Wie kann ich die Flexibilität im Unternehmen erhöhen?

Flexibilität ist das neue Zauberwort im Unternehmenskontext. Die Zeiten konstanter Absatzmärkte sind längst vorbei – falls sie jemals da gewesen sind. Einmal ist mehr Arbeit da, einmal weniger. Dementsprechend gilt es flexibel zu reagieren, was nach Duden so viel heißt wie das eigene Verhalten anzupassen.

Nun ist der Mensch ein Gewohnheitstier und wirklich nicht bekannt für anpassungsfähiges Verhalten. Vielleicht ist der Aufschrei gerade deshalb so groß, wenn von Flexibilisierungsmaßnahmen die Rede ist. Leider sind auch die Antworten auf die Forderungen nach Flexibilität nicht besonders anpassungsfähig. Fast schon reflexartig geht es um neue Arbeitszeitmodelle.

Die Wahrheit ist, so gut ein Arbeitszeitmodell im Sinne der Flexibilität auch sein mag, es kann immer nur einen gewissen Teil der Nachfrageschwankungen ausgleichen. Bei einem Workshop mit Barbara Kellner von Deloitte & Touche habe ich das Modell „Flex-Ability“ kennen gelernt. Das Modell zeigt weitere, wesentliche Hebel der Flexibilität auf, die man unbedingt beachten sollte.

Das Modell „Flex-Ability“

Das unten dargestellte Modell zeigt acht verschiedene Handlungsfelder auf, die allesamt als Hebel dienen können, um die Flexibilität im Unternehmen zu erhöhen.

FRITZ Flexibilität

Copyright: Christan Havrankek, Deloitte & Touche

Checkliste für mehr Flexibilität

Abgeleitet aus dem Modell „Flex-Ability“ stelle ich euch hiermit eine Checkliste möglicher Maßnahmen zusammen, um die Flexibilität im Unternehmen zu erhöhen:

Organisation (=Interne Strukturen)

  • Prozessmanagement eingeführt, um die Abteilungssilos zu überwinden?
  • Sind die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Abteilungen sauber geklärt?
  • Gibt es Leistungen die wir im Unternehmen poolen können, z.B. Finanzen, Einkauf, IT?
  • Gibt es Leistungen die wir besser outsourcen oder insourcen sollten?

Workforce (=Beschäftigungsformen)

  • Verhältnis zwischen Stammbelegschaft und Leiharbeiter bereits angepasst?
  • Ferialarbeiter, Werk-Studenten oder Berufspraktikanten eingeplant?
  • Befristete Arbeits-, Projekt- oder Werkverträge angedacht?
  • Flexible Teilzeitmitarbeiter aufgebaut die auf Zuruf arbeiten können?
  • Arbeitskräfte-Pooling um Mitarbeiter in mehreren Abteilungen einsetzen zu können?
  • Interim-Management als Möglichkeit um Führungskräfte zeitweise zu ersetzen?
  • Job Rotation als Maßnahme um Mehrfachqualifikationen aufzubauen?

Placement (=Mobilität)

  • Interne Stellenbörse aufgebaut, um Wechsel zu ermöglichen?
  • Konzernweiter Einsatz von Mitarbeitern angedacht, z.B. im Ausland?
  • Personaltausch mit anderen Abteilungen/Unternehmen im Konzern?
  • Berufliche Reorientierung angeboten, um neue Funktion übernehmen zu können?

Redundancy (=Trennung)

  • Keine Nachbesetzung?
  • Altersteilzeit als Option?
  • Einvernehmliche Trennung?
  • Golden Handshake?
  • Kündigung?
  • Outplacement?

Performance Management (=Beurteilungssysteme)

  • Wird die Flexibilität des Mitarbeiters beurteilt?
  • Sind nicht-monetäre Anreize für Flexibilität gesetzt, z.B. Wertschätzung, Karrierechancen, andere Arbeitsinhalte?

Pay (=Entgelt)

  • Einführung/Erhöhung des variablen Gehaltsanteils?
  • Überstundenpauschalen einführen/einstellen?
  • Gehaltserhöhung nur nach Kollektivvertrag?
  • Springerzulage?

Skilling (=Qualifizierung)

  • In Aus- und Weiterbildung investieren?
  • Mehrfachqualifikationen aufbauen?
  • Qualifikationsmatrix einführen?
  • Neue Lehrberufe einführen?
  • Wissensmanagement installiert?

Time (=Flexible Arbeitszeit)

  • Jahres-/Lebensarbeitszeitkonto eingeführt?
  • Flexible Schichtmodelle angedacht?
  • Flexible Teilzeitarbeit oder Teilezeitschichten?
  • Pausen zwischen den Schichten?
  • Wochenendgruppen?
  • Gleitende Arbeitszeit?
  • Sabbatical?
  • Karenz?
  • Urlaubssperre oder Urlaubsvorgriff?
  • Reduktion der Arbeitszeit?

Fazit – Flexibilität

Wer sich mehr Flexibilität wünscht sollte nicht nur auf Arbeitszeitmodelle achten. In der Regel ist eine Kombination mit Maßnahmen aus anderen Bereichen des dargestellten Modells sinnvoll und notwendig.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun

Das Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun ist eines seiner zentralen Kommunikationsmodelle. Wenn nicht sogar das zentrale Modell seines Lebenswerks, der Sammelband „Miteinander reden„. Dieser Beitrag beschreibt das Nachrichtenquadrat und zeigt die Folgen für deine Führungsarbeit auf.

Was ist das Nachrichtenquadrat?

Beim Nachrichtenquadrat oder Vierseitenmodell wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ Nachrichtenquadrat

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis.

Ich kann der Ansicht sein, mich klar und deutlich ausgedrückt zu haben und doch – nach dem Verständnis des Empfängers – einfach nur blödes Zeug geredet haben. Ich kann meinen, eine freundliche Bitte geäußert zu haben, und aufseiten des Empfängers Verärgerung über meinen Tonfall auslösen.

Folgen für meine Führungsarbeit?

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass das Geben und Empfangen von konstruktivem Feedback mit einer Bewusstwerdung über die zugrundeliegenden Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster einhergehen muss.

FRITZ Was ist Feedback

Feedback geben wir einander ohnehin unablässig – beispielsweise durch ein Kopfschütteln, ein Lächeln, oder das Verdrehen der Augen. In der Mitarbeiterführung kann Feedback dagegen bewusst zur Verhaltensbeeinflussung eingesetzt werden. Möglich ist dies allerdings nur in einer Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und Respekts. In Mitarbeiterbesprechungen sollten für Feedbackrunden daher Regeln aufgestellt werden, an die sich alle Beteiligten zu halten haben. Dazu gehört, dass das Feedback nicht wertend, sondern beschreibend erfolgt – ein wichtiges Element einer reifen Führungskultur.

Fazit: Nachrichtenquadrat

Führungskräfte sollten das Nachrichtenquadrat kennen und nutzen, weil dieses gedankliche Werkzeug dabei hilft, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Beziehungen zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Interventionen besser bestimmt werden.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Was ist Führung?

Was ist Führung? Viele Fachkräfte müssen sich irgendwann in ihrer Laufbahn mit dieser Frage auseinandersetzen. Sei es, weil sie selbst in Zukunft eine Führungsposition anstreben. Sei es aus reiner Neugierde an der Rolle Führungskraft.

Führung beschreibt ein komplexes System zwischen einem oder mehreren Individuen und einer unterstellten Gruppe, die geführt wird. Dieses System ist sowohl im ökonomischen als auch im politischen Bereich von zentraler Bedeutung.

Führung nach Rosenstiel

Die soziologische und ökonomische Fachliteratur liefert viele verschiedene Definitionen des Begriffes. Über einige wenige essenzielle Punkte konnte in den letzten Jahrzehnten Konsens gebildet werden. In einer Studie von Lutz von Rosenstiel wird die Frage was ist Führung wie folgt beantwortet:

„Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.“

Diese Definition eignet sich als erster Einstieg in die Thematik und Abgrenzung gegenüber dem Begriff „Management„. Sie dient als Ausgangspunkt, von dem aus weitere zentrale Aspekte zur tiefergehenden Bestimmung von „Führung“ beitragen sollen.

FRITZ Was ist Führung

Führung in Organisationen

Führung bezeichnet in einer Hierarchie eine Position, die im Hinblick auf unterstellte Positionen über ein gewisses Mehr an Kompetenzen fachlicher, sozialer oder juristischer Art verfügt. Sowie einen Personenverband bei der Ausrichtung des gemeinsamen Handelns anleitet. Diese hierarchische Struktur lässt sich als Pyramide begreifen. Da die nächsthöhere Ebene mit weniger Rolleninhabern besetzt ist als die nächsttiefere.

Führungspositionen sind nur idealtypisch als souverän gegenüber den Mitarbeitern anzusehen. In der Realität bestehen starke wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Führungsperson und dem angeführten Verband. Die Ausrichtung des gemeinsamen Handelns muss durch die angeführte Gruppe akzeptiert sein. Dabei helfen die durch die Organisation zugewiesenen Kompetenzen.

Führung als Entscheidungsfunktion

Führung spielt eine große Rolle bei der Herstellung politischer, gesellschaftlicher oder ökonomischer Handlungsfähigkeit von Verbänden. Diese Verbände definieren sich zumeist über Interessen. Eine Interessengemeinschaft, z.B. eine Firma oder eine Abteilung, verfolgt jedoch selten absolut identische Interessen. Außerdem bestehen Differenzen in Bezug auf das Wie einer Verbandshandlung.

Aus diesem Grund geben die Anhänger einer Interessengemeinschaft Kompetenzen ab, die meistens durch Ernennung von oben an eine geeignete Person weitergereicht werden. Um als Gemeinschaft handlungsfähig zu sein, erhält die Führungsperson die Befugnis, über Sachverhalte zu urteilen und grundlegende Entscheidungen bei Zielkonflikten zu fällen. Führung ist also eine unentbehrliche Voraussetzung für die Entscheidungsfindung.

Akzeptanz von Führung

Starke Führungspersönlichkeiten sind eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz durch eine breite Basis. Während Positionen innerhalb eines Verbandes oftmals schon durch ihre Kompetenzen eine gewisse Autorität verleihen, benötigt gute Führung Eigenschaften, die eine Überzeugung der Basis begünstigen und eine Durchsetzung der eigenen Ziele ermöglichen.

Vor diesem Hintergrund verwundert die immer wieder angefachte Diskussion über das Wie guter Führung keineswegs. Kurt Lewin hat hier entscheidende Beitrag mit seiner Differenzierung der unterschiedlichen Führungsstille. „Transformationale vs. Transaktionale Führung“ stellt einen weiteren Meilenstein in der Diskussion dar. Neuerdings wird sogar die Notwendigkeit von Führungskräften hinterfragt.

Fazit – Was ist Führung?

Führung definiert sich dadurch, dass der Führende bewusst das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflusst, um definierte Ziele zu erreichen. Diese Beeinflussung muss durch den Mitarbeiter akzeptiert sein, sonst handelt es sich um Manipulation. Neben den durch die Organisation zur Verfügung gestellten Kompetenzen, helfen der Führungskraft sämtliche Kommunikationsmittel um gemeinsames Verhalten auf Ziele auszurichten. Wie das Verhalten der Mitarbeiter zweckbezogen beeinflusst werden kann, verrät der Beitrag: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

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KANBAN und SCRUM im Vergleich

KANBAN und SCRUM sind inzwischen nicht nur in Insiderkreisen (wieder) in aller Munde. Mit SCRUM beschäftige ich mich seit über 10 Jahren im Rahmen des Führungskreises Softwareentwicklung. Beiträge von mir findet ihr unter anderem hierhier und hier. KANBAN hingegen hat eine bemerkenswerte Entwicklung genommen. Was mir zunächst nur als Konzept zur Produktionssteuerung bekannt war, taucht dank David Anderson seit 2007 vermehrt im IT-Umfeld auf.

Woher kommt KANBAN eigentlich?

Eines meiner ersten Projekte während des Studiums beschäftigte sich mit der Wäschereilogistik in einem Krankenhaus. Ziel des Projektes war es die Wäschebestände auf den Stationen zu senken, da die Schwestern aus Furcht vor Engpässen immer auf Vorrat bestellt haben. Die Antwort damals hieß KANBAN.

KANBAN aus dem japanischen Übersetzt heißt (Signal-)Karte und ist unweigerlich mit Toyota und dem Pull-Prinzip verbunden. Anstelle auf Verdacht zu produzieren, wir nur hergestellt was am Ort der Entnahme verbraucht wird. Der entstandene Bedarf wird dann von der verbrauchenden Stelle an die produzierende Stelle über eine KANBAN-Karte gemeldet.

Das System galt/gilt als todschick und wird in der Produktion vielfach eingesetzt. Schließlich verspricht das System reduzierte Lagerbestände und ermöglicht die gewünschte Just-in-Time Produktion. Nicht zu viel produzieren, nicht zu wenig produzieren, eben genau was der Kunde braucht. Was hat KANBAN aber nun im IT-Umfeld verloren?

KANBAN in der IT

David Anderson hat die wesentlichen Funktionsprinzipien hinter KANBAN übernommen, also Lean Production und Lean Development, und anschließend auf die IT angewendet. Heraus gekommen sind sechs Kernpraktiken:

  1. Mach Arbeit sichtbar: Hier kommen die berühmten KANBAN-Boards zum Einsatz, um den Prozess transparent zu machen. Die einfachste Form eines solchen Boards seht ihr in der untenstehenden Abbildung.
  2. Limitiere den Work in Progress (WiP): hier kommt das genannte Pull-Prinzip zum Einsatz. Stelle nur her was verbraucht wird bzw. in der nächsten Station weiterverarbeitet werden kann. Alles andere würde zu unnötigem Stau führen.
  3. Manage Flow: Messen – Messen – Messen. Wie hoch ist der Durchsatz im System? Wie viele KANBAN-Karten können pro Woche abgearbeitet werden? Wie lange dauert die durchschnittliche Bearbeitungsdauer?
  4. Mache Prozessregeln explizit: Die Regeln müssen allen im Team klar sein. Wer zieht Aufgaben durchs System bzw. wer ist der Kunde? Wann werden Aufgaben gezogen? Wann ist eine Aufgabe wirklich erledigt (Definition of Done)?
  5. Implementiere Feedback-Mechanismen: Hier sind die Parallelen zwischen KANBAN und SCRUM, sowie Shopfloor Management, am offensichtlichsten. Kurze, regelmäßige, strukturierte Meetings um sich abzustimmen und die Arbeitsweise fortlaufend zu verbessern.
  6. Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch: Hier gibt es keine konkrete Methodenvorgabe, aber der Kerngedanke KVP ist mehr als klar. Aufgrund der Messergebnisse werden Maßnahmen ergriffen, um das System zu optimieren – Plan – Do – Check – Act.

FRITZ KANBAN Board

KANBAN und SCRUM im Vergleich

KANBAN und SCRUM werden häufig gleichgesetzt. Teilweise wird argumentiert SCRUM wäre eine mögliche Implementierung von KANBAN. Andersherum wird KANBAN als eine erweiterte Version des SCRUM-Boards abgetan. Egal wie man es dreht und wendet, im Kern gibt es einige Überschneidungen, aber auch klare Unterschiede:

FRITZ KANBAN und SCRUM im Vergleich

Fazit – KANBAN und SCRUM im Vergleich

Durch KANBAN nach David Anderson wird der Versuch unternommen Aufgaben von Wissensarbeitern möglichst effizient abzuarbeiten. Dazu wird Stau vermieden, indem die Ware in Arbeit limitiert wird. Der Engpass bestimmt den Durchsatz. SCRUM hingegen limitiert die Ware in Arbeit nur indirekt über die Dauer des Sprints bzw. das Commitment des Teams. Bei SCRUM gilt es durch Timeboxing in regelmäßigen Abständen ein lauffähiges Produkt zu erzeugen. Im Kern sind KANBAN und SCRUM zwei Werkzeuge die versuchen die Effizienz der Arbeit im Team zu steigern, allerdings mit unterschiedlichen Zielsetzungen. KANBAN fokussiert sich auf die Abarbeitung von Aufgaben, z.B. am IT-Servicedesk. SCRUM versucht die Entwicklung von Produkten effizienter zu gestalten, z.B. in der Softwareentwicklung.

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Shopfloor Management und SCRUM kombiniert

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreises Produktion sind mir große Ähnlichkeiten zwischen Shopfloor Management und SCRUM aufgefallen. In diesem Beitrag stelle ich dar, wie Shopfloor Management (SFM) von SCRUM profitieren kann.

1. SFM ist kein Schweizer Taschenmesser

SFM gibt einen Rahmen vor um am Ort der Wertschöpfung zu führen. In diesem Sinne könnte man auch von einem Führungsinstrument in der Produktion sprechen. Das ist aber nur die eine Seite der Mediale.

SCRUM ist eine Methode, oder besser ein Framework, um empirische Prozesse zu steuern. Also Prozesse die nur durch systematische Beobachtung und Erfahrungen gesteuert werden können, im Gegensatz zu komplizierten Prozessen die vorhersagbar sind (inspect and adapt).

Gleiches gilt auch für SFM. Shopfloor Management ist ein Instrument um Mitarbeiter in einem Umfeld ständiger Veränderung zu führen. Gerade deshalb trifft man sich wie beim Daily SCRUM täglich für 15 Minuten in einer sehr strukturierten Art und Weise.

Learning 1: SFM bewährt sich in einem volatilen Umfeld, wie es die Produktion häufig ist (nicht immer!), besonders gut. Wenn das Umfeld eher konstant ist, sehe ich SFM kritisch. Ein klares Indiz ist der Wunsch des Teams nach weniger häufigen Meetings, weil der Nutzen nicht erkannt wird.

2. SFM wird mit der Zeit langweilig

Bei Shopfloor Management und SCRUM gibt es tägliche Meetings. Im einen Fall Shopfloor Meeting, im anderen Fall Daily SCRUM. Die hohe Taktrate ist dem gemeinsamen Grundsatz „inspect and adapt“ geschuldet. Nun sehe ich dabei zwei Gefahren. Erstens, die häufigen Meetings werden als überflüssig empfunden. Vielleicht weil sich doch nicht so viel verändert hat (siehe Learning 1). Zweitens, stellt sich mit der Zeit zu viel Routine ein und das System versandet mit der Zeit. Hier liefert SCRUM eine gute Idee: Sprint-Ziele.

Bei SCRUM werden die Anforderungen des Kunden für einen definierten Zeitraum konstant gehalten. Häufig handelt es sich um zwei Wochen. Siehe dazu auch den Beitrag zum Thema Timeboxing. Für diesen Zeitraum wird ein gemeinsames Team-Ziel vereinbart. Was soll am Ende der zwei Wochen anders sein? Dieses Sprint Ziel sorgt immer wieder für neue Motivation und Orientierung, weil es eine gemeinsame Richtung vorgibt.

Learning 2: Wenn die Gefahr droht das SFM mit der Zeit zu sehr in die Routine abdriftet, ist die Einführung eines Sprints mit dazugehörigem Ziel ein gutes Mittel um die Motivation hoch zu halten. Somit wird die Routine durch einen „Zwischensprint“ gebrochen und Fokus für einen definierten Zeitraum gelegt. In den nächsten beiden Wochen wollen wir uns einzig und alleine darauf fokussieren, die Durchlaufzeit um 3% zu verkürzen.

FRITZ Shopfloor Management und SCRUM - Sprint

3. Shopfloor Master

Bei SCRUM gibt es eine wunderbare Rolle, die sich SCRUM Master nennt. Der SCRUM Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich. Mit Beseitigung von Hindernissen ist das Ziel verbunden, das Team maximal produktiv zu halten. Sie sollen sich nicht um Dinge kümmern, die sie von ihrer eigentlichen Tätigkeit abhalten. Häufig übernimmt diese Rolle bei Shopfloor Management und SCRUM der Berater im Rahmen der Einführung. Er erstellt und pflegt das Board und übt die Einhaltung der Abläufe mit dem Team. Aber wenn der Berater weg ist…

Learning 3: Installiere einen Shopfloor Master der den Prozess am Leben hält und das Team von unnötigen Ballast befreit. Das ist keine Vollzeit-Rolle, vielleicht sind es 10-20% pro Team. Aber ich bin der Überzeugung diese Investition lohnt sich!

4. Feinplanung im Team

Die Bestrebungen im Zuge der aktuellen Industrie 4.0 Diskussion gehen stark in Richtung Digitalisierung/Automatisierung von Produktionsprozessen. Damit verbunden natürlich auch der Planungsprozesse. Nicht umsonst stehen aktuelle BDE/MIS/MES-Projekte wieder hoch im Kurs. In einem volatilen Umfeld, in dem wir nach wie vor stark auf Menschen angewiesen sind, halte ich diesen Trend für hoch problematisch. Auch hier können Shopfloor Management und SCRUM in Kombination ihre Stärken ausspielen.

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dasfs WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den (allmächtigen) Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor wie die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden.

Übertragen auf die Produktion kann die Grobplanung ruhig durch BDE/MIS/MES erfolgen. Die Feinplanung würde ich aber IMMER im Team lassen. Wer nämlich Motivation und Commitment wünscht, muss das Team bis zu einem gewissen Team einbinden. Jeder muss in deinem definierten Rahmen seine eigenen Ziele setzen können und die Rechnung nach getaner Arbeit schreiben dürfen.

Learning 4: SFM muss mehr sein als ein rapportieren der erreichten Ist-Werte im Abgleich zu den vorgegebenen Soll-Werten. So geht auf Dauer die Motivation im Team verloren. Wer die Feinplanung im Team belässt ist keineswegs rückständig, sondern ein Kenner der menschlichen Psychologie.

5. Retrospektive

Shopfloor Boards ändern sich mit der Zeit immer wieder. Das ist gut und richtig, schließlich gilt es sich auf immer neue Veränderung einzustellen. Die Entwicklung des Boards ist ein schleichender Prozess der dem Teamleiter überlassen wird, eventuell mit Unterstützung des Lean-Beauftragten. Hier bietet SCRUM ein schönes Gefäß für eine professionelle Weiterentwicklung der Arbeitsweise – die Retrospektive.

Am Ende eines Sprints werden die inhaltlichen Ergebnisse im Sprint Review Meeting abgenommen. Unabhängig davon gibt es ein Meeting, genannt Retrospektive, in dem es gezielt um die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise geht. Eine Retrospektive besteht häufig ausfolgenden Bausteinen: Gesprächsklima schaffen, Themen sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheidungen treffen und Abschluss.

Learning 5: Neben der inhaltlichen Arbeit braucht es auch eine gezielte Weiterentwicklung der Arbeitsweise am Shopfloor. Hierzu bietet sich das Instrument der Retrospektive an. Mit dem Retromat kann jeder ohne große Vorkenntnisse ein solches Meeting planen. KVP würde der Produktionsleiter sagen.

FRITZ - Shopfloor Management und SCRUM - Retromat

Fazit: Shopfloor Management und SCRUM

Shopfloor Management und SCRUM sind beides Instrumente um in einer Umwelt mit ständigen Veränderungen zu Recht zukommen. Deshalb lohnt der Blick in beide Lager und sich gegenseitig zu bereichern. Weitere Beiträge zur Vertiefung findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier.

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Zukunft des Marketings

Kürzlich durfte ich mir zur Vorbereitung eines Workshops im Rahmen des Führungskreis B2B-Marketing Gedanken zur Zukunft des Marketings machen. Konkret ging es um die Frage wie die Marketing-Abteilung 2022 aussehen soll?

Status Quo des Marketings

Edmund Jerome McCarthy (1928-2015) hat 1960 sein Hauptwerk „Basic Marketing: A Managerial Approach“ veröffentlicht. Darin hat er die allseits bekannten 4P des Marketings beschrieben und in ein griffiges Modell überführt. Mit seinen Worten das „4Ps framework for marketing decision-making“: Product, Price, Place (or distribution) und Promotion. Nun schauen wir uns an, was davon übriggeblieben ist:

  1. Produkt: Das Produkt wird in erster Linie von der Entwicklungsabteilung und vom Produktmanagement im Unternehmen vorangetrieben. Mit der Folge das immer mehr Produktvarianten generiert werden.
  2. Preis: Die Herrschaft über den Preis liegt in vielen Fällen in der Finanzabteilung und/oder beim Controlling. Mit der Folge das immer mehr Preispunkte erzeugt werden. Schließlich will man den Umsatz steigern und versucht in jedem Preissegment präsent zu sein.
  3. Distribution: Die Absatzkanäle werden in Unternehmen häufig vom Vertrieb bestimmt, eventuell noch von der Logistik. Auch hier mit der Folge das immer mehr Vertriebswege erschlossen werden. Um nur ein Stichwort zu nennen: Omnichannel.
  4. Promotion: Die Kommunikation ist die letzte Bastion der Marketing-Abteilung. Aber hier will jeder mitreden. Den über Geschmack lässt sich ja bekanntlich streiten.

Aufgrund der dargestellten Situation komme ich zu folgenden Hypothesen zur Zukunft des Marketings:

Die Marketingabteilung in B2B Unternehmen muss sich selbst neu positionieren

ODER

Sie wird neu positioniert und wird endgültig zur Werbeagentur für zu viele Produkte, Preispunkte und Vertriebswege…

…die eigentlich ausgelagert werden kann.

Fehlendes Kundenverständnis

Wie kann die Marketingabteilung (wieder) strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb.

Bei der Auswertung der ersten Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass 90% aller genannten Probleme nach innen gerichtet sind. Keiner kümmert sich ernsthaft um die externen Probleme des Kunden (siehe roter Kreis in folgender Abbildung).

FRITZ - Design Thinking

Wenn überhaupt ist man sich des Problems der mangelnden Kundenfokussierung bewusst. Man hat aber schlicht und einfach zu wenig Zeit um sich dem Kunden zu widmen. Aufgrund dieser Erkenntnis möchte ich ein einfaches Modell vorschlagen, um die Zukunft des Marketings auf den Punkt zu bringen:

FRITZ - Zukunft des Marketings

Die Marketingabteilung sollte sich erstens zum Experten für den Kunden machen. Den Kunden in seinen Bedürfnissen und Anforderungen auch in der Tiefe verstehen. Wenn diese Grundlage gegeben ist, ergibt sich zweitens eine vertiefte Marktkenntnis (=Summe der Kunden und Noch-Nicht-Kunden). Wenn Kunde und Markt bekannt sind, ist es ein leichtes über drittens die richtigen Medien und viertens die richtige Botschaft zu entscheiden.

Fazit: Zukunft des Marketings

Die Zukunft des Marketings auf einen einfachen Nenner gebracht:

 Alt   Neu 
Product Kunde
Price Markt
Place Medium
Promotion Botschaft

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Design Thinking und SCRUM in Kombination

Design Thinking und SCRUM sind inzwischen nicht nur in Insiderkreisen in aller Munde. Mit SCRUM beschäftige ich mich seit 10 Jahren im Rahmen des Führungskreises Softwareentwicklung. Beiträge von mir findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier. Wegen einer Veranstaltung für meine Sparringspartner an der Uni St. Gallen beschäftige ich mich in letzter Zeit ebenso intensiv mit dem Thema Design Thinking. In diesem Zusammenhang wird häufig die Frage nach dem Unterschied zwischen Design Thinking und SCRUM gestellt. Inzwischen bin ich mir jedoch sicher, es geht nicht um den Unterschied, sondern um die Kombination dieser beiden agilen Innovationsmethoden.

Wofür liefert SCRUM keine Antwort?

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dass WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den allmächtigen Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor WIE die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden. Diese Gewaltenteilung ist ein zentraler Bestandteil von SCRUM und eine wichtige Abgrenzung zum gängigen Projektmanagement-Verständnis.

Das Entwickler-Team bekommt seine Anforderungen also vom Product Owner. Doch woher bekommt der Product Owner seine Anforderungen. Die spontane Antwort – vom Kunden. Nun wissen wir aber nicht erst seit Henry Ford und Steve Jobs, dass der Kunde einem in den seltensten Fällen sagen kann was er wirklich braucht. That’s where the magic happens… und hier kommt Design Thinking ins Spiel. Ich bin überzeugt, Design Thinking ist die perfekte Methode für den Product Owner um den initialen Product Backlog, also die priorisierte Anforderungsliste, zu erstellen.

Wie kann Design Thinking hierbei helfen?

Wer mit einem Innovationsvorhaben starten möchte, dem empfehle ich auf alle Fälle die Schritte 1-4 im Design Thinking Prozess: 1. Challenge – 2. Need Finding – 3. Kernbotschaft – 4. Ideengenerierung. Die Challenge gibt die grobe inhaltliche Ausrichtung des Innovationsprojektes vor. In einem klassischen Innovationsprozesse würde man von einer Suchfeldbestimmung sprechen. Zentral sind nun die Phasen Need Findung, sprich konzentrierte Kundenbeobachtung und -befragung. Sowie die anschließend notwendige Fokussierung auf einige, wenige Kernbotschaften. Die daraus entstehenden Problem-Statements von diversen Personas sind der perfekte Ausgangspunkt für eine erste Ideenfindung. Für die anschließende Phase Prototyping empfehle ich nun ins SCRUM-Vorgehensmodell zu wechseln, weil es dafür besser geeignet ist – insbesondere im Softwareentwicklungs-Umfeld. Somit steht der initiale Product Backlog für das SCRUM-Team.

FRITZ Design Thinking und SCRUM

Fazit: Design Thinking und SCRUM

Design Thinking und SCRUM stellen keinen Widerspruch dar, sondern ergänzen sich perfekt. Die Schritte 1-4 sind im Design Thinking Prozess ideal abgebildet. Für Schritt 5 Prototyping empfehle ich ins SCRUM-Vorgehensmodell zu wechseln.

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Best of Schulz von Thun

Das sehr empfehlenswerte Buch „Kommunikation als Lebenskunst“ hat mich wieder einmal dazu animiert mich mit Friedemann Schulz von Thun uns seinem Lebenswerk auseinanderzusetzen. Alles was man über den deutschen Psychologen und Kommunikationswissenschaftler schreiben würde kommt zu kurz. Dennoch möchte ich in diesem Beitrag den Versuch wagen die drei zentralen Kommunikationsmodelle von Friedemann Schulz von Thun auf den Punkt zu bringen: Nachrichtenquadrat, Wertequadrat und Teufelskreis-Schema.

Nr. 1: Nachrichtenquadrat

Beim Nachrichtenquadrat wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ - Schulz von Thun - Nachrichtenquadrat

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger gerade hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis. Mehr dazu im Beitrag über das Nachrichtenquadrat.

Nr. 2: Wertequadrat

Das ursprünglich von Paul Helwig entwickelte Wertequadrat zeigt auf, das jede menschliche Qualität (z.B. Sparsamkeit) nur dann zur Wirkung gelangen kann, wenn sie sich in „ausgehaltener Spannung“ zu einer Gegenqualität (z.B. Großzügigkeit) befindet. Sonst verkommt Sparsamkeit zu Geiz und Großzügigkeit zu Verschwendung.

FRITZ - Schulz von Thun - Wertequadrat

Das Ziel ist jedoch nicht beide Werte in einer 50/50 Balance zu halten. Viel wichtiger ist es, dass man beide Werte oder Haltungen zur Verfügung hat. In der einen Situation kann es Sinn machen ein Pfennigfuchser zu sein. In der anderen Situation ist es vielleicht angebracht Großzügigkeit an den Tag zu legen. Deshalb wird auch von einer dynamischen Balance gesprochen.

Das Wertequadrat wurde später durch Schulz von Thun als Werte- und Entwicklungsquadrat einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Entwicklungsquadrat deshalb, weil für den Einzelnen oder die Gruppe die wünschenswerte Entwicklungsrichtung identifiziert werden kann. Mehr dazu im Beitrag „Wertequadrat nach Paul Helwig

Nr. 3: Teufelskreis-Schema

Mit dem Teufelskreis-Schema verbindet Schulz von Thun auf elegante Weise individuelle und systemische Ansätze miteinander. Kommunikation kann nämlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss innerhalb einer Beziehungsdynamik erfasst werden. Die allgemeine Struktur einer solchen Beziehungsdynamik kann mit dem Teufelskreis-Schema erfasst werden:

FRITZ - Schulz von Thun - Teufelskreis-Schema

Bei diesem Strukturmodell werden vier Stationen unterschieden. Die Äußerung von Person 1, in diesem Fall der Sender, löst bei Person 2 dem Empfänger eine innere Reaktion aus. Person 2 könnte sich z.B. durch die Äußerung von Person 1 gekränkt oder beleidigt fühlen. Aufgrund der empfundenen Beleidigung giftet Person 2 in Richtung Person 1. Diese fühlt sich nun selbst angegriffen und legt einen noch schärferen Ton an. Eine typische Streitdynamik eben, bei der sich der gegenständliche Konflikt hochschaukelt.

Der vorgeschlagene Weg die Streitdynamik zu durchbrechen ist die Verwandlung der senkrechten in eine waagrechte Kommunikation. Das heißt konkret, Person 1 und/oder Person 2 muss seine innere Kränkung dem Gegenüber zum Ausdruck bringen. Man könnte auch von Metakommunikation sprechen. Alleine Aufgrund der Äußerungen auf der Senkrechten wir die Kränkung beider Seiten immer nur schlimmer werden.

 

Fazit: Best of Schulz von Thun

Führungskräfte sollten die drei Kommunikationsmodelle Nachrichtenquadrat, Wertequadrat und Teufelskreis-Schema von Friedemann Schulz von Thun kennen und nutzen. Weil diese Werkzeuge dabei helfen, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Kommunikation zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Maßnahmen im Führungsalltag sicherer bestimmt werden.

 

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P.S. Der interessierten Führungskraft empfehle ich zur weiteren Vertiefung den Sammelband „Miteinander reden“ von Schulz von Thun.

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Macht und Führung

Wer sich mit Führung beschäftigt kommt um den Begriff Macht nicht herum. Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung von Menschen. Verhaltensbeeinflussung kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen erfolgen. Die Frage wie stark diese Beeinflussung durch die Führungskraft ausfällt, wird in der Literatur regelmäßig über das Machtkonstrukt erfasst.

Was ist Macht?

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487

Macht stellt somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung überhaupt erst ermöglicht. Dieses Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen.

FRITZ Macht und Führung

Welche Formen der Macht gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein Schema von fünf Kategorien der Macht entworfen, dass heute um eine sechste Kategorie ergänzt wird:

  1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
  2. Bestrafung: Entlassung, unangenehmen Aufgaben, …
  3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
  4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
  5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
  6. Information: Ich weiß etwas das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining wurde auch die Wirkung der Person thematisiert. Damit sind Faktoren gemeint wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz.

Wie kann Macht genutzt werden?

Zunächst einmal ist es wichtig die Machtformen zu kennen die einem selbst zur Verfügung stehen. Insbesondere wenn man ohne Weisungsbefugnis Führen muss (laterale Führung). Anschließend können die identifizierten Machtpotentiale in der Führung ganz bewusst genutzt werden, um das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Hier einige Fragen zur Reflektion:

  • Kann ich meinen Mitarbeiter in irgendeiner Form belohnen/bestrafen? Ihm Vorteile geben/nehmen?
  • An welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
  • Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind hier wichtig?
  • In welchen Fachbereichen weiß ich ggf. mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
  • Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen (noch) nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen ggf. nutzen?

Fazit

Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen. Die Stärke der Verhaltensbeeinflussung wird durch die vorhandene Macht bestimmt. Macht ist die Ursache, Führung ist die Wirkung. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen.

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Dr. Patrick Fritz

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13 Tipps für gutes Führungsverhalten

Frau Verena Leichte hat an der FH Vorarlberg ihre Bachelorarbeit zum Thema „Einfluss des Führungsverhalten auf das organisationale Commitment“ geschrieben. Als ihr Betreuer habe ich sie gebeten die wichtigsten Erkenntnisse zu gutem Führungsverhalten in diesem Beitrag zusammen zu fassen. Zur Abgrenzung des Begriffs Führung lohnt vorab ein Blick auf den Beitrag „Führung, Management und Leadership„.


Mitarbeiterbindung gewinnt stetig an Bedeutung. Mitarbeitende gelten als kritische Erfolgsfaktoren, die nachhaltig am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Deswegen ist ein angepasstes Führungsverhalten unumgänglich um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mitarbeitende sind Individuen, die als solche handeln und sich verhalten. Damit Führung zielgerichtet und erfolgsorientiert abläuft ist auf einen wandelbaren und mitarbeiterspezifischen Umgang miteinander zu achten. Aus diesem Grund ist zu reflektieren, welche Mitarbeitertypen im Unternehmen vorhanden sind. Intrinsisch motivierte Mitarbeitende weisen andere Prioritäten im Arbeitsleben auf als extrinsisch motivierte Mitarbeitende. Wenn bei intrinsisch motivierten Mitarbeitenden plötzlich bzw. ohne nachvollziehbaren Grund extrinsische Verhaltensmuster bzw. Handlungen seitens der Führungskraft erfolgen, so kann der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden abnehmen. Die Rede ist hier vom Korrumpierungseffekt.

Im Rahmen dieser Arbeit wurden sechs gängige Mitarbeitertypen definiert. Die Selbstständigen, Unselbstständigen, Visionäre, Teamplayer, Prestigedenker und Selbstbestimmten wurden hierfür fokussiert.

Welches Führungsverhalten kann für welchen Mitarbeitertyp verwendet werden? Quelle: Verena Leichte

Bei Selbstständigen ist insbesondere auf aufgabenspezifische Herausforderungen zu achten. So kann unter anderem der Wunsch nach Selbstverwirklichung reeller werden. Wird unterforderten Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum gewährt, so können höchstwahrscheinlich positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit die Folgen sein. Allerdings kann zu viel Verantwortung und Handlungsspielraum schnell das Gegenteil bewirken. Abgewogen bzw. gut eingeteilt werden sollten bei selbstständigen Mitarbeitenden die Bereitschaft (Willenskraft, Temperament, Zielstrebigkeit), die Fähigkeiten (Knowhow, Erfahrungswerte, Kompetenz) und Möglichkeiten (Verantwortungsgrad, Rahmenbedingungen, Strukturvorgaben). Durch regelmäßiges Feedback wird bei Selbstständigen das organisationale Commitment gestärkt, außerdem können dadurch mitunter Mitarbeiterkompetenzen analysiert und bei Bedarf ausgebaut werden.

Unselbständigkeit von Mitarbeitenden könnte auf eine geringe Motivation und Arbeitskompetenz zurückzuführen sein. Durch „Telling“ (Reifegradmodell) könnten solche Mitarbeitende in die richtige Richtung gelenkt werden. Außerdem könnten vorgefertigte Entscheidungen, detailspezifische Vorgaben und Aufgaben mit Zeitrahmen Wirkung zeigen. Damit Mitarbeitenden das eigene Tun als erfolgreich erleben sollte besonders auf ein angepasstes Aufgabengebiet und Schwierigkeitsgrad Wert gelegt werden. Durch die Führungstechnik Delegation können Übereinstimmungen zwischen Aufgabengebiet, Kompetenz und Verantwortungsgrad erreicht werden.

Für Visionäre sind Unternehmenswerte und Zielvorstellungen von besonderer Bedeutung im Arbeitsleben. Visionäre zeigen Dynamik und Gestaltungswillen. Für Visionäre kann die Einflusstaktik „rationale Überzeugungskraft“ (handfeste Begründungen, Tatsachen und Erläuterung von Zusammenhängen) Mitarbeitende überzeugen. Des Weiteren kann die Einflusstaktik „Konsultation“ erfolgswirksam sein, da Mitarbeitende in den Planungsprozess integriert werden (Miteinbindung bei Ideen für Strategieumsetzung usw.). „Inspirierende Ansprachen“ zielen darauf ab Enthusiasmus zu wecken und diesen beizubehalten. Eine professionelle Führungskommunikation und ein partizipativer Führungsstil können bei Visionären das organisationale Commitent stärken.

Teamplayer möchten mehr als Partner, denn als Geführte wahrgenommen werden. Ein kooperativer Führungsstil kann deshalb angepeilt werden. Teamplayer könnten bei Entscheidungen situationsbedingt miteinbezogen werden durch beratende Funktionen oder in Form von Teamentscheidungen. Kollegiale Beziehungen zu Arbeitskollegen und zur Führungsperson sind wichtig. Formen der Wertschätzung und Motivation sind für Teamplayer ebenso bedeutend wie faires Führungshandeln im Team. Regelmäßig besprochene Zielinhalte sind ebenso von Relevanz.

Da Prestigedenker statusorientiert sind und sich gerne mit anderen vergleichen sind Anreizmittel wie beispielsweise Arbeitsentgelt oder auch Belohnungen äußerst wichtig im Kontext der Führungsinstrumente. Um Konfliktpotential zu vermeiden, ist eine transparente Rollenverteilung wichtig. Außerdem kann die Einflusstaktik „Austausch“ (z.B. Erfolgsbeteiligung bei Gewinn) angewendet werden.

Selbstbestimmte sind eher introvertierte Persönlichkeiten, welchen Autonomie besonders wichtig ist. Teilautonome Arbeitsteams können demnach angepeilt werden. Führungskräfte können den Grad an Verantwortung individuell auf die selbstgesteuerte Gruppe anpassen. Ein hierarchiefreies Denken und Handeln kann die Folgen sein. Wenn autonomes Handeln forciert wird, sollten Führungskräfte positive Faktoren vermehrt an die Mitarbeitenden kommunizieren.

Veränderungen bei Mitarbeitenden sind höchstwahrscheinlich zu erwarten. Aus diesem Grund muss Führungsverhalten weiterhin situativ angepasst werden. Es ist darauf zu achten, dass bei dem angeführten Führungsverhalten mögliche Benachteiligungen unbedingt vermieden werden müssen.

Verena Leichte

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