Führungskultur entwickeln am Beispiel FedEx

Die Entwicklung der Führungskultur ist der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Führungskultur verstanden und entwickelt werden kann.

Was ist Führungskultur?

Im Kern ist es also das typische Verhalten der Führungskräfte einer Organisation. Wesentliche Elemente gelebter Führungskultur sind:

1. Entscheidungsverhalten: Wie wird bei uns im Unternehmen typischerweise entschieden? Siehe dazu den FRITZ Tipp Entscheidungen treffen leicht gemacht.
2. Eigenverantwortlichkeit: Wie werden Mitarbeiter bei uns im Unternehmen typischerweise eingebunden? Siehe dazu den FRITZ Tipp Führung zu mehr Selbstverantwortung.
3. Kommunikationsstil: Wie wird bei uns im Unternehmen typischerweise kommuniziert? Siehe dazu den FRITZ Tipp Feedback geben mit Beispielen von Edgar Schein.

Praxisbeispiel FedEx

Frederick Smith, Gründer von FedEx, hat bereits Anfang der 70er Jahre eine klare Antwort auf diese Frage gegeben. Als er befragt wurde, was der Hauptgrund für den außergewöhnlichen Erfolg seines Unternehmens sei, nannte er die hohe Kundenzufriedenheit – und diese beginnt bei der Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Mitarbeiterzufriedenheit wiederum hängt wesentlich davon ab, wie gut die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Führungsaufgaben aus Mitarbeiterperspektive wahrnehmen. Damit sind wir wieder bei der Führungskultur.

Die Wichtigkeit der Führungskultur wird zudem durch folgenden Grundsatz nochmals hervorgehoben: Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten. D.h. das typische Verhalten der Führungskräfte einer Organisation (=Führungskultur) wird sich bei den Mitarbeitern wieder spiegeln. Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, sich darüber Gedanken zu machen wie den Führungskultur den überhaut entwickelt werden kann.

Wie kann Führungskultur entwickelt werden?

Kulturveränderung hat zunächst einmal nichts mit Management-Voodoo zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmustern in einer Organisation zu verändern.

Jedes Projekt beginnt mit der Definition von Projekt-Zielen. Als Hilfsmittel eignet sich die “Unternehmenskultur-SWOT”, um nützliche und hinderliche Verhaltensweisen der Führungskräfte zu identifizieren (mehr dazu im FRITZ Tipp Kulturveränderung als Projekt).

Wenn z.B. das mangelnde Entscheidungsverhalten der Führungskräfte als hinderliches Verhaltensmuster identifiziert wird, lohnt es sich diesen Aspekt heraus zu greifen und im Rahmen eines Projektes zu bearbeiten. Nach Salzmann gibt es vier Entwicklungsstufen der Führungskultur (mit Fokus auf Entscheidungsverhalten):

1. Anweisen: Die Führungskraft entscheidet für den Mitarbeiter bzw. gibt ihm Anweisung, was zu tun ist.
2. Einbindung: Die Führungskraft entscheidet mit dem Mitarbeiter bzw. bindet ihn in den Entscheidungsprozess ein.
3. Lösungen absegnen: Der Mitarbeiter entscheidet mit der Führungskraft bzw. lässt seine Entscheidung von der Führungskraft absegnen.
4. Delegieren: Der Mitarbeiter entscheidet für die Führungskraft, die Verantwortung bleibt aber bei der Führungskraft (Verantwortung kann nicht delegiert werden!).

Stufe für Stufe

Um von Stufe 1 auf 2 zu kommen, erklärt die Führungskraft dem Mitarbeiter den Sinn von Entscheidungen und diskutiert diese mit ihm. Das Entscheidungsrecht bleibt nach wie vor bei der Führungskraft, aber der Mitarbeiter wird einbezogen.

Um von Stufe 2 auf 3 zu kommen, erwartet die Führungskraft vom befähigten Mitarbeiter die selbstständige Lösung von Problemen, statt selbst Antworten zu geben. Die Entscheidungsbefugnis wandert also von der Führungskraft zum Mitarbeiter.

Um von Stufe 3 auf 4 zu kommen, delegiert die Führungskraft das operative Geschäft an den Mitarbeiter. Dennoch fordert die Führungskraft eine systematische Auswertung der Arbeit, z.B. in Form regelmäßiger Feedback-Gespräche.

Jürgen Appelo unterscheidet an dieser Stelle sogar zwischen sieben Stufen der Delegation: 1. Verkünden, 2. Verkaufen, 3. Befragen, 4. Einigen, 5. Beraten, 6. Erkundigen und 7. Delegieren. Manfred Zumtobel beschränkt sich auf 1. Information, 2. Meinungsbildung und 3. Delegation der Entscheidung.

Was ist die ideale Führungskultur?

Die angeführten Entwicklungsstufen hinsichtlich Entscheidungsverhalten suggerieren das Stufe 4 die „beste“ Stufe ist. Sozusagen die Silver Bullet für jedes Unternehmen. Dem ist nicht so. Wenn ich es überwiegend mit einfachen oder komplizierten Aufgaben zu tun habe, werde ich vermutlich auf Anweisung statt Einbindung setzen. In diesem Fall gilt es Stufe 1 oder 2 zu perfektionieren. Alle Abläufe müssen schließlich möglichst schlank bleiben. Die Ziele sind klar, für lange Diskussion bleibt kein Platz.

Wohingegen bei komplexen Aufgaben (siehe dazu FRITZ Tipp CYNEFIN Framework), wie z.B. bei einem Innovationsführer, versucht werden wird ein Umfeld zu schaffen, in dem sich viele schlaue Köpfe möglichst eigenverantwortlich ausleben dürfen. Die Ziele finden sich im Gehen, lange Diskussionen sind erwünscht. Stufe 3 oder 4 müssen in diesem Fall in allen Bereichen möglichst stringent durchgezogen werden.

Winfried Berner geht an dieser Stelle sogar noch einen Schritt weiter und sagt ganz klar, Unternehmenskultur muss auf den Geschäftserfolg einzahlen – also Umsatz hoch oder Kosten runter. Um die Unternehmenskultur zu beeinflussen ist die Führungskultur der zentrale Schlüssel.

Die Führungskultur muss also nicht neu gedacht oder neu erfunden werden, sondern einfach konsistent mit den Unternehmenszielen sein. Wenn oben genannte Stufe 3 oder 4 nicht zu den Unternehmenszielen passt, warum dann umsetzen?

Fazit

Ich bin der festen Überzeugung, das System der Zusammenarbeit in Unternehmen bestimmt die Leistung. Was in der Technik logisch ist, wird in sozialen Systemen nicht wahrgenommen. Das Zusammenspiel der Komponenten sei es Maschine oder Mensch, bestimmt den Output.

Da die Technik in 90% der Fälle beherrscht wird, führt der Weg zum Sieg über die Entwicklung der Führungskultur, passend zu den Unternehmenszielen. Dieser Ansatz hat sich in unseren Führungskreisen über die Jahre als zielführend und zweckdienlich erwiesen, was unsere Sparringspartner immer wieder bestätigen.

Dr. Patrick Fritz