Change Leadership

Change Leadership oder wie führe ich in Veränderungsprozessen? Schon mehrfach hatte ich in FRITZ Führungskreisen diese Frage auf der Agenda. In diesem Beitrag versuche ich die zentralen Erkenntnisse aus mehreren Führungskreis-Workshops zum Thema Change Leadership, die ich gemeinsam mit Dr. Andrea Kaiser zu dieser Frage gestaltet habe, weiter zu geben.

1. Reptiliengehirn

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Obwohl es sich bei dieser Redensart um einen Allgemeinplatz handelt, steckt viel Wahrheit darin. Veränderungen können bei Betroffenen durchaus Stress auslösen, weil mit der lieb gewonnenen Routine gebrochen werden muss. Jedem von uns würde es dabei gleich gehen. Unser “Reptiliengehirn” geht dabei nach folgendem Muster vor:

FRITZ - Change Leadership -Reptiliengehirn

 Kenne ich das?  Wenn diese Frage mit ja beantwortet werden kann ist alles gut, die Handlungsfähigkeit bleibt gewahrt. Hier kommt Erfahrung mit ins Spiel. Viel Erfahrung heißt, ich kenne schon sehr viele unterschiedliche Situationen. Nichts bringt mich so schnell aus der Ruhe.

Lautet die Antwortet nein, stellt sich die Frage “ ist es gefährlich? “. Es schwingt bereits Verunsicherung mit. Lautet die Antwort nein, ist nach wie vor alles in Ordnung. Lautet die Antwort ja, bekommt man es schlagartig mit der Angst zu tun. Die Situation ist unbekannt und zugleich gefährlich.

Die letzte Frage lautet “ kenne ich eine Strategie gegen die Gefahr? “. Ja? Dann ist nach wie vor alles in Butter. Nein heißt, Panik bricht aus. An dieser Stelle gibt es nur noch drei Optionen: Flucht, Kampf oder totstellen. Vielleicht ist der Vergleich mit der Tierwelt ein wenig radikal. Wenn wir das Ganze aber übersetzen, wird die Relevanz der skizzierten Denkmuster hinsichtlich Change Leadership schnell klar:

  • Flucht: Kündigung – Versetzung – Umorganisation.
  • Kampf: Opposition – dagegen sein – offener Widerstand.
  • Totstellen: Dienst nach Vorschrift – fehlendes Engagement – Gleichgültigkeit.

2. Change Kurve

Das emotionale erleben von Menschen in Veränderungsprozessen verläuft nicht konstant wie bei einer Maschine, sondern in unterschiedlichen Phasen. Das zugehörige Modell nach Kübler-Ross nennt sich Change Kurve, Veränderungskurve oder Trauerkurve. In der nachfolgenden Abbildung ist auf der Y-Achse die Produktivität abgetragen und auf der X-Achse die Zeit.

FRITZ - Change Leadership

Allein schon die Gerüchteküche sorgt dafür, dass die Produktivität im Zuge einer anstehenden Veränderung sinken kann. Die dadurch entstehende Sorge oder Unsicherheit (siehe oben “Kenne ich das schon?”) wird nach der Entscheidung bzw. Information der Veränderung durch einen Schock abgelöst. Darauf folgt eine heftige Abwehr-Reaktion. Die Betroffenen wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist wie es ist. Es braucht gar keine Veränderung, die Produktivität steigt ohnehin. Erst darauf folgen Trauer und der unausweichliche Abschied. Aus dieser Betrachtung ergeben sich in Veränderungsprozessen drei zentrale Gefahren, die Führungskräfte hinsichtlich Change Leadership beachten müssen:

  1. Transparenz: Zu späte oder unklare Kommunikation der anstehenden Veränderung verlängert die Phase der Sorge unnötig. Klatsch und Tratsch nimmt überhand.
  2. Glaubwürdigkeit: Wenn die Produktivität unerwartet steigt, handelt es sich um eine natürliche Reaktion auf die Veränderung. Beim ersten Widerstand einzuknicken und alles abzublasen wäre ein großer Fehler, der die Glaubwürdigkeit enorm beschädigt.
  3. Plattform für Emotionen: Wenn Produktivität und Stimmung im Keller sind, lohnt es sich nicht, aufmunternde Sprüche zu reisen. Hier gilt es den Emotionen eine Plattform zu geben und berechtigte Trauer zuzulassen. Schließlich war früher nicht alles schlecht. Es lohnt sich, darum zu trauern.
  4. Beteiligung: Ich bin kein Freund von unreflektierter Beteiligung. Vor allem wenn es darum geht, Verantwortung für die inhaltliche Ausrichtung zu delegieren. Wenn es aber um die Ausgestaltung der gesetzten Veränderungsziele geht, kann Beteiligung durchaus zum Erfolgsfaktor werden.
  5. Zeit: Größere Veränderungsprozesse können bis zu 18, max. 24 Monate dauern. Nur weil man am Gras zieht, wächst es auch nicht schneller. Soll heißen: Führungskräfte müssen der Veränderung die notwendige Zeit einräumen.

3. Change Leadership Formel

David Gleicher hat während seiner Zeit bei Arthur D. Little in den frühen 60er Jahren die Change Formel publiziert, die in den 80er Jahren von Kathie Dannemiller verfeinert wurde: D x V x F > R. Diese drei Faktoren müssen vorhanden sein, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen:

  • D = Dissatisfaction with how things are now: Führungskräfte müssen einen Löwen bzw. Unzufriedenheit mit der Ausgangssituation schaffen, der die Motivation für ein “Weg von” schafft. Was passiert, wenn nichts passiert?
  • V = Vision of what is possible: Gleichzeitig braucht es ein attraktives Zukunftsbild, das Motivation für ein “Hin zu” schafft. Wie sieht das gelobte Land aus? Wie fühlt es sich an?
  • F = First, concrete steps that can be taken towards the vision: Zudem müssen die unmittelbar nächsten, konkreten Schritte von der Ausgangssituation hin zum Zukunftsbild klar sein. Wie können wir erwünschtes Verhalten ermöglichen?
  • R = Resistance: Wenn das Produkt von D x V x F größer als der Widerstand zur Veränderung ist, kann das Projekt gelingen.

FRITZ - Change Leadership - Changeformel

4. Normalverteilung

Nicht nur in der Statistik, sondern auch in Veränderungsprozessen gibt es eine Normalverteilung. 10-20% der Betroffenen einer Veränderung werden immer begeistert sein. Häufig die Leute die sich durch die Veränderung eine Verbesserung versprechen. Ebenso werden 10-20% der Betroffenen sich partout nicht für die Veränderung begeistern können. Auch in diesen Fall wahrscheinlich die Leute, die sich eine Verschlechterung durch den Change erwarten. Die Mehrheit der Betroffenen hat ein Fragezeichen auf der Stirn und ist unentschlossen. Genauso wie bei anstehenden Wahlen im politischen Umfeld.

FRITZ - Change Leadership - Normalverteilung

Aus dieser Betrachtung ergibt sich eine zentrale Gefahr, die Führungskräfte beachten müssen: Man fokussiert sich ausschließlich auf die Gegner der Veränderung. Die Leute die also Wind machen und in offene Oppositionen treten. Wenn man seine eigene Energie zu stark auf die Gegner lenkt, besteht die Gefahr, dass die Fragezeichen ebenfalls in diese Richtung schwappen. Dabei gibt es genauso viele Fürsprecher, denen nur eine geeignete Bühne geschaffen werden muss, um die Fragezeichen in diese Richtung zu bewegen.

Fazit – Change Leadership

‘”Wie führe ich in Veränderungsprozessen?” ist eine der zentralen Fragen von Führungskräften in meinen Führungskreisen. Durch Beachtung von Reptiliengehirn, Change Kurve, Change Formel und Normalverteilung gewinnt man zusätzliche Landkarten, um sich in Veränderungsprozessen besser zurecht zu finden und diese erfolgreich zu bewältigen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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