Entwicklungsphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl

In mehreren Workshops ist mir das Modell der vier Entwicklungsphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl untergekommen. Ich persönlich halte es für praktisch wertvoll um Antworten auf zentrale Fragen zu finden:

• Wie kann ich meine Organisation bzw. meine Mitarbeiter führen? Welche Führungskultur ist für die handelnden Personen die passende?
• In welcher Entwicklungsphase befindet sich meine Organisation? Sind wir vielleicht in einer Phase stecken geblieben?
• Sind wir gerade in einem Übergang von der einen zur nächsten Entwicklungsphase? Funktioniert deshalb nichts mehr?
• Warum sind Konzepte selten von einer Firma zur anderen übertragbar? Warum sind Best Practice Beispiel wenig hilfreich?

Das Modell geht grundsätzlich von vier Entwicklungsphasen einer Organisation aus: Pionierphase, Differenzierungsphase, Integrationsphase und Assoziationsphase.

Entwicklungsphasen einer Organisation

Pionierphase

Das Unternehmen befindet sich in Aufbruchsstimmung, wie sie häufig in Start-Ups zu finden ist die schnell wachsen. Arbeitsteilung gibt es im Prinzip nicht, jeder macht alles. Die fachlichen Ansprechpartner sind unklar. Wer das sagen hat ist aber sehr wohl klar. Häufig lassen sich ähnliche Strukturen wie in einer Familie wiederfinden. Der Gründer gleicht einer Vaterfigur und führt das Unternehmen durch Überzeugung. Eine explizite Strategie gibt es nicht, eine implizite sehr wohl. Es gibt wenig Strukturen und Prozesse, was für Außenstehende schnell chaotisch wirkt. Positiv betrachtet könnte man auch von Organisation auf Zuruf sprechen. Stattdessen ist die Organisation ständig unter Strom. Geht nicht, gibt es nicht. Helden werden geboren, weil sie sich für das Unternehmen aufopfern. Mehr zur Pionierphase.

Differenzierungsphase

Der Übergang zur Arbeitsteilung und Spezialisierung wird offensichtlich. Aufgrund des schnellen, aber auch unkontrollierten Wachstums muss mehr Ordnung in den Laden. Die typischen Organigramme werden gezeichnet mit entsprechenden Stellenbeschreibungen. Regelkommunikation wird etabliert, die gehassten Jour fix werden eingeführt. Projektmanagement wird auf einmal zum Thema. Beim Feierabendbier kann eben doch nicht mehr alles geregelt werden. Der Gründer muss nicht unbedingt „Manager“ sein. Die Übergabe an ein „professionelles“ Management könnte zur Diskussion stehen. Anschließend braucht es erstmals eine explizite Strategie, weil der Gründer nicht mehr alles vorgibt. Kontrolle und Steuerung erhalten erstmals Stellenwert. Schließlich braucht es formalisiert Mitarbeitergespräche, schließlich ist der Kontakt ja doch nicht mehr gut wie er einmal war. Fachkompetente Mitarbeiter können sich nur über ungeliebte Führungsverantwortung nach „oben“ arbeiten. Abteilungen werden zu Silos, was zu einer zunehmenden Beschäftigung mit sich selbst führt. Mehr zur Differenzierungsphase.

Integrationsphase

Weg vom Organigramm mehr hin zu Prozessen. Das Abteilungsdenken muss überwunden werden, damit die Kundenorientierung wiederhergestellt werden kann. Soziale Fähigkeiten rücken in den Fokus, nachdem bisher nur die Fachlichkeit wichtig war. Teilweise könnte man von einem zurück zu den Wurzeln der Pionierphase sprechen. Aber auf Basis der Fortschritte der Differenzierungsphase. Die Kunst dabei ist es selbstverantwortetes Arbeiten auf der Grundlage eines gemeinsamen Prozessbewusstseins zu ermöglichen. Dazu muss der Manager zum Förderer seiner Mitarbeiter werden. Ansätze wie „supportive leadership“ machen die Runde. Weg von Kontrolle und direkter Einflussnahme. Dadurch steigt aber zugleich die organisationale Komplexität – man kann ja nicht mehr „direkt durchgreifen“.

UPDATE 2017: Assoziationsphase

Bisher habe ich in dieser Aufzählung die Assoziationsphase immer ausgelassen, weil ich mir unter der Metapher des Organisations-Biotops wenig vorstellen konnte. Vielleicht noch der Supply Chain Management Gedanke, bei dem Wertschöpfungsprozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus gestaltet werden sollen. Das Unternehmen ist eingebettet in ein Netz von anderen Organisationen. Inzwischen konnte jedoch Frederic Laloux konkrete Organisation aufzeigen, die der Assoziationsphase sehr nach kommen: Buurtzorg, FAVI, Morning Star, Sun Hydraulics. Laloux spricht in diesem Zusammenhang von der integralen, evolutionären Organisation. Diese Organisationen haben sogenannte evolutionäre Praktiken etabliert, die zumindest bis zur Integrationsphase kaum denkbar sind:

FAQ zu den 4 Entwicklungsphasen einer Organisation

• Können Entwicklungsphasen übersprungen werden?
  Nein, leider müssen wie in der menschlichen Entwicklung auch alle Phasen der Organisationentwicklung durchschritten werden. Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht.
• Kann man in eine frühere Entwicklungsphase zurückfallen?
  Ja, das ist durchaus möglich. Organisationen sind keine fixen Gebilde, die sich niemals ändern. Es ist ebenfalls möglich, dass eine Organisation zwischen zwei Entwicklungsphasen oszilliert, d.h. hin und her pendelt.
• Ist immer das gesamte Unternehmen in der gleichen Entwicklungsphase?
  Nein, vor allem in großen Unternehmen kann es durchaus sein, dass die Entwicklung in einer anderen Entwicklungsphase steckt, wie der Vertrieb oder die Produktion.
• Gibt es eine optimale Entwicklungsphase für das Unternehmen?
  Nein, es gibt keine optimale Entwicklungsphase für das Unternehmen. Meiner Meinung nach gibt es jedoch für jeden Mitarbeiter eine individuell optimale Entwicklungsphase. Jemand der sich mit Strukturen und klaren Abläufen wohl fühlt, wird es in einem Start-Up keine drei Monate aushalten. Dem Gründertyp werden die Tränen in die Augen schießen, wenn er die erste Prozessbeschreibung gesehen hat.

Abschließend darf ich euch zu diesem Thema die Bücher „Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management“ von Friedrich Glasl und „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ von Frederic Laloux empfehlen. In welcher Entwicklungsphase stuft ihr eure Organisation ein?

Dr. Patrick Fritz