitrag „Führungskräfte-Feedback„.

Wird Führung in Zukunft abgeschafft?

Wenn man den Ausführungen von Brian Robertson Glauben schenken darf, lautet die Antwort Ja. Holacracy verteilt die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind. Wenn wir Führungskräfte abschaffen (=zentrale Steuerung), können Mitarbeiter sich selbst organisieren und damit schneller anpassen (=dezentrale Steuerung).

Meine Antwort ist klar und eindeutig: Gute Führung durch reife Führungskräfte ist der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Holacracy und jede andere Organisationsform kann schlechte Führung nicht ausgleichen. Führungskräfte können durch kein Betriebssystem ersetzt werden – sei es auch noch so ausgetüftelt. Mehr dazu im Beitrag „Holacracy ersetzt Führungskräfte?„.

Dr. Patrick Fritz