Change Management: Definition, Methoden, Prozess

Was sollten Führungskräfte über Change Management wissen? In diesem Beitrag gebe ich kurz und bündig Antwort auf die wichtigsten Change-Fragen, die sich jede Führungskraft früher oder später stellen muss.

Was ist Change Management?

John P. Kotter ist seit 1995 mit seinem Artikel „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“ im Harvard Business Review zum Papst der Change Management Szene aufgestiegen. Darin definiert Kotter Change Management wie folgt:

to make fundamental changes in how business is conducted in order to help cope with a new, more challenging market environment.

Unter dem Regenschirm Change Management versammeln sich also alle Aktivitäten, die sich mit der Gestaltung von Veränderungsprozessen beschäftigen, um von A nach B zu kommen. A ist die unangenehme Ausgangssituation. B ist der gewünschte Zielzustand.

Welche Arten von Change Projekten gibt es?

Diese Reise von A nach B kann mit unterschiedlichsten Labeln versehen werden:

• Turnaround
• Kostensenkung
• Outsourcing
• Fusion
• Reorganisation
• Prozessoptimierung
• Total Quality Management
• Einführung von IT-Systemen
• Kulturveränderung

All dieses Problemstellungen laufen können unter der Klammer Change Management zusammengefasst werden. Berner unterteilt diese Projektarten in „Pull“ und „Push“.

Pull-Projekte haben eine hohe Bedrohlichkeit für das Unternehmen und bringen einen hohen Informationsbedarf der Betroffenen mit: Turnaround, Sanierung, Fusion, Kostensenkung, usw.

Push-Projekte sind nicht bedrohlich, erfordern jedoch eine Verhaltensveränderung der Betroffenen: Vision, Leitbild, Kultur, TQM, usw.

Welche Fehler passieren beim Change Management?

Dabei wir das Management der Veränderung allzu gerne vergessen. Schließlich muss nur ein neues IT-System eingeführt werden. Kotter folgend unterlaufen selbst erfahrenen Managern immer wieder schwerwiegende Fehler bei Veränderungsprozessen. Dazu zählen:

1. Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency
2. Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition
3. Lacking a Vision
4. Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten
5. Not Removing Obstacles to the New Vision
6. Not Systematically Planning For and Creating Short-Term Wins
7. Declaring Victory Too Soon
8. Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture

Wie kann ich einen Change Management Prozess gestalten?

Es gibt unzählige Change Management Prozesse bzw. Prozessmodelle. Alle gehen der Frage nach, wie kann erfolgreiche Veränderung gelingen. Einer der bekanntesten Change Management Prozesse ist das Stufenmodell von John P. Kotter, eine Weiterentwicklung des populären 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin (unfreezing, moving, refreezing). Das Stufenmodell baut offensichtlich auf den (von ihm identifizierten) typischen Fehlern in Change Management Projekten auf:

Nach Kotter sind diese acht Prozess-Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements:

Welche Change Methoden muss ich kennen?

Bei der Frage nach Change Management Methoden lohnt ein Blick im Regal der Führungsliteratur. Ähnlich den klassischen Führungsstilen nach Lewin wird zwischen autoritären von kooperativen Veränderungsstrategien unterschieden. In diesem Spektrum lassen sich nach Rieckmann folgende Change Management Methoden identifizieren:

Befehl und Gehorsam entsprechen dem autoritären Führungsstil, in diesem Fall auch gerne Bombenwurf-Strategie genannt. Totale Partizipation und Organisationsentwicklung entsprechen dem kooperativen Führungsstil. In diesem Fall auch gerne Bottom-Up-Strategie genannt. Mehr dazu im folgenden Video:

Welche Change Methode ist die Beste?

Meines Wissens gibt es keine empirisch belegten Aussagen, welche Change Management Methode die Beste ist. Die eigentliche Frage lautet wohl eher, woran will ich glauben.

Partizipative Ansätze wie Organisationsentwicklung, sind als Gegenbewegung zu den Konzepten des Taylorismus entstanden. Folgerichtig ist das oberste Prinzip der Organisationsentwicklung die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter an Veränderungsvorhaben.

Forschungen von Perrow oder Scheffler zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit, Führungsstil und Beteiligung der Mitarbeiter einerseits und ihrer Produktivität andererseits, zeigten keine oder sogar negative Ergebnisse.

Berner hält dagegen: „Eine Veränderung der charakteristischen Denk- und Verhaltensmuster einer Organisation, kann nach verbreiteter Meinung nur «bottom-up» erreicht werden. Doch eine «Kulturveränderung von oben» ist nicht nur möglich, oft hat sie sogar die besseren Erfolgschancen.“

Welche Change Management Erfolgsfaktoren sind wichtig?

Die sechs wichtigsten Change Management Erfolgsfaktoren sind:

1. Unzufriedenheit mit der Ausgangssituation: Die Notwendigkeit der Veränderung muss für die Betroffenen spürbar sein. Dieses Spüren kann sich in zwei Dimensionen ausdrücken. Zum einen in der Dimension „Hin zu“, zum anderen in der Dimension „Weg von“.
2. Klare und akzeptierte Ziele: Besonders wünschenswert wären darüber hinaus besonders attraktive Ziele, im Sinne der SMART-Formel. Weg von der Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation, hin zu einem attraktiven Zukunftsbild.
3. Erste Schritte: Wenn IST und SOLL klar sind, braucht es nun erste konkrete Schritte, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Damit die ersten Schritte leichter Fallen braucht es Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen.
4. Mitarbeiterbeteiligung: Wenn es um Change Management Erfolgsfaktoren geht, darf Mitarbeiterbeteiligung auf keinen Fall fehlen. Schließlich sind es gerade Mitarbeiter die häufig zu den Betroffenen einer Veränderung zählen.
5. Nachhalten: Sind die ersten Schritte gemeinsam getan, müssen das neue erwünschte Verhalten im Unternehmen verankert werden. Dazu muss ein funktionierender Feedback-Prozess zur Bewertung der Zwischen-Ergebnisse installiert werden.
6. Projektorganisation: Um Change-Prozesse sinnvoll abgrenzen zu können, empfiehlt es sich, Veränderungen in Form eines Projektes umzusetzen. Mit einem Projekt können klare Ziele und Verantwortlichkeiten vereinbart werden.

Die Erfolgsfaktoren 1-3 spiegeln sich in der ursprünglich von David Gleicher formulierten Change-Formel wider, die später von Kathie Dannemiller verfeinert wurde:

Diese Erfolgsfaktoren müssen vorhanden sein, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen.

Welche Change Management Phasen werde ich durchlaufen?

Die Change Kurve nach Elisabeth Kübler-Ross beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in Veränderungsprozessen. Welche Phasen macht ein Mensch auf der emotionalen Ebene durch, wenn er mit einer Veränderung konfrontiert ist?

1. Schock: Veränderung ist emotional ein Schock. Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier. Damit verbunden ist immer auch ein Stück Verdrängung.
2. Verneinung: Auf den Schock folgt eine heftige Abwehr-Reaktion. Die betroffenen Mitarbeiter wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist, wie es ist.
3. Trauer: Die Veränderungsbereitschaft ist am Boden angelangt. Als Führungskraft gilt es Feingefühl walten zu lassen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern.
4. Abschied: Der Trauer folgt innerlicher Abschied: „Ja, ich lasse das Alte los – es ist aus und vorbei – ich muss mich mit den neuen Gegebenheiten auseinandersetzen“.
5. Akzeptanz: Ich stelle mich langsam auf die neue Situation ein. Die Akzeptanz der neuen Situation tritt ein. Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam.
6. Ausprobieren: Ich versuche mich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht hat die Veränderung auch sein Gutes.
7. Integration: Ich habe mich mit der neuen Situation vertraut gemacht. Nun gilt es sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann.

Wie schnell die einzelnen Phasen durchschritten werden können, hängt nicht nur von der Reife der einzelnen Personen ab, sondern auch von der Entwicklungsphase einer Organisation. Versuche als Führungskraft deine Mitarbeiter in der Change Kurve einzuordnen. Naturgemäß hat die Führungskraft die Change Kurve bereits durchlaufen. Während der Mitarbeiter noch in der Trauerphase steckt.

Wie kann ich gute Change Kommunikation betreiben?

Die Kommunikationstreppe nach Zumtobel hilft dabei, die Kommunikation von Führungskräften in Change-Prozessen gezielter zu strukturieren.

1. Treppenstufe „Information“: Es gibt in Change-Prozessen Situationen, bei denen keine lange Diskussion erwünscht, möglich oder sinnvoll ist. In diesem Fall wird das Gegenüber lediglich informiert: „Ich sage Euch, was Fakt ist und was wir tun“.
2. Treppenstufe 2 „Meinungsbildung“: Durch unterschiedliche Perspektiven können häufig bessere Entscheidungen getroffen werden. Die Führungskraft nutzt die Erfahrungen der Betroffenen: „Ich sage Euch, was Fakt ist und wir überlegen (gemeinsam), was zu tun ist“.
3. Treppenstufe 3 „Entscheidung“: Die Entscheidungsbefugnis wird an die Gruppe delegiert: „Ich sage Euch, was Fakt ist und wir überlegen UND entscheiden (gemeinsam), was zu tun ist“. Wenn man noch genauere Vorgaben möchte, könnte auch der Entscheidungsmodus vorgegeben werden.

Bereits im Vorhinein sollte klar sein, wie schlussendlich entschieden wird. Denn im Akutfall ist für gewöhnlich keine Regelung mehr möglich. Die Führungskraft muss sich in der Folge klar positionieren: „Stufe 1 – Information“, „Stufe 2 – Meinungsbildung“ oder „Stufe 3 – Entscheidung“.

Special 1: Change Management vs Change Leadership

Die typischen Fehler in Change Management Projekt spielen sich eigentlich alle auf der sozialen, verhaltenswissenschaftlichen Ebene ab. Vielleicht hat sich gerade deshalb, um diesen Fokus besser zu adressieren, der Begriff Change Leadership herausgebildet.

Ganz ähnlich der Diskussion „Führung vs. Management„. Mit klassischem Management sind im Wesentlichen betriebswirtschaftliche Aufgaben verbunden. Leadership umfasst verhaltenswissenschaftliches Wissen, das sich mit der Führung von Mitarbeitern befasst.

Kotter selbst meint dazu: „Change management, which is the term most everyone uses, refers to a set of basic tools or structures intended to keep any change effort under control. (..) Change leadership, on the other hand, concerns the driving forces, visions and processes that fuel large-scale transformation.“

Special 2: Change Management vs Organisationsentwicklung

Worin unterscheidet sich Change Management von Organisationsentwicklung? Nach Häfele ist Organisationsentwicklung definiert als:

(..) ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien orientiert.

In diesem Sinne beschreibt klassische OE eine wertorientierte Haltung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen (zum Video Entwicklungsphasen einer Organisation). Janes stellt fest, die Grenze zwischen Change Management und Organisationsentwicklung ist in der Praxis ausgesprochen unklar – dennoch sind es zwei verschiedene Zugänge zur Steuerung und Gestaltung von Veränderungen.

Change Management setzt auf Veränderungen von außen oder Oben mit dem Ziel die Veränderung zu beschleunigen. Organisationsentwicklung setzt auf Veränderung von Innen oder Unten mit dem Ziel die Betroffenen bestmöglich zu integrieren.

Special 3: Change Management vs Agilität

Die Übertragung agiler Methoden auf Change-Ansätze wie Organisationsentwicklung oder Strategieentwicklung strahlen einen besonderen Charme aus. Change Management und Agilität müssen also keine Gegensätze sein, sondern können sich gut ergänzen. Insbesondere durch die Verkettung von Design Thinking und SCRUM sehe ich großes Potential, um zielgerichtete Veränderungsprozess von Organisation zu beschleunigen.

Durch die Anwendung von Design Thinking, soll zunächst ein Bild des idealen Unternehmens in der Zukunft entstehen. Man könnte auch von einer Unternehmensvision aus Sicht des Kunden sprechen. Diese Unternehmensvision wird anschließend per SCRUM Schritt für Schritt umgesetzt. Hier der Veränderungsprozess basierend auf Design Thinking um SCRUM, um ein Unternehmen vom IST zum SOLL zu entwickeln:

1. Problemdefinition: Um einen klaren Rahmen für agile Organisationsentwicklung zu schaffen, ist die Formulierung einer passenden Design Challenge notwendig.
2. Need Finding: Um unsere Kunden besser zu verstehen, werden nun u.a. qualitative Interviews mit Kunden durchgeführt, und zwar mit Fokus auf User (Nutzer), Needs (Bedürfnisse) und Insights (Erkenntnisse). Durch die intensive Beschäftigung mit den Bedürfnissen des Kunden verlagert sich der Fokus von innen nach außen.
3. Synthese: Um die gewonnenen Erkenntnisse auf den Punkt zu bringen, werden nun „How might we-Questions“ formuliert. Man könnte dabei auch von einer Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen oder von Problemhypothesen sprechen.
4. Ideation: Mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken werden nun Ideen (=Lösungshypothesen) zur Beantwortung der priorisierten HMW-Questions (=Problemhypothesen) gesucht. Jede gefundene Idee könnte ein kleiner Schritt auf dem Weg zum idealen Unternehmen aus Sicht des Kunden darstellen.
5. Prototyping: Um die vielversprechendsten Ideen direkt ausprobieren zu können werden Prototypen gebaut. Im Falle einer Unternehmensvision bietet sich z.B. der Business Model Canvas sehr gut an.
6. Testing: Bevor Prototypen zu finalen Produkten, Dienstleistungen oder gar Unternehmen entwickelt werden, gilt es diese mit dem Kunden gemeinsam zu testen. Was nichts anderes heißt, wie sich Feedback zum aktuellen Stand der Dinge einzuholen.
7. Umsetzung per SCRUM: Wenn sich aufgrund des Kundenfeedbacks die „beste“ Unternehmensvision herauskristallisiert hat, gilt es diese effizient umzusetzen. Hierzu bietet sich SCRUM an.

Fazit: Change Management Definition, Methoden, Prozess

Die Change Management Definition umfasst alle Aktivitäten, die sich mit der Gestaltung von Veränderungsprozessen beschäftigen von einer Ausgangssituation A hin zu einem Zielzustand B. Um die Reise von A nach B bzw. den Change Management Prozess erfolgreich zu gestalten, ist es besonders wichtig ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln A zu verlassen und die Vision wieder und wieder zu kommunizieren, damit B besonders attraktiv wird. Hinsichtlich Change Management Methoden stehen sowohl autoritäre als auch kooperative Veränderungsstrategien zur Verfügung. Die Wahl bleibt eine Glaubensfrage.

Dr. Patrick Fritz