Agile Strategieentwicklung

Agile Strategieentwicklung ist für mich ein Ansatz, um einen Plan zu entwickeln die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen, trotz ständiger Veränderung. Plan und Veränderung hört sich zunächst nach Widerspruch an, aber nur wenn man davon ausgeht das der Plan 5 Jahre oder länger halten muss. Wenn wir Veränderung als neue Normalität akzeptieren, Barbara Heitger spricht von “Fahren auf Sicht“, dann brauchen wir auch für die Strategieentwicklung sinnvolle Ansätze um mit immer kürzer werdenden Planungshorizonten zurecht zu kommen. An dieser Stelle schlägt die Stunde der Agilität. Wie sieht Strategieentwicklung aus, wenn wir Sie mit der agilen Brille betrachten?

FRITZ Agile Unternehmensentwicklung

Was kann der Business Modell Canvas?

Wenn ich Teilnehmern mein Verständnis von Strategie erkläre, lehne ich mich sehr gerne bei Mintzberg und dem Bild der Brücke an. Das linke Ufer ist die Gegenwart, das rechte Ufer ist die Zukunft und Strategie ist die Brücke die beide Ufer miteinander verbindet. Anders ausgedrückt, wie komme ich vom IST zum SOLL.

Um die Gegenwart oder den IST-Zustand der Organisation zu beschreiben hat sich für mich der Business Modell Canvas sehr gut bewährt. Genauer gesagt wird mit dem Business Model Canvas [PDF] das IST-Geschäftsmodell der Organisation beschrieben. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

FRITZ - Geschäftsmodell

Von der Gegenwart zur Zukunft

Nachdem wir wissen wo wir aktuell stehen, stellt sich die Frage nach der Zukunft oder dem SOLL-Zustand. An dieser Stelle haben sich für mich drei ähnliche Zugänge bewährt. Je nachdem was die aktuelle Situation erfordert:

  1. Trend-Check: Der Kunde möchte der Frage nachgehen, was ein für ihn aktueller Trend für die Zukunft des Unternehmens bedeutet. Paradebeispiel Nr. 1 ist natürlich Digitalisierung. Wie sieht unser künftiges Geschäftsmodell aus, wenn wir es mit der HoloLens auf dem Kopf betrachten?
  2. Lean-Startup: Eric Rise stellt in seinem Buch sogenannte Kurskorrekturen vor. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann. Mehr dazu im Artikel “Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup“.
  3. Business Model Navigator: Gassmann, Frankenberger und Csik stellen 55 Geschäftsmodell-Muster vor, die ebenfalls dabei helfen können, einen attraktiven SOLL-Zustand des Geschäftsmodells zu entwickeln.

Egal welcher Zugang gewählt wird, wir werden ein oder mehrere SOLL-Geschäftsmodelle erhalten. Daraus lassen sich mit geschulten Blick strategische Handlungsfelder ableiten. In welchen Feldern (des Business Modell Canvas) müssen wir künftig tätig werden? Braucht es neue Wertangebote? Braucht es neue/andere Zugänge zum Kunden?

Strategie als Brücke vom IST zum SOLL

Im letzten Schritt geht es darum die Brücke vom IST-Geschäftsmodell zum SOLL-Geschäftsmodell zu bauen. Wenn wir also von Strategie sprechen, sollte die Antwort nach Luhmann in drei Dimension gegeben werden:

  1. Sachdimension: Welche Projekte braucht es, um von der Gegenwart in die Zukunft zu kommen?
  2. Zeitdimension: In welcher Reihenfolge arbeiten wir die Projekte ab, um vom IST zum SOLL zu kommen?
  3. Sozialdimension: Wie kommunizieren wir unsere Strategie, um die Richtigen vom Heute zum Morgen zu bewegen?

Daraus ergibt sich schlussendlich ein klares Projektportfolio oder zumindest eine konkrete Maßnahmenliste, um den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft zu gehen.

Was kann der Business Modell Canvas nicht?

Jetzt hört sich das Ganze zu gut an um wahr zu sein. Was kann der Business Modell Canvas nicht bzw. worauf wird bewusst verzichtet. Aus meiner Sicht deckt der Business Modell Canvas alles ab, was es für eine agile Strategieentwicklung in einem begrenzten Zeithorizont braucht. Die langfristige Perspektive wir allerdings außen vorgelassen. Damit meine ich konkret die Themen Mission und Vision:

  1.  Mission: unter Mission verstehe ich den Auftrag der Organisation. Wozu gibt es uns eigentlich? Im besten Fall stimmen Mission und IST-Geschäftsmodell zusammen. Im schlimmsten Fall ist hier über die Jahre eine Lücke entstanden. Das Unternehmen hat sich von seinem ursprünglichen Auftrag entfernt.
  2. Vision: unter Vision verstehe ich die Vorstellung eines idealen zukünftigen Zustandes der Organisation (desired future). Auch hier wieder dasselbe Spiel. Idealerweise sind SOLL-Geschäftsmodell und Vision deckungsgleich. In der Realität kann das SOLL-Geschäftsmodell aber einfach ein weiterer iterativer Schritt hin zur Vision, zur desired future sein.

FRITZ Agile Strategieentwicklung

Fazit – Agile Strategieentwicklung

Die dargestellte Vorgehensweise zur agilen Strategieentwicklung hat sich in meiner Arbeit sehr gut bewährt. Häufig sind Teilnehmer verblüfft wie schnell man im Vergleich zu klassischen Strategieprozessen voran kommt. Was man allerdings nicht verschweigen darf, agile Strategieentwicklung ist ein Ansatz um mit ständiger Veränderung umzugehen. Die Lösung liegt darin sich kürzer am Stück, dafür häufiger mit der Strategieentwicklung zu beschäftigen. Wenn “Fahren auf Sicht” zur neuen Normalität gehört, braucht es umso häufiger Räume zur Erkundung der Zukunft. In diesem Sinne ist agile Strategieentwicklung eher Tagesgeschäft, anstelle einmaliges Sonderprojekt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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