Führung, Management und Leadership

In zahlreichen Workshops fallen immer wieder die Begriffe Führung, Management und Leadership. Meistens kunterbunt durcheinander gewürfelt. Jeder meint etwas Anderes. Im Kern höre ich dabei drei verschiedene Ansichten heraus:

  1. Undifferenziert: Führung, Management und Leadership sind alle das Gleiche. Das eine Wort kann für das Andere stehen. So als wolle man Wortwiederholungen in einem Deutsch-Aufsatz verhindern.
  2. Differenziert: Dann gibt es diejenigen, die versuchen Unterschiede aufzuzeigen. Dabei sind meistens die Manager die Buhmänner, Marke Verwalter. Die Führer oder Leader sind etwas Besseres.
  3. Integriert: Schlussendlich gibt es noch die Integrierer. Dabei „spielt“ jede Führungskraft unterschiedliche Rollen. Dazu gehören unter anderen Manager, Experte und Leader.

Ich persönlich kann mit manchen Definitionen mehr anfangen als mit anderen, dennoch greifen alle Versuche zu kurz. Es wird versucht, Begriffe zu positionieren und ihnen eine Bedeutung zu geben, was ich nicht für nützlich erachte. Sinnvoller halte ich einen Ansatz, bei dem auf die Aufgaben der Führungskraft Rücksicht genommen wird.

Was ist Führung?

Nach Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1988) ist Führung wie folgt definiert:

„Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetzenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.“

Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. D.h. die Führungskraft hat die Aufgabe das Verhalten andere Personen zu beeinflussen. Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden.  Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Begriff empfehle ich den Beitrag „Was ist Führung?„.

Was ist Leadership?

Um es gleich vorweg zu nehmen, für mich sind Leadership (eng.) und Führung (dt.) genau das gleiche. Leadership umfasst verhaltenswissenschaftliches Wissen, das sich mit der Führung von Mitarbeitern befasst. Wer sich damit zufrieden gibt, kann gleich zur nächsten Überschrift weiter gehen. Für alle anderen noch ein Wort zu weiteren „Meinungen“:

  • Bei Königswieser ist Führung der Überbegriff. Management und Leadership sind Unterbegriffe. Bei Management geht es um Ordnung und Berechenbarkeit. Bei Leadership um Mobilisierung und Bewegung.
  • Am Management Center Vorarlberg kleidet die Führungskraft verschiedene Rollen aus: Experte, Leader, Manager und Entwickler.
  • Reinhold Bartl unterscheidet zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben. Komplizierte Aufgaben sind Management; komplexe Aufgaben sind Leadership = Führung.

Die Liste könnte ewig fortgesetzt werden. Trotzdem würden wir zu keinem Konsens kommen. Das einzige was ich raus lesen kann, vielleicht eine Art Minimalkonsens, Führungskräfte sind auf unterschiedlichen Ebene gefordert. Admiral Grace Hopper hat es für mich schön auf den Punkt gebracht:

“You don’t manage people. You manage things. You lead people.”

Was ist Management?

Abschließend noch ein Wort zum Thema Management. Mit klassischem Management sind im Wesentlichen betriebswirtschaftliche Aufgaben verbunden. Eigentlich alles was man in einem normalen BWL-Studium lernt. Vom verhaltenswissenschaftlichen Teil hört man im Studium so gut wie nichts. Natürlich gibt es auch hier Gegenstimmen, wie z.B. Fredmund Malik. Für ihn ist Führung die deutsche Übersetzung von Management.

Fazit: Führung, Management und Leadership

Meiner Meinung nach kann man es auf folgende einfache Formel bringen:

Führung = Verhaltensbeeinflussung von Menschen

Leadership = Führung

Management = BWL = Handhaben von Sachverhalten

Patrick FRITZ

Dr. Patrick FRITZ

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Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

Verhaltensbeeinflussung durch vorleben. Beinahe bei jedem Problem im Unternehmen wird Vorbildwirkung bzw. das eigene Verhalten der Führungskraft als Patentrezept verkauft. Neudeutsch auch Management Commitment genannt. Doch wenn wir einmal genau hinschauen. Welche Möglichkeiten hat die Führungskraft wirklich, um das Verhalten von Mitarbeitern zu beeinflussen?

Warum Verhaltensbeeinflussung?

In Abgrenzung zu Management (sachbezogene Führung) handelt es sich bei Führung im eigentlichen Sinn um menschenbezogene Führung, gerne auch Leadership genannt. Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen (mehr dazu im Beitrag „Leadership vs. Management„). Es geht also NIEMALS um Verhaltensbeeinflussung oder Manipulation als Selbstzweck, sondern immer vor dem Hintergrund Verhalten auf Unternehmensziele auszurichten.

Verhaltensbeeinflussung ja, aber wie?

Grundsätzlich gibt es drei Ansatzpunkte, wie eine Führungskraft das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflussen kann: Das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenz. Darüber hinaus gibt es äußere Faktoren, wie z.B. das soziales Umfeld des Mitarbeiters, die nicht von der Führungskraft beeinflussbar sind.

FRITZ Verhaltensbeeinflussung

Die einzelnen Ansatzpunkte sollen an folgendem Beispiel erläutert werden. Jeder der Kinder hat, kennt die Situation im Supermarkt, wenn es Richtung Kasse geht. Man kommt unweigerlich bei den Süßigkeiten vorbei. Meistens gehen dann die Meinungen zwischen Eltern und Kind auseinander, ob es Schokolade gibt oder nicht. Welche Möglichkeiten gibt es nun, das Verhalten des Kindes zu beeinflussen:

  1. Einsicht: Man kann versuchen dem Kind zu erklären, warum es jetzt kein Süßigkeiten gibt, z.B. weil das Abendessen ansteht. Eltern hoffen durch das Gespräch Einsicht oder Verständnis beim Kind zu erzeugen. Je nach Literatur die man liest wird diesem Ansatzpunkt der größte aber auch der kleinste Nutzen zugeschrieben.
  2. Verhalten: Selbstredend macht es keinen guten Eindruck, wenn ich als Vater vorangehe und mir selbst einen Schokoriegel in den Einkaufswagen lege. Deshalb macht es Sinn mit gutem Vorbild voran zu gehen und gewünschtes Verhalten vorzuleben. Aber auch auf gewolltes Verhalten positiv zu reagieren (Lob) und auf ungewolltes Verhalten negativ zu reagieren (Tadel). Elternverhalten beeinflusst Kinderverhalten – Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten.
  3. Konsequenz: Hilft alles nichts, braucht es schlussendlich Konsequenzen. Das kann von einem einfachen NEIN zu Schokolade bis hin zu allen möglichen Maßnahmen reichen. Wenn jetzt nicht sofort Ruhe ist, dann gehen wir sofort ins Auto. In der Schule sind es dann Prüfungen und Noten. Im Falle eines Mitarbeiters kann das eine Verwarnung sein oder eine negative Mitarbeiterbeurteilung.

Fazit Verhaltensbeeinflussung

Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden. Dabei dürfen äußere Faktoren, wie z.B. das soziale Umfeld, niemals vergessen werden. Manchmal hilft noch so gute Führung nichts, der Fehler hat bereits bei der Mitarbeiterauswahl begonnen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Trauerkurve nach Kübler-Ross

Referentin Irmina Zunker hat ein Modell vorgestellt, dass beim Verstehen von Veränderung helfen soll. Die Trauerkurve nach Elizabeth Kübler-Ross. Das Thema Veränderung, begleitet mich in zahlreichen Workshops. Sei es der große Top-Down-Change durch die Geschäftsleitung. Oder die „kleine“ Veränderung in der Produktion. Es ist wohl kein Geheimnis, dass viele Veränderungsvorhaben schiefgehen. Obwohl es sich einfach anhört. Wir müssen den Schalter umlegen und ab Morgen funktioniert alles besser. In diesen Betrachtungen fehlt jedoch immer der zentrale Faktor Mensch.

Trauerkurve zeigt Emotionen auf

Die Trauerkurve beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in Veränderungsprozessen. Das nachfolgende Schaubild von Irmina Zunker gibt einen ersten Überblick. Auf der X-Achse ist die Zeit t aufgetragen, auf der Y-Achse die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen. Welche Phasen macht ein Mensch auf der emotionalen Ebene durch, wenn er mit einer Veränderung konfrontiert ist?

FRITZ - Trauerkurve nach Irmina Zunker

1. Schock

Am Anfang steht erst einmal Schock. Veränderung ist emotional ein Schock. Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier. Damit verbunden ist immer auch ein Stück Verdrängung: „Davon bin ich sicherlich nicht betroffen, das geht nur die Anderen etwas an.“ Beim Einen mehr, beim Anderen weniger.

2. Trauer und Depression

Nach dem ersten Schock folgt Trauer, in schlimmen Fällen sogar Depression. In der Phase Trauer und Depression ist es nicht möglich etwas bewegen zu wollen. Die Veränderungsbereitschaft ist am Boden angelangt. Als Führungskraft gilt es Feingefühl walten zu lassen, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern.

3. Abschied

Der Trauer folgt innerlicher Abschied: „Ja, ich lasse das Alte los – es ist aus und vorbei – ich muss mich mit den neuen Gegebenheiten auseinandersetzen“. Auch hier hat es keinen Sinn, wenn die Führungskraft versucht von außen zu motivieren. Die Veränderungsbereitschaft ist nach wie vor im Keller.

4. Akzeptanz

Ich stelle mich langsam auf die neue Situation ein. Die Akzeptanz der neuen Situation tritt ein. Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam. Nun ist es als Führungskraft an der Zeit Perspektiven aufzuzeigen. Die Energie ist jetzt sinnvoll investiert. Davor ist es nicht machbar in die Zukunft zu blicken.

5. Ausprobieren

Ich versuche mich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden. Vielleicht hat die Veränderung ja auch sein Gutes. Einfach mal probieren wie es mir damit geht, warum nicht? Das einfinden in der neuen Rolle oder Position beginnt.

6. Sich einschwingen

Ich habe mich mit der neuen Situation vertraut gemacht. Vielleicht mit der neuen Rolle oder Organisationsstruktur. Nun gilt es sich einzuschwingen, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann… bis zur nächsten Veränderung!

UPDATE 2017: Eine Variante der Trauerkurve

Referentin Andrea Kaiser hat in einem Workshop eine nützliche Variante der Trauerkurve vorgestellt:

FRITZ - Trauerkurve nach Andrea Kaiser

Im Gegensatz zur vorherigen Abbildung ist auf der X-Achse nicht die Veränderungsbereitschaft, sondern die Produktivität abgetragen. Dadurch folgt auf den Schock (noch) keine Trauer oder Depression, sondern eine heftige Abwehr-Reaktion. Die betroffenen Mitarbeiter wollen nämlich zeigen, dass alles gut ist wie es ist. Es braucht gar keine Veränderung, die Produktivität steigt ohnehin. Erst darauf folgt Trauer und der unausweichliche Abschied.

Was bringt die Trauerkurve?

Versuche als Führungskraft deine Mitarbeiter in der Trauerkurve einzuordnen. Naturgemäß hat die Führungskraft die Trauerkurve bereits durchlaufen. Während der Mitarbeiter noch in der Trauerphase steckt. Immerhin wurde er gerade erst informiert, während die Führungskraft mit dem Thema quasi durch ist. Somit ergibt sich Orientierung für den Zeitpunkt, wann bestimmte Dinge im Change-Prozess angepackt werden müssen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Design Thinking live an der HSG erleben

Kürzlich durfte ich Design Thinking live an der HSG erleben. Mein Dank geht an dieser Stelle an Prof. Dr. Falk Uebernickel der uns auf sehr lebendige und interaktive Weise in die Welt des Design Thinking eingeführt hat. Hier mein Erfahrungsbericht zu einer Übung die wir durchgeführt haben, die Wallet Exercise:

1. Challenge

Die an uns gestellte Aufgabe lautete: „Entwickle die ideale Geldbörse für deinen Tischnachbarn“.

2. Interview (Need Finding)

Die Bedürfnisse des Tischnachbarn mussten nun in einem kurzen, gegenseitigen Interview von 2mal 3 Minuten herausgefunden werden. Auf meinem Notizzettel stand nach dem Interview u.a.:

  • Geldtasche zu dick
  • Deshalb häufig im Auto
  • Oder in der Handtasche meiner Frau
  • Sollte halb so groß wie meine Hand sein
  • Nicht dicker als 5 mm
  • usw.

Ergänzend zu den Interviews sind Beobachtungen vor Ort sehr wichtig, um sich besser auf die Zielgruppe einzuschwingen. Bei der Wallet Exercise ist dazu aber keine Zeit.

3. Kernbotschaft (Synthese)

In 1 Minute musste nun eine Metapher zu den gewonnenen Erkenntnissen gefunden werden – auch Point-of-View Statement genannt. In meinem Fall lautet das Statement für meinen Tischnachbarn: Deine Geldtasche ist wie ein Hauch von nix (oder in der Tasche seiner Frau).

4. Ideengenerierung

In 2 Minuten mussten anschließend möglichst viele verschiedene Ideen notiert werden, um die Kernbotschaft zu erfüllen. Die Ansätze für die Brieftasche meines Tischnachbarn sahen wie folgt aus:

  • In die Hose „eingebaut“
  • Biegbar aber trotzdem stabil
  • 5 x 7cm, max. 5 mm dick
  • Kann in eine klassische Geldtasche „eingebaut“ werden

5. Prototyping

Mit allen verfügbaren Bastelmaterialien hatten wir nun 4 Minuten um einen ersten Prototyp anzufertigen. Im unten stehenden Bild ist der Prototyp zu sehen, den ich von meinem Tischnachbarn erhalten habe:

Design Thinking live an der HSG erleben

6. Testing

Im vorerst letzten Schritt wird der Prototyp dem Tischnachbarn übergeben, um die Lösung zu testen. Was gefällt dir? Was würdest du dir wünschen? Je nachdem wie das Feedback meines Gegenübers ausfällt, muss ich wieder zurück zu Schritt 1, 2, 3, 4 oder 5. Das nächste Bild zeigt den Prozess im Überblick:

Design Thinking live an der HSG erleben

Fazit: Design Thinking live an der HSG erleben

Das Feedback des Kunden kann positiv oder negativ ausfallen. Negatives Feedback bzw. Fehler sind eine Möglichkeit zu lernen und sich damit auf die Zielgruppe zu kalibrieren (Empathie!). Diese Denkweise ist heute in vielen Köpfen noch nicht angekommen. Auch ich bilde mir häufig ein zu wissen, was meine Kunden eigentlich brauchen. Laut Studien braucht es 566 Prototypen, um 1 wirklich erfolgreiches Produkt zu entwickeln. Ich habe nun zumindest mit dem ersten Prototypen begonnen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Das Dreigestirn der Kommunikation

Was in Köln Prinz, Bauer und Jungfrau darstellen, sind bei Friedemann Schulz von Thun Nachrichten-Quadrat, Teufelskreis-Schema und Wertequadrat – Das Dreigestirn der Kommunikation. Führungskräfte sollten diese Strukturmodelle kennen und nutzen.

Nr. 1: Nachrichten-Quadrat oder Vierseitenmodell

Beim Nachrichten-Quadrat oder Vierseitenmodell wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger gerade hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis. Mehr dazu im Beitrag „Was ist Feedback?

Nr. 2: Teufelskreis-Schema

Das Teufelskreis-Schema verbindet auf elegante Weise individuelle und systemische Ansätze miteinander. Kommunikation kann nämlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss innerhalb einer Beziehungsdynamik erfasst werden. Die allgemeine Struktur einer solchen Beziehungsdynamik kann mit dem Teufelskreis-Schema erfasst werden:

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Bei diesem Strukturmodell werden vier Stationen unterschieden. Die Äußerung von Person 1, in diesem Fall der Sender, löst bei Person 2 dem Empfänger eine innere Reaktion aus. Person 2 könnte sich z.B. durch die Äußerung von Person 1 gekränkt oder beleidigt fühlen. Aufgrund der empfundenen Beleidigung giftet Person 2 in Richtung Person 1. Diese fühlt sich nun selbst angegriffen und legt einen noch schärferen Ton an. Eine typische Streitdynamik eben, bei der sich der gegenständliche Konflikt hochschaukelt.

Der vorgeschlagene Weg die Streitdynamik zu durchbrechen ist die Verwandlung der senkrechten in eine waagrechte Kommunikation. Das heißt konkret, Person 1 und/oder Person 2 muss seine innere Kränkung dem Gegenüber zum Ausdruck bringen. Man könnte auch von Metakommunikation sprechen. Alleine Aufgrund der Äußerungen auf der Senkrechten wir die Kränkung beider Seiten immer nur schlimmer werden.

Nr. 3: Wertequadrat

Das ursprünglich von Paul Helwig entwickelte Wertequadrat zeigt auf, das jede menschliche Qualität (z.B. Sparsamkeit) nur dann zur Wirkung gelangen kann, wenn sie sich in „ausgehaltener Spannung“ zu einer Gegenqualität (z.B. Großzügigkeit) befindet. Sonst verkommt Sparsamkeit zu Geiz und Großzügigkeit zu Verschwendung.

FRITZ Dreigestirn der Kommunikation

Das Ziel ist jedoch nicht beide Werte in einer 50/50 Balance zu halten. Viel wichtiger ist es, dass man beide Werte oder Haltungen zur Verfügung hat. In der einen Situation kann es Sinn machen ein Pfennigfuchser zu sein. In der anderen Situation ist es vielleicht angebracht Großzügigkeit an den Tag zu legen. Deshalb wird auch von einer dynamischen Balance gesprochen.

Das Wertequadrat wurde später durch Schulz von Thun als Werte- und Entwicklungsquadrat einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Entwicklungsquadrat deshalb, weil für den Einzelnen oder die Gruppe die wünschenswerte Entwicklungsrichtung identifiziert werden kann. Mehr dazu im Beitrag „Wertequadrat nach Paul Helwig

Fazit: Dreigestirn der Kommunikation

Führungskräfte sollten das Dreigestirn der Kommunikation kennen und nutzen. Weil diese gedanklichen Werkzeuge dabei helfen, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Beziehungen zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Interventionen sicherer bestimmt werden. Der interessierten Führungskraft empfehle ich zur weiteren Vertiefung den Sammelband „Miteinander reden“ von Schulz von Thun.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Motivationsmuster von Führungskräften

Der amerikanische Organisationspsychologe David McClelland (1917-1998) beschäftigte sich seit den 60er Jahren mit der Frage „Was motiviert Führungskräfte?“. Dabei hat McClelland in empirischen Untersuchungen drei Motivationsmuster von Führungskräften festgestellt.

Motivationsmuster von Führungskräften

  1. Bedürfnis nach Leistung
    • Menschen, die überwiegend leistungsmotiviert sind, wollen sich Ziele setzen und selbst erreichen.
    • Sie übernehmen Verantwortung für die Lösung von Problemen.
    • Und haben oft hohe fachliche Kompetenz.
  2. Bedürfnis nach Gesellung
    • Menschen, die überwiegend gesellungsmotiviert sind, streben freundschaftliche Beziehungen mit ihren Arbeitskollegen an.
    • Sie sind hilfsbereit und wollen Konflikte in der Gruppe möglichst vermeiden.
    • Und haben oft hohe soziale Fähigkeiten.
  3. Bedürfnis nach Macht und Einfluss
    • Menschen, die überwiegend einflussmotiviert sind, wollen andere Menschen aktiv beeinflussen.
    • Sie sind häufig gute Organisatoren und Koordinatoren.
    • Sie sind in Gruppen oft dominant und nehmen die Führungsposition ein.

ACHTUNG! Es gibt keine reinen Motivationstypen. Das heißt, niemand ist zu 100% leistungsmotiviert. Alle Menschen haben von jedem Motivationsmuster gewisse Anteile in sich. Haben also sowohl das Bedürfnis nach Leistung, Gesellung und Macht. Die statistische Verteilung der Motivationen ist allerdings je nach Person unterschiedlich.

Verteilung der Motivationsmuster

FRITZ Motivationsmuster von Führungskräften

Etwa 80% der arbeitenden Menschen sind überwiegend leistungsmotiviert.

Etwa 12% der arbeitenden Menschen sind überwiegend gesellungsmotiviert.

Etwa 8% der arbeitenden Menschen sind überwiegend machtmotiviert.

Fazit: Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Führungsarbeit?

  1. Gute Führungskräfte haben einen hohen Anteil an Machtmotivation. Kombiniert mit einem Schuss Gesellungsmotivation. Sie sind aufgrund dieser Motivationsstruktur „Meister im Delegieren“. Sie bewegen Mitarbeiter dazu, fachliche Leistung zielorientiert zu erbringen.
  2. Gute Führungskräfte haben ihre eigene Leistungsmotivation im Griff. Dadurch vermeiden sie, dass ihnen Aufgaben immer wieder zurück delegiert werden. Paradox, der eigene Leistungswille verhindert Einsatz bei Mitarbeitern (siehe dazu „Führung zu mehr Selbstverantwortung„).
  3. Gute Führungskräfte setzen ihre Mitarbeiter unter Berücksichtigung derer Motivationsstruktur ein. Ganz nach dem Motto, jeder wird im Rahmen seiner Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Dieser Beitrag ist aus meiner Mitschrift bei einem Workshop mit Manfred Zumtobel entstanden.

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Kundenwertorientierte Preissetzung

Nach einem Workshop zum Thema Pricing mit Ursina Müller von Simon-Kucher & Partners möchte ich euch einen Kerngedanken vorstellen, der mir stark in Erinnerung geblieben ist: Kundenwertorientierte Preissetzung!

Orientierung an Verrechnungssätzen

Untersuchungen von Simon-Kucher & Partners zeigen, dass bei einigen Produkten trotz hoher Differenzierung niedrigere Margen erzielt werden, als bei weniger differenzierten Produkten. Dieses Studienergebnis ist auf den ersten Blick sehr verwunderlich. Innovative Produkte sollten eigentlich eine viel höhere Marge einbringen als Me-Too-Produkte. Anders ausgedrückt, je stärker das Produkt differenzierst ist, desto höher die Marge.

Vermutlich fehlt in diesen Fällen der Blick über den Tellerrand. Einkauf und/oder Controlling kalkulieren die Herstellkosten und addieren die übliche Zielmarge. Grundsätzlich nicht falsch. Allerdings wird hier ohne Not sehr viel Potential hergeschenkt. Eine Außenperspektive bzw. eine klare Positionierung zum Wettbewerb könnte helfen, das nächste Kostensenkungsprogramm zu verhindern.

Kundenwertorientierte Preissetzung

Die Gegenansage von Referentin Ursina Müller ist eindeutig: „Orientiere dich beim Pricing am Wert für den Kunden“. Kundenwertorientierte Preissetzung erfordert jedoch ein klares Verständnis über die eignen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Mitbewerber. Hierzu dient ein einfaches Tool – die Wettbewerbsvorteilsmatrix:

FRITZ Kundenwertorientierte Preissetzung

Die erste Frage, die du beantworten musst: Welche Kundenanforderungen sind dem Kunden wichtig? Garantie, Verfügbarkeit, Preis, Haltbarkeit, Qualität, Liefertermin, usw. Diese Kundenanforderungen werden je nach Wichtigkeit für den Kunden auf der Y-Achse aufgetragen.

Auf der X-Achse wird meine Leistung im Vergleich zum Mitbewerber erfasst. Bin ich bei den Garantieleistungen, die meinem Kunden wichtig sind, besser oder schlechte als meine Mitbewerber? Alle Faktoren die im fertigen Bild im linken oberen Quadranten aufscheinen sind Wettbewerbsnachteile; alle Faktoren im rechten oberen Quadranten sind Wettbewerbsvorteile.

Fazit – Kundenwertorientierte Preissetzung

Wenn ich viele Wettbewerbsvorteile auf meiner Seite habe, also ein Leistungsplus biete, braucht es auch ein Preisplus. Weil ich mich im Vergleich zum Mitbewerber differenziere, d.h. mehr Leistung biete in Bereichen, die dem Kunden wichtig sind, kann ich einen höheren Preis erzielen. Dieser Preis dient dem Kunden auch als Referenzpunkt, ob es sich um ein Premiumprodukt oder ein Me-Too-Produkt handelt. Umgekehrt gilt natürlich das gleich. Schlecht differenzierte Produkte werden es mit einem Premiumpreis schwer am Markt haben! Wie sieht es mit euren Produkten aus?

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Industrie 4.0 – Eine kritische Bestandsaufnahme

Nach einem Workshop zum Thema Industrie 4.0 möchte ich euch meine Erkenntnisse in Form von vier Thesen weiter geben:

1. Es gibt keine 4. industrielle Revolution.

In zahlreichen Schaubildern wird die Entwicklung von Industrie 1.0 (mechanischer Webstuhl 1784) über Industrie 2.0 (Fließband 1870) bis hin zu Industrie 3.0 (speicherprogrammierbare Steuerung 1969) dargestellt. Der Schritt zu Industrie 4.0 sollen Cyber-Physische-Systeme sein. Also Hardware mit Software. Ich glaube nicht an eine vierte industrielle Revolution. Wenn überhaupt sind wir mitten in Industrie 3.0. Durch Einsatz von Elektronik und IT sollen Produktionsprozesse automatisiert bzw. digitalisiert werden. Man könnte auch vom Informations- und Kommunikations-Technik-Kondratjew sprechen. Warum spricht dennoch alles von Industrie 4.0?

2. Die Technologie für Industrie 3.0 ist reif.

Der Gedanke Maschinen miteinander zu vernetzen ist bereits relativ alt. Die Automatisierungspyramide (SPS-SCADA-MES-ERP) gibt es z.B. seit den 80er Jahren. Diese Idee in der Realität umzusetzen war aufgrund der Reife diverser Technologien relativ schwer. Heute verfügen wir über ausreichend Bandbreite, WLAN, IPv6, OPC UA, Cloud. Alles Technologien und Standards die erst seit wenigen Jahren verfügbar sind. Deshalb vermute ich das wir erst heute die notwendigen Mittel haben, um den Weg von Industrie 3.0 konsequent fertig zu gehen. Aus diesem Grund fühlen sich Diskussionen über Industrie 4.0 häufig nach „altem Wein in neuen Schläuchen“ an.

3. Weil es ein Technologie-Push ist, fehlen die Anwendungsfelder.

Viele Industrie 4.0 Prediger müssen sich die Frage gefallen lassen, was den der Unterschied zu BDE/MIS/MES sein soll. An dieser Stelle kommen wenige Argumente:

  • Echtzeitverfügbarkeit von Produktionsdaten
  • Einheitliche Schnittstellen
  • Bessere Usability

Aber was ist der wirkliche Nutzen? Ich behaupte, heute gibt es keinen wirklichen Nutzen gegenüber einem gut funktionierendem BDE/MIS/MES. Was mich zu meiner letzten These führt.

4. In den nächsten 5 Jahren könnte sich einiges tun.

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in die Sache bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Wenn nämlich alle Produktionsanlagen vernetzt sind und wir durch diese Technologien eine gewisse Intelligenz aufbauen können, wäre folgender Schritt gut denkbar. Nämlich das sich Produktionsanlagen selbst planen, steuern, warten und ggf. reparieren auf Basis der eingelasteten Kundenaufträge.

FRITZ Industrie 4.0

Fazit – Industrie 4.0

Keine Panik, es ist noch nicht allzu viel passiert. Die Kosten der Automatisierung bzw. Digitalisierung sind nach wie vor hoch. Nur über große Stückzahlen lassen sich diese Kosten amortisieren. Nach wie vor kann der Produktionsmitarbeiter Schwankungen in der Nachfrage besser ausgleichen: Leiharbeiter, flexible Arbeitszeitkonten, usw. Dennoch sollte man die Augen offen lassen. In den nächsten fünf Jahren könnte sich einiges bewegen. Ich bin gespannt auf eure Kritik!

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Die Fußballmetapher von Dr. Reinhold Bartl

Ich bin ein großer Fan der Fußballmetapher von Dr. Reinhold Bartl. Anhand dieser Metapher werden mir immer wieder neue Aspekte des menschlichen Verhaltens klarer. Deshalb möchte ich euch auf folgendes Gedankenexperiment einladen.

Die Fußballmetapher als Gedankenexperiment

Stellt euch vor, ihr seid Zuschauer bei einem Fußballmatch. Warum nicht FC Bayern gegen FC Barcelona. Ihr betrachtet von der Seitenlinie aus 22 Spieler samt Fußball. Robben und Ribéry bearbeiten die Flügel. Bei Barca stürmen Messi, Neymar und Suarez. Fußballherz was willst du mehr?

Plötzlich bekommen 21 Spieler und der Ball eine Tarnkappe aufgesetzt und sind für die Zuschauer nicht mehr sichtbar. Nur 1 Spieler, nämlich David Alaba, ist für die Zuschauer noch sichtbar. Er spielt weiter wie zuvor, da er seine Mitspieler und den Ball nach wie vor sehen kann. Er läuft, er rennt, er grätscht, er passt, er lacht, er weint, …

Was werden sich nun die Zuschauer denken? Zuschauer 1 ist überzeugt, der Alaba hat eine Vollmeise. Der Nächste wundert sich nur noch und schaut nachdenklich auf sein Bier. Zuschauer 3 fühlt sich an ein Theaterstück erinnert. Nummer 4 kann sich gar keinen Reim auf die wilden Zuckungen von Alaba machen. Soweit die Ausgangssituation. Doch welche Erkenntnisse können wir daraus ziehen?

FRITZ Fußballmetapher

Top 10 Erkenntnisse aus der Fußballmetapher

  1. Die Bedeutung von Verhalten, in diesem Fall von Alaba, kommt immer vom Beobachter. Nie vom Phänomen. D.h., jeder Zuschauer erzeugt seine eigene Wirklichkeit und hat eine andere Interpretation von menschlichem Verhalten.
  2. Die Bedeutung von menschlichem Verhalten ist häufig an den Kontext gebunden. D.h., wenn sich ein Mensch auf einem Fußballfeld austobt, könnte das was mit dem Spiel Fußball zu tun haben. Muss es aber nicht.
  3. Wir lernen in unserer Lebensgeschichte Hypothesen über das Verhalten anderer. Wir haben also im besten Fall Vermutungen darüber, was da draußen vor sich geht.
  4. Je höher der Stresslevel, desto rigider die Hypothesen. Wir greifen auf alt Bekanntes zurück und legen unsere Vermutungen sehr streng aus. Habt ihr ein Stadion schon mal nach einem Foul brüllen gehört, obwohl es niemand wirklich sehen könnte?
  5. Menschen in Angst sind dümmer, da sie keine neue Hypothesen über das Verhalten anderer bilden können. Da läuft nur noch das Jäger und Sammler Grundprogramm ab.
  6. Die Grundbedürfnisse von Menschen sind Sicherheit und Orientierung. Nimm ihnen Sicherheit und Orientierung und du löst Angst aus. Bei Angst gibt es nur noch schwarz und weiß, keine neuen Hypothesen.
  7. Junge Leute sollten möglichst viele Unterschiede kennenlernen, um vielfältigere Hypothesen über das Verhalten ihrer Mitmenschen bilden zu können. Somit kann mit der Vielfalt des Lebens besser umgegangen werden.
  8. Alle Menschen sind auf soziale Konformität gepolt. D.h., wenn alle Zuschauer im Stadion nach einem Foul brüllen, werde ich auch mitbrüllen. Man will sich schließlich nicht gegen die Masse richten. Vom Prinzip her tun Menschen immer das, was von ihnen erwartet wird.
  9. Menschen ändern sich nicht durch Einsicht, sonder nur durch Erfahrung von erlebten Unterschieden. Selbst nach der Zeitlupe gibt es unterschiedliche Meinungen.
  10. Soziale Gemeinschaften funktionieren nicht ohne soziale Kontrolle, z.B. der Schiedsrichter. Wenn er nach einem Foul nicht pfeift, wird wieder gefoult.

Fazit – Fußballmetapher

Ein einfaches Gedankenexperiment wie die Fuballmetapher zeigt, die objektive Beurteilung von menschlichem Verhalten ist ein Märchen. Durch die Erfahrungen die wir im Leben gemacht haben, können wir das Verhalten lediglich interpretieren. Abstimmungsprozesse mit anderen Zuschauern helfen uns dabei ein gemeinsames Bild zu erzeugen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Klassisch oder agil? Die Tetralemma-Lösung

Die Frage ob ein Projekt klassisch oder agil geführt werden soll erscheint mir häufig eine beinahe religiöse Frage zu sein – LEIDER! Zuerst muss ganz klar festgehalten werden, nicht jedes Team kann agil geführt werden, auch wenn der Wille da ist. Wenn das Wollen, Können und Dürfen vorhanden ist, gibt es allerdings noch eine viel attraktivere Möglichkeit. Doch dazu muss ich ein wenig ausholen …

Klassische und agile Methoden im Vergleich

Je länger ich mich mit klassischen und agilen Projektmanagement-Methoden beschäftige, desto klarer wird mir, dass es in der jeweils anderen Welt eine Entsprechung gibt. In der klassischen Welt wird zum Beispiel von Projektstrukturplan und Arbeitspaketen gesprochen. In der agilen Welt wird von Product oder Sprint Backlog und User Stories gesprochen.

Grundsätzlich versuchen beide Methoden, viel Arbeit in handhabbare Arbeitsstücke herunter zu brechen. Der Unterschied besteht „lediglich“ darin, dass im klassischen Ansatz das gesamte Projekt bereits vorab geplant werden soll. Beim agilen Ansatz wird nur die Arbeit für den nächsten Sprint konkret geplant, also für die nächsten zwei bis vier Wochen. Die nachfolgende Liste zeigt weitere Übereinstimmungen dieser Form:

Klassisch oder agil

So what? Wenn man nun in beiden Ansätzen wirklich durch ist, muss man sich meiner Meinung nach gar nicht mehr für die eine oder andere Seite entscheiden. Hierzu möchte ich euch die Tetralemma-Lösung vorstellen:

Die Tetralemma-Lösung

Das Tetralemma ist für mich eine Art Entscheidungshilfe. Häufig sind wir in unseren Entscheidungen sehr begrenzt, entweder entscheiden wir uns für Schwarz oder Weiß. Das Tetralemma zeigt weitere Möglichkeiten auf:

  1. Das Eine, also Schwarz.
  2. Das Andere, also Weiß.
  3. Beides, also schwarz und Weiß.
  4. Keines, also weder schwarz noch weiß.
  5. Ganz was anderes, also vielleicht gar keine Farbe.

FRITZ Tetralemma

Das heißt, in einem Projekt kann ein Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen sinnvoll sein. Die Aufwandsschätzung geschieht jedoch mit Magic Estimation. Zu Beginn eines Projektes gibt es alle zwei oder vier Wochen ein Statusmeeting. In der heißen Projektphase steigen wir auf ein Daily SCRUM Meeting mit vorgegebenen Fragen um. Wir führen ein klassisches Projekt durch, schließen jedoch mit einer Retro anstelle eines Projektabschlussberichts.

Fazit – klassisch oder agil?

Wenn man ein Projekt zu führen hat, muss man sich nicht zwangsläufig für die klassische ODER die agile Welt entscheiden. Man kann sich je nach Anwendungsfall die Methode raus picken die gerade passend und nützlich ist. Voraussetzung ist aber auch, dass man in beiden Welten wirklich durch ist. Das ist kein Anfänger-Vorgehensmodell!

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

 

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