Macht und Führung

Wer sich mit Führung beschäftigt kommt um den Begriff Macht nicht herum. Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung von Menschen. Verhaltensbeeinflussung kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen erfolgen. Die Frage wie stark diese Beeinflussung durch die Führungskraft ausfällt, wird in der Literatur regelmäßig über das Machtkonstrukt erfasst.

Was ist Macht?

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487

Macht stellt somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung überhaupt erst ermöglicht. Dieses Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen.

FRITZ Macht und Führung

Welche Formen der Macht gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein Schema von fünf Kategorien der Macht entworfen, dass heute um eine sechste Kategorie ergänzt wird:

  1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
  2. Bestrafung: Entlassung, unangenehmen Aufgaben, …
  3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
  4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
  5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
  6. Information: Ich weiß etwas das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining wurde auch die Wirkung der Person thematisiert. Damit sind Faktoren gemeint wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz.

Wie kann Macht genutzt werden?

Zunächst einmal ist es wichtig die Machtformen zu kennen die einem selbst zur Verfügung stehen. Insbesondere wenn man ohne Weisungsbefugnis Führen muss (laterale Führung). Anschließend können die identifizierten Machtpotentiale in der Führung ganz bewusst genutzt werden, um das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Hier einige Fragen zur Reflektion:

  • Kann ich meinen Mitarbeiter in irgendeiner Form belohnen/bestrafen? Ihm Vorteile geben/nehmen?
  • An welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
  • Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind hier wichtig?
  • In welchen Fachbereichen weiß ich ggf. mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
  • Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen (noch) nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen ggf. nutzen?

Fazit

Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen. Die Stärke der Verhaltensbeeinflussung wird durch die vorhandene Macht bestimmt. Macht ist die Ursache, Führung ist die Wirkung. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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13 Tipps für gutes Führungsverhalten

Frau Verena Leichte hat an der FH Vorarlberg ihre Bachelorarbeit zum Thema „Einfluss des Führungsverhalten auf das organisationale Commitment“ geschrieben. Als ihr Betreuer habe ich sie gebeten die wichtigsten Erkenntnisse zu gutem Führungsverhalten in diesem Beitrag zusammen zu fassen. Zur Abgrenzung des Begriffs Führung lohnt vorab ein Blick auf den Beitrag „Führung, Management und Leadership„.


Mitarbeiterbindung gewinnt stetig an Bedeutung. Mitarbeitende gelten als kritische Erfolgsfaktoren, die nachhaltig am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Deswegen ist ein angepasstes Führungsverhalten unumgänglich um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mitarbeitende sind Individuen, die als solche handeln und sich verhalten. Damit Führung zielgerichtet und erfolgsorientiert abläuft ist auf einen wandelbaren und mitarbeiterspezifischen Umgang miteinander zu achten. Aus diesem Grund ist zu reflektieren, welche Mitarbeitertypen im Unternehmen vorhanden sind. Intrinsisch motivierte Mitarbeitende weisen andere Prioritäten im Arbeitsleben auf als extrinsisch motivierte Mitarbeitende. Wenn bei intrinsisch motivierten Mitarbeitenden plötzlich bzw. ohne nachvollziehbaren Grund extrinsische Verhaltensmuster bzw. Handlungen seitens der Führungskraft erfolgen, so kann der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden abnehmen. Die Rede ist hier vom Korrumpierungseffekt.

Im Rahmen dieser Arbeit wurden sechs gängige Mitarbeitertypen definiert. Die Selbstständigen, Unselbstständigen, Visionäre, Teamplayer, Prestigedenker und Selbstbestimmten wurden hierfür fokussiert.

Welches Führungsverhalten kann für welchen Mitarbeitertyp verwendet werden? Quelle: Verena Leichte

Bei Selbstständigen ist insbesondere auf aufgabenspezifische Herausforderungen zu achten. So kann unter anderem der Wunsch nach Selbstverwirklichung reeller werden. Wird unterforderten Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum gewährt, so können höchstwahrscheinlich positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit die Folgen sein. Allerdings kann zu viel Verantwortung und Handlungsspielraum schnell das Gegenteil bewirken. Abgewogen bzw. gut eingeteilt werden sollten bei selbstständigen Mitarbeitenden die Bereitschaft (Willenskraft, Temperament, Zielstrebigkeit), die Fähigkeiten (Knowhow, Erfahrungswerte, Kompetenz) und Möglichkeiten (Verantwortungsgrad, Rahmenbedingungen, Strukturvorgaben). Durch regelmäßiges Feedback wird bei Selbstständigen das organisationale Commitment gestärkt, außerdem können dadurch mitunter Mitarbeiterkompetenzen analysiert und bei Bedarf ausgebaut werden.

Unselbständigkeit von Mitarbeitenden könnte auf eine geringe Motivation und Arbeitskompetenz zurückzuführen sein. Durch „Telling“ (Reifegradmodell) könnten solche Mitarbeitende in die richtige Richtung gelenkt werden. Außerdem könnten vorgefertigte Entscheidungen, detailspezifische Vorgaben und Aufgaben mit Zeitrahmen Wirkung zeigen. Damit Mitarbeitenden das eigene Tun als erfolgreich erleben sollte besonders auf ein angepasstes Aufgabengebiet und Schwierigkeitsgrad Wert gelegt werden. Durch die Führungstechnik Delegation können Übereinstimmungen zwischen Aufgabengebiet, Kompetenz und Verantwortungsgrad erreicht werden.

Für Visionäre sind Unternehmenswerte und Zielvorstellungen von besonderer Bedeutung im Arbeitsleben. Visionäre zeigen Dynamik und Gestaltungswillen. Für Visionäre kann die Einflusstaktik „rationale Überzeugungskraft“ (handfeste Begründungen, Tatsachen und Erläuterung von Zusammenhängen) Mitarbeitende überzeugen. Des Weiteren kann die Einflusstaktik „Konsultation“ erfolgswirksam sein, da Mitarbeitende in den Planungsprozess integriert werden (Miteinbindung bei Ideen für Strategieumsetzung usw.). „Inspirierende Ansprachen“ zielen darauf ab Enthusiasmus zu wecken und diesen beizubehalten. Eine professionelle Führungskommunikation und ein partizipativer Führungsstil können bei Visionären das organisationale Commitent stärken.

Teamplayer möchten mehr als Partner, denn als Geführte wahrgenommen werden. Ein kooperativer Führungsstil kann deshalb angepeilt werden. Teamplayer könnten bei Entscheidungen situationsbedingt miteinbezogen werden durch beratende Funktionen oder in Form von Teamentscheidungen. Kollegiale Beziehungen zu Arbeitskollegen und zur Führungsperson sind wichtig. Formen der Wertschätzung und Motivation sind für Teamplayer ebenso bedeutend wie faires Führungshandeln im Team. Regelmäßig besprochene Zielinhalte sind ebenso von Relevanz.

Da Prestigedenker statusorientiert sind und sich gerne mit anderen vergleichen sind Anreizmittel wie beispielsweise Arbeitsentgelt oder auch Belohnungen äußerst wichtig im Kontext der Führungsinstrumente. Um Konfliktpotential zu vermeiden, ist eine transparente Rollenverteilung wichtig. Außerdem kann die Einflusstaktik „Austausch“ (z.B. Erfolgsbeteiligung bei Gewinn) angewendet werden.

Selbstbestimmte sind eher introvertierte Persönlichkeiten, welchen Autonomie besonders wichtig ist. Teilautonome Arbeitsteams können demnach angepeilt werden. Führungskräfte können den Grad an Verantwortung individuell auf die selbstgesteuerte Gruppe anpassen. Ein hierarchiefreies Denken und Handeln kann die Folgen sein. Wenn autonomes Handeln forciert wird, sollten Führungskräfte positive Faktoren vermehrt an die Mitarbeitenden kommunizieren.

Veränderungen bei Mitarbeitenden sind höchstwahrscheinlich zu erwarten. Aus diesem Grund muss Führungsverhalten weiterhin situativ angepasst werden. Es ist darauf zu achten, dass bei dem angeführten Führungsverhalten mögliche Benachteiligungen unbedingt vermieden werden müssen.

Verena Leichte

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Einkauf 4.0 – Eine kritische Bestandsaufnahme

Nach einem Workshop zum Thema Einkauf 4.0 im Rahmen des Führungskreis Einkauf mit Carsten Vollrath möchte ich euch meine Erkenntnisse draus in folgendem Beitrag mitteilen und zur Diskussion stellen.

Was ist Einkauf 4.0 wirklich?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für den Einkauf heißt das ganz konkret, dass Aufgaben im operativen/taktischen Bereich wegfallen bzw. automatisiert werden können. Einkauf 4.0 ist nun ein weiterer Marketingbegriff, der im Kern die neue Positionierung des Einkaufs im Unternehmen anspricht – anders formuliert – was macht der Einkauf, wenn operative/taktische Aufgaben wegfallen?

FRITZ - Einkauf 4.0 - Gartner

Welche Potentiale ergeben sich für den Einkauf?

  1. Prozesseffizienz: genannte Technologien nutzen um manuelle Aufgaben im Einkauf bestmöglich zu automatisieren. Ähnlich wie in der Produktion, in der Automatisierung – bei entsprechender Stückzahl – auf der Tagesordnung steht.
  2. Kollaboration: genannte Technologien nutzen um den Einkauf intern und extern möglichst effizient zu vernetzen: eCommerce-Plattformen, C-Teile-Management, Online-Lösungen für Lieferantenmanagement, usw.
  3. Geschäftsmodell: da das technologische Knowhow intern nicht vorhanden ist, positioniert sich der Einkauf als Partner der Digitalisierung indem er das Knowhow von extern in die Firma bringt. Königsaufgabe wäre es, somit das Geschäftsmodell des Unternehmens weiter zu entwickeln.

Fazit – Einkauf 4.0?

Zum einen ein weiterer Marketingbegriff. Zum anderen stecken Technologien dahinter die man im Blickfeld haben sollte. Wenn sich tatsächlich das Potential ergibt manuelle Aufgaben umfangreicherer wie bisher zu automatisieren, stellt sich natürlich die Frage nach der neuen Positionierung des Einkaufs. Dass die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens durch den Einkauf vorangetrieben wird sehe ich nicht. Dennoch wird es seitens Einkauf zu kurz gegriffen sein, wenn die Antwort kommt, dafür ist die IT zuständig.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

P.S. Zur weiterführenden Lektüre empfehle ich euch den Beitrag „Industrie 4.0 – Eine kritische Bestandsaufnahme„.

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Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Kann Holacracy Führungskräfte ersetzen? Wenn man den Ausführungen von Brian Robertson Glauben schenken darf, lautet die Antwort JA! Holacracy verteilt die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind. An dieser Stelle möchte ich aber nicht tiefer zur Funktionsweise von Holacracy einsteigen, sondern einen Schritt zurück machen und das größere Ganze betrachten.

Die Grundaussage, wenn es um Modelle zur Selbstorganisation wie Holacracy geht, ist immer dieselbe: Der Markt verändert sich immer schneller, deshalb müssen Organisationen anpassungsfähiger werden. Wenn wir Führungskräfte abschaffen (=zentrale Steuerung), können Mitarbeiter sich selbst organisieren und damit schneller anpassen (=dezentrale Steuerung). Bei aller Faszination, die ich für das Thema Selbstorganisation habe, stoßen mir zwei Aspekte besonders auf.

Modetrend Selbstorganisation

In den Jahren, die ich mich mit Führung und Organisation beschäftige, bemerke ich immer wiederkehrende Modetrends. Genauso wie in der Mode gerade die 60er wieder „en vogue“ sein mögen, sind es derzeit dezentrale Steuerungskonzepte in der Unternehmensführung und -organisation. Quasi eine Neuauflage des Empowerment-Trends, der die Abschaffung von scheinbar künstlichen Hierarchien wieder salonfähig machen möchte.

FRITZ - Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Ich bin mir sicher, dass wir demnächst wieder von der Rückkehr der starken Führungskraft sprechen werden. Damit werden Stichworte einhergehen wie „Strong Leadership“, „Positive Führung“ und „Starke Hand“. Wollen wir wetten? Allein schon aus dieser Überlegung heraus wäre ich vorsichtig damit, Führungskräfte durch Holacracy abschaffen zu wollen. Vielleicht werden sie bald händeringend gesucht.

Lösung für schlechte Führung

Wenn Formen von Selbstorganisation wie Holacracy die Antwort sind, was war dann eigentlich die ursprüngliche Frage? Was war der Anstoß für die Entwicklung der unterschiedlichen Organisationskonzepte? Ich unterstelle, der sich immer schneller ändernde Markt ist nicht der Ausgangspunkt. Der Markt und damit die Bedürfnisse der Kunden haben sich immer schon geändert. Die Ursache ist vielmehr die nicht mehr passende Führung durch Führungskräfte.

Mitarbeiter sind heute informierter – vielleicht ist auch der Sinn der Arbeit wichtiger geworden. Das heißt, die Anforderungen an Führungskräfte haben sich geändert, weil sich viele Mitarbeiter geändert haben. Konkret glaube ich, dass der autoritäre Führungsstil an seine Grenzen kommt. Konkret glaube ich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen müssen, damit Unternehmen überlebensfähiger werden.

ABER, auf diese geänderten Anforderungen ist Holacracy nicht die richtige Antwort. Ganz im Gegenteil. Das Bedürfnis der Mitarbeiter ist viel eher wieder mehr Orientierung zu bekommen. Die Antwort liegt in einer Führung, die den Rahmen vorgibt, in dem zielgerichtete Handlungen stattfinden können. Holacracy und jede andere Organisationsform kann schlechte Führung nicht ausgleichen.

Fazit – Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Meine Antwort ist klar und eindeutig: Gute Führung durch reife Führungskräfte ist der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Führungskräfte können durch kein Betriebssystem ersetzt werden – sei es auch noch so ausgetüftelt. Eine Studie von Mercer legt sogar nahe, dass 52 Prozent der Unternehmensprofitabilität auf Führung zurückzuführen ist. Führungskräfte müssen also gestärkt werden. Führungskultur muss entwickelt werden.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Führung, Management und Leadership

In zahlreichen Workshops im Rahmen unserer Führungskreise fallen immer wieder die Begriffe Führung, Management und Leadership. Meistens kunterbunt durcheinander gewürfelt. Jeder meint etwas Anderes. Im Kern höre ich dabei drei verschiedene Ansichten heraus:

  1. Undifferenziert: Führung, Management und Leadership sind alle das Gleiche. Das eine Wort kann für das Andere stehen. So als wolle man Wortwiederholungen in einem Deutsch-Aufsatz verhindern.
  2. Differenziert: Dann gibt es diejenigen, die versuchen Unterschiede aufzuzeigen. Dabei sind meistens die Manager die Buhmänner, Marke Verwalter. Die Führer oder Leader sind etwas Besseres.
  3. Integriert: Schlussendlich gibt es noch die Integrierer. Dabei „spielt“ jede Führungskraft unterschiedliche Rollen. Dazu gehören unter anderen Manager, Experte und Leader.

Ich persönlich kann mit manchen Definitionen mehr anfangen als mit anderen, dennoch greifen alle Versuche zu kurz. Es wird versucht, Begriffe zu positionieren und ihnen eine Bedeutung zu geben, was ich nicht für nützlich erachte. Sinnvoller halte ich einen Ansatz, bei dem auf die Aufgaben der Führungskraft Rücksicht genommen wird.

Was ist Führung?

Nach Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1988) ist Führung wie folgt definiert:

„Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetzenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.“

Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. D.h. die Führungskraft hat die Aufgabe das Verhalten andere Personen zu beeinflussen. Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden.  Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Begriff empfehle ich den Beitrag „Was ist Führung?“.

Was ist Leadership?

Um es gleich vorweg zu nehmen, für mich sind Leadership (eng.) und Führung (dt.) genau das gleiche. Leadership umfasst verhaltenswissenschaftliches Wissen, das sich mit der Führung von Mitarbeitern befasst. Wer sich damit zufrieden gibt, kann gleich zur nächsten Überschrift weiter gehen. Für alle anderen noch ein Wort zu weiteren „Meinungen“:

  • Bei Königswieser ist Führung der Überbegriff. Management und Leadership sind Unterbegriffe. Bei Management geht es um Ordnung und Berechenbarkeit. Bei Leadership um Mobilisierung und Bewegung.
  • Am Management Center Vorarlberg kleidet die Führungskraft verschiedene Rollen aus: Experte, Leader, Manager und Entwickler.
  • Reinhold Bartl unterscheidet zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben. Komplizierte Aufgaben sind Management; komplexe Aufgaben sind Leadership = Führung.

Die Liste könnte ewig fortgesetzt werden. Trotzdem würden wir zu keinem Konsens kommen. Das einzige was ich raus lesen kann, vielleicht eine Art Minimalkonsens, Führungskräfte sind auf unterschiedlichen Ebene gefordert. Admiral Grace Hopper hat es für mich schön auf den Punkt gebracht:

“You don’t manage people. You manage things. You lead people.”

Was ist Management?

Abschließend noch ein Wort zum Thema Management. Mit klassischem Management sind im Wesentlichen betriebswirtschaftliche Aufgaben verbunden. Eigentlich alles was man in einem normalen BWL-Studium lernt. Vom verhaltenswissenschaftlichen Teil hört man im Studium so gut wie nichts. Natürlich gibt es auch hier Gegenstimmen, wie z.B. Fredmund Malik. Für ihn ist Führung die deutsche Übersetzung von Management.

Fazit: Führung, Management und Leadership

Meiner Meinung nach kann man es auf folgende einfache Formel bringen:

Führung = Verhaltensbeeinflussung von Menschen

Leadership = Führung

Management = BWL = Handhaben von Sachverhalten

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

Verhaltensbeeinflussung durch vorleben. Beinahe bei jedem Problem im Unternehmen wird Vorbildwirkung bzw. das eigene Verhalten der Führungskraft als Patentrezept verkauft. Neudeutsch auch Management Commitment genannt. Doch wenn wir einmal genau hinschauen. Welche Möglichkeiten hat die Führungskraft wirklich, um das Verhalten von Mitarbeitern zu beeinflussen?

Warum Verhaltensbeeinflussung?

In Abgrenzung zu Management (sachbezogene Führung) handelt es sich bei Führung im eigentlichen Sinn um menschenbezogene Führung, gerne auch Leadership genannt. Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen (mehr dazu im Beitrag „Leadership vs. Management„). Es geht also NIEMALS um Verhaltensbeeinflussung oder Manipulation als Selbstzweck, sondern immer vor dem Hintergrund Verhalten auf Unternehmensziele auszurichten.

Verhaltensbeeinflussung ja, aber wie?

Grundsätzlich gibt es drei Ansatzpunkte, wie eine Führungskraft das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflussen kann: Das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenz. Darüber hinaus gibt es äußere Faktoren, wie z.B. das soziales Umfeld des Mitarbeiters, die nicht von der Führungskraft beeinflussbar sind.

FRITZ Verhaltensbeeinflussung

Die einzelnen Ansatzpunkte sollen an folgendem Beispiel erläutert werden. Jeder der Kinder hat, kennt die Situation im Supermarkt, wenn es Richtung Kasse geht. Man kommt unweigerlich bei den Süßigkeiten vorbei. Meistens gehen dann die Meinungen zwischen Eltern und Kind auseinander, ob es Schokolade gibt oder nicht. Welche Möglichkeiten gibt es nun, das Verhalten des Kindes zu beeinflussen:

  1. Einsicht: Man kann versuchen dem Kind zu erklären, warum es jetzt kein Süßigkeiten gibt, z.B. weil das Abendessen ansteht. Eltern hoffen durch das Gespräch Einsicht oder Verständnis beim Kind zu erzeugen. Je nach Literatur die man liest wird diesem Ansatzpunkt der größte aber auch der kleinste Nutzen zugeschrieben.
  2. Verhalten: Selbstredend macht es keinen guten Eindruck, wenn ich als Vater vorangehe und mir selbst einen Schokoriegel in den Einkaufswagen lege. Deshalb macht es Sinn mit gutem Vorbild voran zu gehen und gewünschtes Verhalten vorzuleben. Aber auch auf gewolltes Verhalten positiv zu reagieren (Lob) und auf ungewolltes Verhalten negativ zu reagieren (Tadel). Elternverhalten beeinflusst Kinderverhalten – Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten.
  3. Konsequenz: Hilft alles nichts, braucht es schlussendlich Konsequenzen. Das kann von einem einfachen NEIN zu Schokolade bis hin zu allen möglichen Maßnahmen reichen. Wenn jetzt nicht sofort Ruhe ist, dann gehen wir sofort ins Auto. In der Schule sind es dann Prüfungen und Noten. Im Falle eines Mitarbeiters kann das eine Verwarnung sein oder eine negative Mitarbeiterbeurteilung.

Fazit Verhaltensbeeinflussung

Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden. Dabei dürfen äußere Faktoren, wie z.B. das soziale Umfeld, niemals vergessen werden. Manchmal hilft noch so gute Führung nichts, der Fehler hat bereits bei der Mitarbeiterauswahl begonnen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Trauerkurve nach Kübler-Ross

Referentin Irmina Zunker hat ein Modell vorgestellt, dass beim Verstehen von Veränderung helfen soll. Die Trauerkurve nach Elizabeth Kübler-Ross. Das Thema Veränderung, begleitet mich in zahlreichen Workshops im Rahmen meiner Führungskreise. Sei es der große Top-Down-Change durch die Geschäftsleitung. Oder die „kleine“ Veränderung in der Produktion. Es ist wohl kein Geheimnis, dass viele Veränderungsvorhaben schiefgehen. Obwohl es sich einfach anhört. Wir müssen den Schalter umlegen und ab Morgen funktioniert alles besser. In diesen Betrachtungen fehlt jedoch immer der zentrale Faktor Mensch.

Trauerkurve zeigt Emotionen auf

Die Trauerkurve beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in Veränderungsprozessen. Das nachfolgende Schaubild von Irmina Zunker gibt einen ersten Überblick. Auf der X-Achse ist die Zeit t aufgetragen, auf der Y-Achse die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen. Welche Phasen macht ein Mensch auf der emotionalen Ebene durch, wenn er mit einer Veränderung konfrontiert ist?

FRITZ - Trauerkurve nach Irmina Zunker

1. Schock

Am Anfang steht erst einmal Schock. Veränderung ist emotional ein Schock. Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier. Damit verbunden ist immer auch ein Stück Verdrängung: „Davon bin ich sicherlich nicht betroffen, das geht nur die Anderen etwas an.“ Beim Einen mehr, beim Anderen weniger.

2. Trauer und Depression

Nach dem ersten Schock folgt Trauer, in schlimmen Fällen sogar Depression. In der Phase Trauer und Depression ist es nicht möglich etwas bewegen zu wollen. Die Veränderungsbereitschaft ist am Boden angelangt. Als Führungskraft gilt es Feingefühl walten zu lassen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern.

3. Abschied

Der Trauer folgt innerlicher Abschied: „Ja, ich lasse das Alte los – es ist aus und vorbei – ich muss mich mit den neuen Gegebenheiten auseinandersetzen“. Auch hier hat es keinen Sinn, wenn die Führungskraft versucht von außen zu motivieren. Die Veränderungsbereitschaft ist nach wie vor im Keller.

4. Akzeptanz

Ich stelle mich langsam auf die neue Situation ein. Die Akzeptanz der neuen Situation tritt ein. Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam. Nun ist es als Führungskraft an der Zeit Perspektiven aufzuzeigen. Die Energie ist jetzt sinnvoll investiert. Davor ist es nicht machbar in die Zukunft zu blicken.

5. Ausprobieren

Ich versuche mich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht hat die Veränderung ja auch sein Gutes. Einfach mal probieren wie es mir damit geht, warum nicht? Das einfinden in der neuen Rolle oder Position beginnt.

6. Sich einschwingen

Ich habe mich mit der neuen Situation vertraut gemacht. Vielleicht mit der neuen Rolle oder Organisationsstruktur. Nun gilt es sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann… bis zur nächsten Veränderung!

UPDATE 2017: Eine Variante der Trauerkurve

Referentin Andrea Kaiser hat in einem Workshop eine nützliche Variante der Trauerkurve vorgestellt:

FRITZ - Trauerkurve nach Andrea Kaiser

Im Gegensatz zur vorherigen Abbildung ist auf der X-Achse nicht die Veränderungsbereitschaft, sondern die Produktivität abgetragen. Dadurch folgt auf den Schock (noch) keine Trauer oder Depression, sondern eine heftige Abwehr-Reaktion. Die betroffenen Mitarbeiter wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist wie es ist. Es braucht gar keine Veränderung, die Produktivität steigt ohnehin. Erst darauf folgt Trauer und der unausweichliche Abschied.

Was bringt die Trauerkurve?

Versuche als Führungskraft deine Mitarbeiter in der Trauerkurve einzuordnen. Naturgemäß hat die Führungskraft die Trauerkurve bereits durchlaufen. Während der Mitarbeiter noch in der Trauerphase steckt. Immerhin wurde er gerade erst informiert, während die Führungskraft mit dem Thema quasi durch ist. Somit ergibt sich Orientierung für den Zeitpunkt, wann bestimmte Dinge im Change-Prozess angepackt werden müssen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Design Thinking live an der HSG erleben

Kürzlich durfte ich Design Thinking live an der HSG erleben. Mein Dank geht an dieser Stelle an Prof. Dr. Falk Uebernickel der uns auf sehr lebendige und interaktive Weise in die Welt des Design Thinking eingeführt hat. Hier mein Erfahrungsbericht zu einer Übung die wir durchgeführt haben, die Wallet Exercise:

1. Challenge

Die an uns gestellte Aufgabe lautete: „Entwickle die ideale Geldbörse für deinen Tischnachbarn“.

2. Interview (Need Finding)

Die Bedürfnisse des Tischnachbarn mussten nun in einem kurzen, gegenseitigen Interview von 2mal 3 Minuten herausgefunden werden. Auf meinem Notizzettel stand nach dem Interview u.a.:

  • Geldtasche zu dick
  • Deshalb häufig im Auto
  • Oder in der Handtasche meiner Frau
  • Sollte halb so groß wie meine Hand sein
  • Nicht dicker als 5 mm
  • usw.

Ergänzend zu den Interviews sind Beobachtungen vor Ort sehr wichtig, um sich besser auf die Zielgruppe einzuschwingen. Bei der Wallet Exercise ist dazu aber keine Zeit.

3. Kernbotschaft (Synthese)

In 1 Minute musste nun eine Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen gefunden werden – auch Point-of-View Statement genannt. In meinem Fall lautet das Statement für meinen Tischnachbarn: Deine Geldtasche ist wie ein Hauch von nix (oder in der Tasche seiner Frau).

4. Ideengenerierung

In 2 Minuten mussten anschließend möglichst viele verschiedene Ideen notiert werden, um die Kernbotschaft zu erfüllen. Die Ansätze für die Brieftasche meines Tischnachbarn sahen wie folgt aus:

  • In die Hose „eingebaut“
  • Biegbar aber trotzdem stabil
  • 5 x 7cm, max. 5 mm dick
  • Kann in eine klassische Geldtasche „eingebaut“ werden

5. Prototyping

Mit allen verfügbaren Bastelmaterialien hatten wir nun 4 Minuten um einen ersten Prototyp anzufertigen. Im unten stehenden Bild ist der Prototyp zu sehen, den ich von meinem Tischnachbarn erhalten habe:

Design Thinking live an der HSG erleben

6. Testing

Im vorerst letzten Schritt wird der Prototyp dem Tischnachbarn übergeben, um die Lösung zu testen. Was gefällt dir? Was würdest du dir wünschen? Je nachdem wie das Feedback meines Gegenübers ausfällt, muss ich wieder zurück zu Schritt 1, 2, 3, 4 oder 5. Das nächste Bild zeigt den Prozess im Überblick:

Design Thinking live an der HSG erleben

Fazit: Design Thinking live an der HSG erleben

Das Feedback des Kunden kann positiv oder negativ ausfallen. Negatives Feedback bzw. Fehler sind eine Möglichkeit zu lernen und sich damit auf die Zielgruppe zu kalibrieren (Empathie!). Diese Denkweise ist heute in vielen Köpfen noch nicht angekommen. Auch ich bilde mir häufig ein zu wissen, was meine Kunden eigentlich brauchen. Laut Studien braucht es 566 Prototypen, um 1 wirklich erfolgreiches Produkt zu entwickeln. Ich habe nun zumindest mit dem ersten Prototypen begonnen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Das Dreigestirn der Kommunikation

Was in Köln Prinz, Bauer und Jungfrau darstellen, sind bei Friedemann Schulz von Thun Nachrichten-Quadrat, Teufelskreis-Schema und Wertequadrat – Das Dreigestirn der Kommunikation. Führungskräfte sollten diese Strukturmodelle kennen und nutzen.

Nr. 1: Nachrichten-Quadrat oder Vierseitenmodell

Beim Nachrichten-Quadrat oder Vierseitenmodell wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger gerade hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis. Mehr dazu im Beitrag „Was ist Feedback?

Nr. 2: Teufelskreis-Schema

Das Teufelskreis-Schema verbindet auf elegante Weise individuelle und systemische Ansätze miteinander. Kommunikation kann nämlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss innerhalb einer Beziehungsdynamik erfasst werden. Die allgemeine Struktur einer solchen Beziehungsdynamik kann mit dem Teufelskreis-Schema erfasst werden:

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Bei diesem Strukturmodell werden vier Stationen unterschieden. Die Äußerung von Person 1, in diesem Fall der Sender, löst bei Person 2 dem Empfänger eine innere Reaktion aus. Person 2 könnte sich z.B. durch die Äußerung von Person 1 gekränkt oder beleidigt fühlen. Aufgrund der empfundenen Beleidigung giftet Person 2 in Richtung Person 1. Diese fühlt sich nun selbst angegriffen und legt einen noch schärferen Ton an. Eine typische Streitdynamik eben, bei der sich der gegenständliche Konflikt hochschaukelt.

Der vorgeschlagene Weg die Streitdynamik zu durchbrechen ist die Verwandlung der senkrechten in eine waagrechte Kommunikation. Das heißt konkret, Person 1 und/oder Person 2 muss seine innere Kränkung dem Gegenüber zum Ausdruck bringen. Man könnte auch von Metakommunikation sprechen. Alleine Aufgrund der Äußerungen auf der Senkrechten wir die Kränkung beider Seiten immer nur schlimmer werden.

Nr. 3: Wertequadrat

Das ursprünglich von Paul Helwig entwickelte Wertequadrat zeigt auf, das jede menschliche Qualität (z.B. Sparsamkeit) nur dann zur Wirkung gelangen kann, wenn sie sich in „ausgehaltener Spannung“ zu einer Gegenqualität (z.B. Großzügigkeit) befindet. Sonst verkommt Sparsamkeit zu Geiz und Großzügigkeit zu Verschwendung.

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Das Ziel ist jedoch nicht beide Werte in einer 50/50 Balance zu halten. Viel wichtiger ist es, dass man beide Werte oder Haltungen zur Verfügung hat. In der einen Situation kann es Sinn machen ein Pfennigfuchser zu sein. In der anderen Situation ist es vielleicht angebracht Großzügigkeit an den Tag zu legen. Deshalb wird auch von einer dynamischen Balance gesprochen.

Das Wertequadrat wurde später durch Schulz von Thun als Werte- und Entwicklungsquadrat einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Entwicklungsquadrat deshalb, weil für den Einzelnen oder die Gruppe die wünschenswerte Entwicklungsrichtung identifiziert werden kann. Mehr dazu im Beitrag „Wertequadrat nach Paul Helwig

Fazit: Dreigestirn der Kommunikation

Führungskräfte sollten das Dreigestirn der Kommunikation kennen und nutzen. Weil diese gedanklichen Werkzeuge dabei helfen, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Beziehungen zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Interventionen sicherer bestimmt werden. Der interessierten Führungskraft empfehle ich zur weiteren Vertiefung den Sammelband „Miteinander reden“ von Schulz von Thun.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Motivationsmuster von Führungskräften

Der amerikanische Organisationspsychologe David McClelland (1917-1998) beschäftigte sich seit den 60er Jahren mit der Frage „Was motiviert Führungskräfte?“. Dabei hat McClelland in empirischen Untersuchungen drei Motivationsmuster von Führungskräften festgestellt.

Motivationsmuster von Führungskräften

  1. Bedürfnis nach Leistung
    • Menschen, die überwiegend leistungsmotiviert sind, wollen sich Ziele setzen und selbst erreichen.
    • Sie übernehmen Verantwortung für die Lösung von Problemen.
    • Und haben oft hohe fachliche Kompetenz.
  2. Bedürfnis nach Gesellung
    • Menschen, die überwiegend gesellungsmotiviert sind, streben freundschaftliche Beziehungen mit ihren Arbeitskollegen an.
    • Sie sind hilfsbereit und wollen Konflikte in der Gruppe möglichst vermeiden.
    • Und haben oft hohe soziale Fähigkeiten.
  3. Bedürfnis nach Macht und Einfluss
    • Menschen, die überwiegend einflussmotiviert sind, wollen andere Menschen aktiv beeinflussen.
    • Sie sind häufig gute Organisatoren und Koordinatoren.
    • Sie sind in Gruppen oft dominant und nehmen die Führungsposition ein.

ACHTUNG! Es gibt keine reinen Motivationstypen. Das heißt, niemand ist zu 100% leistungsmotiviert. Alle Menschen haben von jedem Motivationsmuster gewisse Anteile in sich. Haben also sowohl das Bedürfnis nach Leistung, Gesellung und Macht. Die statistische Verteilung der Motivationen ist allerdings je nach Person unterschiedlich.

Verteilung der Motivationsmuster

FRITZ Motivationsmuster von Führungskräften

Etwa 80% der arbeitenden Menschen sind überwiegend leistungsmotiviert.

Etwa 12% der arbeitenden Menschen sind überwiegend gesellungsmotiviert.

Etwa 8% der arbeitenden Menschen sind überwiegend machtmotiviert.

Fazit: Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Führungsarbeit?

  1. Gute Führungskräfte haben einen hohen Anteil an Machtmotivation. Kombiniert mit einem Schuss Gesellungsmotivation. Sie sind aufgrund dieser Motivationsstruktur „Meister im Delegieren“. Sie bewegen Mitarbeiter dazu, fachliche Leistung zielorientiert zu erbringen.
  2. Gute Führungskräfte haben ihre eigene Leistungsmotivation im Griff. Dadurch vermeiden sie, dass ihnen Aufgaben immer wieder zurück delegiert werden. Paradox, der eigene Leistungswille verhindert Einsatz bei Mitarbeitern (siehe dazu „Führung zu mehr Selbstverantwortung„).
  3. Gute Führungskräfte setzen ihre Mitarbeiter unter Berücksichtigung derer Motivationsstruktur ein. Ganz nach dem Motto, jeder wird im Rahmen seiner Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Dieser Beitrag ist aus meiner Mitschrift bei einem Workshop mit Manfred Zumtobel entstanden.

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