Wie geht Leadership?

Was ist Leadership?

In zahlreichen Workshops fallen immer wieder die Begriffe Management, Führung und Leadership. Meistens kunterbunt durcheinander gewürfelt. Jeder meint etwas Anderes. Im Kern höre ich dabei drei verschiedene Ansichten heraus:

  1. Undifferenziert: Management, Führung und Leadership sind alle das Gleiche. Das eine Wort kann für das Andere stehen. So als wolle man Wortwiederholungen in einem Deutsch-Aufsatz verhindern.
  2. Differenziert: Dann gibt es diejenigen, die versuchen Unterschiede aufzuzeigen. Dabei sind meistens die Manager die Buhmänner, Marke Verwalter. Die Führer oder Leader sind etwas Besseres.
  3. Integriert: Schlussendlich gibt es noch die Integrierer. Dabei „spielt“ jede Führungskraft unterschiedliche Rollen. Dazu gehören unter anderen Manager, Experte und Leader.

Ich persönlich kann mit manchen Definitionen mehr anfangen als mit anderen, dennoch greifen alle Versuche zu kurz. Es wird versucht, Begriffe zu positionieren und ihnen eine Bedeutung zu geben, was ich nicht für nützlich erachte. Sinnvoller halte ich einen Ansatz, bei dem auf die Aufgaben der Führungskraft Rücksicht genommen wird. Wenn es dann noch ein Wort dafür braucht, dann soll es so sein.

Aufgaben der Führungskraft?

Ich stelle die These auf, dass wir in einer Zeit leben, in der die Zahl der Einflussfaktoren zunehmen, teilweise aber nicht direkt beeinflussbar sind. Was meine ich damit? Wer in einem Verkäufermarkt tätig ist, hat es vorwiegend mit komplizierten Aufgaben zu tun. Diese Aufgaben sind planbar und linear-kausal, d.h. Ursache und Wirkung haben einen direkten Zusammenhang. Das richtige Produkt zum richtigen Preis in der passenden Qualität, löst Begeisterung beim Kunden aus (ca. 1970).

FRITZ Leadership

Wer hingegen in einem Käufermarkt unterwegs ist, bekommt es vermehrt mit komplexen Aufgaben zu tun. Diese Aufgaben lösen Konfusion, Stress und Zielkonflikte bei den Betroffenen aus. Das richtige Produkt zum richtigen Preis in der richtigen Qualität, löst bestenfalls ein müdes Lächeln aus. Gefragt sind customized Produkte, kurze Innovationszyklen und neue Formen der Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette und über das eigene Unternehmen hinaus (ca. 2010).

Mit komplizierten Aufgaben haben wir gelernt umzugehen. Ablauf- und Prozessmodelle helfen den Überblick zu behalten und gleichbleibende Leistung zu liefern. Bei komplexen Aufgaben sind Ablaufmodelle zu wenig. Die Führungskraft muss selbst Orientierung geben, ohne die richtige Antwort zu kennen, die es nicht geben kann. Wenn wir dem Ganzen jetzt noch einen Namen geben müssen, schlage ich folgende Einteilung vor:

Komplizierte Aufgaben = Management

Komplexe Aufgaben = Leadership (eng.) = Führung (dt.)

Wie geht Leadership?

Wenn wir nun weiter davon ausgehen, dass komplexe Aufgaben Stress erzeugen, braucht es Orientierung um die Handlungsfähigkeit zu erhalten. Die Orientierung kann NICHT darin bestehen, dass es eine Führungskraft gibt, die es wirklich besser weiß, sondern es muss eine Person sein, die mit Unwissenheit umgehen kann und sich ggf. Führungskräfte-Feedback einholt, um bessere (nicht richtige!) Entscheidungen treffen zu können.

Komplexe Situationen kann man nur evolvieren, sich entwickeln lassen und dabei durch Versuch und Irrtum lernen. Allerdings braucht der notwendige Lernprozess einen Fokus, einen Nordstern, der einem den Weg weist. Im Unternehmenskontext könnte dies eine aussagekräftige Vision sein. Diese Vision beschreibt was wir lernen wollen und wofür wir das eigentlich tun. Im Kern kann es „nur“ um die Ausrichtung auf attraktive Zukunftsbilder gehen. Dieser Weg wird auch durch die Neurobiologie bestätigt und hilft dabei die Umsetzungskraft zu erhöhen.

Was ist schwer an Leadership?

Bilder zeichnen – war’s das? Warum wird so ein Zauber um Leadership gemacht? Wenn sich Führungskräfte mit komplexen Aufgaben beschäftigen, lauern einige Stolpersteine:

  • „Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen“, ist nach dem Lean Leadership Modell auf Stufe 4 einzuordnen. Also nur etwas für sehr erfahrene Führungskräfte.
  • Führungskräfte müssen eine Meinung vertreten – wohl wissend, dass sie falsch sein könnte.  Das führt in Konsequenz zu sozialer Ablehnung. Man kann nicht „Everybody’s Darling“ sein.
  • Die dabei notwendige Distanz dient als wichtige Trainingseinheit für die Zielerreichung, bedeutet aber auch ein ständiges Verlassen der eigenen Komfortzone.
  • Diese besondere Leistung erfordert einseitige Hingabe, d.h., niemand wird sich für deinen Einsatz bedanken. Wenn du aber falsch liegst, wirst du die Konsequenzen zu spüren bekommen.

Quelle: Viele der hier dargestellten Überlegungen stammen aus meiner Mitschrift bei einem Seminar mit Dr. Reinhold Bartl. Vielen Dank auf diesem Weg!

Patrick FRITZ

Dr. Patrick FRITZ

Getagged mit: , , , ,

Kommentar verfassen