Shopfloor Management und SCRUM kombiniert

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreises Produktion sind mir große Ähnlichkeiten zwischen Shopfloor Management und SCRUM aufgefallen. In diesem Beitrag stelle ich dar, wie Shopfloor Management (SFM) von SCRUM profitieren kann.

1. SFM ist kein Schweizer Taschenmesser

SFM gibt einen Rahmen vor um am Ort der Wertschöpfung zu führen. In diesem Sinne könnte man auch von einem Führungsinstrument in der Produktion sprechen. Das ist aber nur die eine Seite der Mediale.

SCRUM ist eine Methode, oder besser ein Framework, um empirische Prozesse zu steuern. Also Prozesse die nur durch systematische Beobachtung und Erfahrungen gesteuert werden können, im Gegensatz zu komplizierten Prozessen die vorhersagbar sind (inspect and adapt).

Gleiches gilt auch für SFM. Shopfloor Management ist ein Instrument um Mitarbeiter in einem Umfeld ständiger Veränderung zu führen. Gerade deshalb trifft man sich wie beim Daily SCRUM täglich für 15 Minuten in einer sehr strukturierten Art und Weise.

Learning 1: SFM bewährt sich in einem volatilen Umfeld, wie es die Produktion häufig ist (nicht immer!), besonders gut. Wenn das Umfeld eher konstant ist, sehe ich SFM kritisch. Ein klares Indiz ist der Wunsch des Teams nach weniger häufigen Meetings, weil der Nutzen nicht erkannt wird.

2. SFM wird mit der Zeit langweilig

Bei Shopfloor Management und SCRUM gibt es tägliche Meetings. Im einen Fall Shopfloor Meeting, im anderen Fall Daily SCRUM. Die hohe Taktrate ist dem gemeinsamen Grundsatz „inspect and adapt“ geschuldet. Nun sehe ich dabei zwei Gefahren. Erstens, die häufigen Meetings werden als überflüssig empfunden. Vielleicht weil sich doch nicht so viel verändert hat (siehe Learning 1). Zweitens, stellt sich mit der Zeit zu viel Routine ein und das System versandet mit der Zeit. Hier liefert SCRUM eine gute Idee: Sprint-Ziele.

Bei SCRUM werden die Anforderungen des Kunden für einen definierten Zeitraum konstant gehalten. Häufig handelt es sich um zwei Wochen. Siehe dazu auch den Beitrag zum Thema Timeboxing. Für diesen Zeitraum wird ein gemeinsames Team-Ziel vereinbart. Was soll am Ende der zwei Wochen anders sein? Dieses Sprint Ziel sorgt immer wieder für neue Motivation und Orientierung, weil es eine gemeinsame Richtung vorgibt.

Learning 2: Wenn die Gefahr droht das SFM mit der Zeit zu sehr in die Routine abdriftet, ist die Einführung eines Sprints mit dazugehörigem Ziel ein gutes Mittel um die Motivation hoch zu halten. Somit wird die Routine durch einen „Zwischensprint“ gebrochen und Fokus für einen definierten Zeitraum gelegt. In den nächsten beiden Wochen wollen wir uns einzig und alleine darauf fokussieren, die Durchlaufzeit um 3% zu verkürzen.

FRITZ Shopfloor Management und SCRUM - Sprint

3. Shopfloor Master

Bei SCRUM gibt es eine wunderbare Rolle, die sich SCRUM Master nennt. Der SCRUM Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich. Mit Beseitigung von Hindernissen ist das Ziel verbunden, das Team maximal produktiv zu halten. Sie sollen sich nicht um Dinge kümmern, die sie von ihrer eigentlichen Tätigkeit abhalten. Häufig übernimmt diese Rolle bei Shopfloor Management und SCRUM der Berater im Rahmen der Einführung. Er erstellt und pflegt das Board und übt die Einhaltung der Abläufe mit dem Team. Aber wenn der Berater weg ist…

Learning 3: Installiere einen Shopfloor Master der den Prozess am Leben hält und das Team von unnötigen Ballast befreit. Das ist keine Vollzeit-Rolle, vielleicht sind es 10-20% pro Team. Aber ich bin der Überzeugung diese Investition lohnt sich!

4. Feinplanung im Team

Die Bestrebungen im Zuge der aktuellen Industrie 4.0 Diskussion gehen stark in Richtung Digitalisierung/Automatisierung von Produktionsprozessen. Damit verbunden natürlich auch der Planungsprozesse. Nicht umsonst stehen aktuelle BDE/MIS/MES-Projekte wieder hoch im Kurs. In einem volatilen Umfeld, in dem wir nach wie vor stark auf Menschen angewiesen sind, halte ich diesen Trend für hoch problematisch. Auch hier können Shopfloor Management und SCRUM in Kombination ihre Stärken ausspielen.

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dasfs WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den (allmächtigen) Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor wie die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden.

Übertragen auf die Produktion kann die Grobplanung ruhig durch BDE/MIS/MES erfolgen. Die Feinplanung würde ich aber IMMER im Team lassen. Wer nämlich Motivation und Commitment wünscht, muss das Team bis zu einem gewissen Team einbinden. Jeder muss in deinem definierten Rahmen seine eigenen Ziele setzen können und die Rechnung nach getaner Arbeit schreiben dürfen.

Learning 4: SFM muss mehr sein als ein rapportieren der erreichten Ist-Werte im Abgleich zu den vorgegebenen Soll-Werten. So geht auf Dauer die Motivation im Team verloren. Wer die Feinplanung im Team belässt ist keineswegs rückständig, sondern ein Kenner der menschlichen Psychologie.

5. Retrospektive

Shopfloor Boards ändern sich mit der Zeit immer wieder. Das ist gut und richtig, schließlich gilt es sich auf immer neue Veränderung einzustellen. Die Entwicklung des Boards ist ein schleichender Prozess der dem Teamleiter überlassen wird, eventuell mit Unterstützung des Lean-Beauftragten. Hier bietet SCRUM ein schönes Gefäß für eine professionelle Weiterentwicklung der Arbeitsweise – die Retrospektive.

Am Ende eines Sprints werden die inhaltlichen Ergebnisse im Sprint Review Meeting abgenommen. Unabhängig davon gibt es ein Meeting, genannt Retrospektive, in dem es gezielt um die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise geht. Eine Retrospektive besteht häufig ausfolgenden Bausteinen: Gesprächsklima schaffen, Themen sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheidungen treffen und Abschluss.

Learning 5: Neben der inhaltlichen Arbeit braucht es auch eine gezielte Weiterentwicklung der Arbeitsweise am Shopfloor. Hierzu bietet sich das Instrument der Retrospektive an. Mit dem Retromat kann jeder ohne große Vorkenntnisse ein solches Meeting planen. KVP würde der Produktionsleiter sagen.

FRITZ - Shopfloor Management und SCRUM - Retromat

Fazit: Shopfloor Management und SCRUM

Shopfloor Management und SCRUM sind beides Instrumente um in einer Umwelt mit ständigen Veränderungen zu Recht zukommen. Deshalb lohnt der Blick in beide Lager und sich gegenseitig zu bereichern. Weitere Beiträge zur Vertiefung findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Zukunft des Marketings

Kürzlich durfte ich mir zur Vorbereitung eines Workshops im Rahmen des Führungskreis B2B-Marketing Gedanken zur Zukunft des Marketings machen. Konkret ging es um die Frage wie die Marketing-Abteilung 2022 aussehen soll?

Status Quo des Marketings

Edmund Jerome McCarthy (1928-2015) hat 1960 sein Hauptwerk „Basic Marketing: A Managerial Approach“ veröffentlicht. Darin hat er die allseits bekannten 4P des Marketings beschrieben und in ein griffiges Modell überführt. Mit seinen Worten das „4Ps framework for marketing decision-making“: Product, Price, Place (or distribution) und Promotion. Nun schauen wir uns an, was davon übriggeblieben ist:

  1. Produkt: Das Produkt wird in erster Linie von der Entwicklungsabteilung und vom Produktmanagement im Unternehmen vorangetrieben. Mit der Folge das immer mehr Produktvarianten generiert werden.
  2. Preis: Die Herrschaft über den Preis liegt in vielen Fällen in der Finanzabteilung und/oder beim Controlling. Mit der Folge das immer mehr Preispunkte erzeugt werden. Schließlich will man den Umsatz steigern und versucht in jedem Preissegment präsent zu sein.
  3. Distribution: Die Absatzkanäle werden in Unternehmen häufig vom Vertrieb bestimmt, eventuell noch von der Logistik. Auch hier mit der Folge das immer mehr Vertriebswege erschlossen werden. Um nur ein Stichwort zu nennen: Omnichannel.
  4. Promotion: Die Kommunikation ist die letzte Bastion der Marketing-Abteilung. Aber hier will jeder mitreden. Den über Geschmack lässt sich ja bekanntlich streiten.

Aufgrund der dargestellten Situation komme ich zu folgenden Hypothesen zur Zukunft des Marketings:

Die Marketingabteilung in B2B Unternehmen muss sich selbst neu positionieren

ODER

Sie wird neu positioniert und wird endgültig zur Werbeagentur für zu viele Produkte, Preispunkte und Vertriebswege…

…die eigentlich ausgelagert werden kann.

Fehlendes Kundenverständnis

Wie kann die Marketingabteilung (wieder) strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb.

Bei der Auswertung der ersten Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass 90% aller genannten Probleme nach innen gerichtet sind. Keiner kümmert sich ernsthaft um die externen Probleme des Kunden (siehe roter Kreis in folgender Abbildung).

FRITZ - Design Thinking

Wenn überhaupt ist man sich des Problems der mangelnden Kundenfokussierung bewusst. Man hat aber schlicht und einfach zu wenig Zeit um sich dem Kunden zu widmen. Aufgrund dieser Erkenntnis möchte ich ein einfaches Modell vorschlagen, um die Zukunft des Marketings auf den Punkt zu bringen:

FRITZ - Zukunft des Marketings

Die Marketingabteilung sollte sich erstens zum Experten für den Kunden machen. Den Kunden in seinen Bedürfnissen und Anforderungen auch in der Tiefe verstehen. Wenn diese Grundlage gegeben ist, ergibt sich zweitens eine vertiefte Marktkenntnis (=Summe der Kunden und Noch-Nicht-Kunden). Wenn Kunde und Markt bekannt sind, ist es ein leichtes über drittens die richtigen Medien und viertens die richtige Botschaft zu entscheiden.

Fazit: Zukunft des Marketings

Die Zukunft des Marketings auf einen einfachen Nenner gebracht:

 Alt   Neu 
Product Kunde
Price Markt
Place Medium
Promotion Botschaft

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Design Thinking und SCRUM in Kombination

Design Thinking und SCRUM sind inzwischen nicht nur in Insiderkreisen in aller Munde. Mit SCRUM beschäftige ich mich seit 10 Jahren im Rahmen des Führungskreises Softwareentwicklung. Beiträge von mir findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier. Wegen einer Veranstaltung für meine Sparringspartner an der Uni St. Gallen beschäftige ich mich in letzter Zeit ebenso intensiv mit dem Thema Design Thinking. In diesem Zusammenhang wird häufig die Frage nach dem Unterschied zwischen Design Thinking und SCRUM gestellt. Inzwischen bin ich mir jedoch sicher, es geht nicht um den Unterschied, sondern um die Kombination dieser beiden agilen Innovationsmethoden.

Wofür liefert SCRUM keine Antwort?

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dass WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den allmächtigen Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor WIE die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden. Diese Gewaltenteilung ist ein zentraler Bestandteil von SCRUM und eine wichtige Abgrenzung zum gängigen Projektmanagement-Verständnis.

Das Entwickler-Team bekommt seine Anforderungen also vom Product Owner. Doch woher bekommt der Product Owner seine Anforderungen. Die spontane Antwort – vom Kunden. Nun wissen wir aber nicht erst seit Henry Ford und Steve Jobs, dass der Kunde einem in den seltensten Fällen sagen kann was er wirklich braucht. That’s where the magic happens… und hier kommt Design Thinking ins Spiel. Ich bin überzeugt, Design Thinking ist die perfekte Methode für den Product Owner um den initialen Product Backlog, also die priorisierte Anforderungsliste, zu erstellen.

Wie kann Design Thinking hierbei helfen?

Wer mit einem Innovationsvorhaben starten möchte, dem empfehle ich auf alle Fälle die Schritte 1-4 im Design Thinking Prozess: 1. Challenge – 2. Need Finding – 3. Kernbotschaft – 4. Ideengenerierung. Die Challenge gibt die grobe inhaltliche Ausrichtung des Innovationsprojektes vor. In einem klassischen Innovationsprozesse würde man von einer Suchfeldbestimmung sprechen. Zentral sind nun die Phasen Need Findung, sprich konzentrierte Kundenbeobachtung und -befragung. Sowie die anschließend notwendige Fokussierung auf einige, wenige Kernbotschaften. Die daraus entstehenden Problem-Statements von diversen Personas sind der perfekte Ausgangspunkt für eine erste Ideenfindung. Für die anschließende Phase Prototyping empfehle ich nun ins SCRUM-Vorgehensmodell zu wechseln, weil es dafür besser geeignet ist – insbesondere im Softwareentwicklungs-Umfeld. Somit steht der initiale Product Backlog für das SCRUM-Team.

FRITZ Design Thinking und SCRUM

Fazit: Design Thinking und SCRUM

Design Thinking und SCRUM stellen keinen Widerspruch dar, sondern ergänzen sich perfekt. Die Schritte 1-4 sind im Design Thinking Prozess ideal abgebildet. Für Schritt 5 Prototyping empfehle ich ins SCRUM-Vorgehensmodell zu wechseln.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Best of Schulz von Thun

Das sehr empfehlenswerte Buch „Kommunikation als Lebenskunst“ hat mich wieder einmal dazu animiert mich mit Friedemann Schulz von Thun uns seinem Lebenswerk auseinanderzusetzen. Alles was man über den deutschen Psychologen und Kommunikationswissenschaftler schreiben würde kommt zu kurz. Dennoch möchte ich in diesem Beitrag den Versuch wagen die drei zentralen Kommunikationsmodelle von Friedemann Schulz von Thun auf den Punkt zu bringen: Nachrichtenquadrat, Wertequadrat und Teufelskreis-Schema.

Nr. 1: Nachrichtenquadrat

Beim Nachrichtenquadrat wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ - Schulz von Thun - Nachrichtenquadrat

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger gerade hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis. Mehr dazu im Beitrag über das Nachrichtenquadrat.

Nr. 2: Wertequadrat

Das ursprünglich von Paul Helwig entwickelte Wertequadrat zeigt auf, das jede menschliche Qualität (z.B. Sparsamkeit) nur dann zur Wirkung gelangen kann, wenn sie sich in „ausgehaltener Spannung“ zu einer Gegenqualität (z.B. Großzügigkeit) befindet. Sonst verkommt Sparsamkeit zu Geiz und Großzügigkeit zu Verschwendung.

FRITZ - Schulz von Thun - Wertequadrat

Das Ziel ist jedoch nicht beide Werte in einer 50/50 Balance zu halten. Viel wichtiger ist es, dass man beide Werte oder Haltungen zur Verfügung hat. In der einen Situation kann es Sinn machen ein Pfennigfuchser zu sein. In der anderen Situation ist es vielleicht angebracht Großzügigkeit an den Tag zu legen. Deshalb wird auch von einer dynamischen Balance gesprochen.

Das Wertequadrat wurde später durch Schulz von Thun als Werte- und Entwicklungsquadrat einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Entwicklungsquadrat deshalb, weil für den Einzelnen oder die Gruppe die wünschenswerte Entwicklungsrichtung identifiziert werden kann. Mehr dazu im Beitrag „Wertequadrat nach Paul Helwig

Nr. 3: Teufelskreis-Schema

Mit dem Teufelskreis-Schema verbindet Schulz von Thun auf elegante Weise individuelle und systemische Ansätze miteinander. Kommunikation kann nämlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss innerhalb einer Beziehungsdynamik erfasst werden. Die allgemeine Struktur einer solchen Beziehungsdynamik kann mit dem Teufelskreis-Schema erfasst werden:

FRITZ - Schulz von Thun - Teufelskreis-Schema

Bei diesem Strukturmodell werden vier Stationen unterschieden. Die Äußerung von Person 1, in diesem Fall der Sender, löst bei Person 2 dem Empfänger eine innere Reaktion aus. Person 2 könnte sich z.B. durch die Äußerung von Person 1 gekränkt oder beleidigt fühlen. Aufgrund der empfundenen Beleidigung giftet Person 2 in Richtung Person 1. Diese fühlt sich nun selbst angegriffen und legt einen noch schärferen Ton an. Eine typische Streitdynamik eben, bei der sich der gegenständliche Konflikt hochschaukelt.

Der vorgeschlagene Weg die Streitdynamik zu durchbrechen ist die Verwandlung der senkrechten in eine waagrechte Kommunikation. Das heißt konkret, Person 1 und/oder Person 2 muss seine innere Kränkung dem Gegenüber zum Ausdruck bringen. Man könnte auch von Metakommunikation sprechen. Alleine Aufgrund der Äußerungen auf der Senkrechten wir die Kränkung beider Seiten immer nur schlimmer werden.

 

Fazit: Best of Schulz von Thun

Führungskräfte sollten die drei Kommunikationsmodelle Nachrichtenquadrat, Wertequadrat und Teufelskreis-Schema von Friedemann Schulz von Thun kennen und nutzen. Weil diese Werkzeuge dabei helfen, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Kommunikation zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Maßnahmen im Führungsalltag sicherer bestimmt werden.

 

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

P.S. Der interessierten Führungskraft empfehle ich zur weiteren Vertiefung den Sammelband „Miteinander reden“ von Schulz von Thun.

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Macht und Führung

Wer sich mit Führung beschäftigt kommt um den Begriff Macht nicht herum. Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung von Menschen. Verhaltensbeeinflussung kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen erfolgen. Die Frage wie stark diese Beeinflussung durch die Führungskraft ausfällt, wird in der Literatur regelmäßig über das Machtkonstrukt erfasst.

Was ist Macht?

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487

Macht stellt somit das Potenzial dar, das Verhaltensbeeinflussung überhaupt erst ermöglicht. Dieses Potenzial zur Beeinflussung anderer Individuen kann höher oder niedriger ausfallen.

FRITZ Macht und Führung

Welche Formen der Macht gibt es?

Die Sozialpsychologen French und Raven haben 1959 ein Schema von fünf Kategorien der Macht entworfen, dass heute um eine sechste Kategorie ergänzt wird:

  1. Belohnung: Gehaltserhöhung, Beförderung, …
  2. Bestrafung: Entlassung, unangenehmen Aufgaben, …
  3. Legitimation: Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Regeln, Ethik, …
  4. Identifikation: Handlungsweisen, Wertemuster, …
  5. Sachkenntnis: Expertise zu Markt, Technik, …
  6. Information: Ich weiß etwas das du nicht weißt.

Bei einem Verhandlungstraining wurde auch die Wirkung der Person thematisiert. Damit sind Faktoren gemeint wie Größe, Schönheit, Charme, Freundlichkeit, Rhetorik und Eloquenz.

Wie kann Macht genutzt werden?

Zunächst einmal ist es wichtig die Machtformen zu kennen die einem selbst zur Verfügung stehen. Insbesondere wenn man ohne Weisungsbefugnis Führen muss (laterale Führung). Anschließend können die identifizierten Machtpotentiale in der Führung ganz bewusst genutzt werden, um das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Hier einige Fragen zur Reflektion:

  • Kann ich meinen Mitarbeiter in irgendeiner Form belohnen/bestrafen? Ihm Vorteile geben/nehmen?
  • An welche gemeinsamen Vereinbarungen kann ich zurückgreifen? Was ist im Arbeitsvertrag vereinbart? Was lässt das Arbeitsrecht zu?
  • Welche Regeln sind in unserem Unternehmen gesetzt? Wie hat sich ein guter Mitarbeiter in unserem Unternehmen zu verhalten? Welche Werte sind hier wichtig?
  • In welchen Fachbereichen weiß ich ggf. mehr als mein Mitarbeiter? Welche Erfahrungen habe ich voraus?
  • Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen liegen (noch) nur bei mir? Wie kann ich diese Informationen ggf. nutzen?

Fazit

Bei Führung geht es um Verhaltensbeeinflussung durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen. Die Stärke der Verhaltensbeeinflussung wird durch die vorhandene Macht bestimmt. Macht ist die Ursache, Führung ist die Wirkung. Deshalb ist es für jede Führungskraft unumgänglich die vorhandenen Machtformen zu kennen und gezielt zu nutzen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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13 Tipps für gutes Führungsverhalten

Frau Verena Leichte hat an der FH Vorarlberg ihre Bachelorarbeit zum Thema „Einfluss des Führungsverhalten auf das organisationale Commitment“ geschrieben. Als ihr Betreuer habe ich sie gebeten die wichtigsten Erkenntnisse zu gutem Führungsverhalten in diesem Beitrag zusammen zu fassen. Zur Abgrenzung des Begriffs Führung lohnt vorab ein Blick auf den Beitrag „Führung, Management und Leadership„.


Mitarbeiterbindung gewinnt stetig an Bedeutung. Mitarbeitende gelten als kritische Erfolgsfaktoren, die nachhaltig am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Deswegen ist ein angepasstes Führungsverhalten unumgänglich um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mitarbeitende sind Individuen, die als solche handeln und sich verhalten. Damit Führung zielgerichtet und erfolgsorientiert abläuft ist auf einen wandelbaren und mitarbeiterspezifischen Umgang miteinander zu achten. Aus diesem Grund ist zu reflektieren, welche Mitarbeitertypen im Unternehmen vorhanden sind. Intrinsisch motivierte Mitarbeitende weisen andere Prioritäten im Arbeitsleben auf als extrinsisch motivierte Mitarbeitende. Wenn bei intrinsisch motivierten Mitarbeitenden plötzlich bzw. ohne nachvollziehbaren Grund extrinsische Verhaltensmuster bzw. Handlungen seitens der Führungskraft erfolgen, so kann der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden abnehmen. Die Rede ist hier vom Korrumpierungseffekt.

Im Rahmen dieser Arbeit wurden sechs gängige Mitarbeitertypen definiert. Die Selbstständigen, Unselbstständigen, Visionäre, Teamplayer, Prestigedenker und Selbstbestimmten wurden hierfür fokussiert.

Welches Führungsverhalten kann für welchen Mitarbeitertyp verwendet werden? Quelle: Verena Leichte

Bei Selbstständigen ist insbesondere auf aufgabenspezifische Herausforderungen zu achten. So kann unter anderem der Wunsch nach Selbstverwirklichung reeller werden. Wird unterforderten Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum gewährt, so können höchstwahrscheinlich positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit die Folgen sein. Allerdings kann zu viel Verantwortung und Handlungsspielraum schnell das Gegenteil bewirken. Abgewogen bzw. gut eingeteilt werden sollten bei selbstständigen Mitarbeitenden die Bereitschaft (Willenskraft, Temperament, Zielstrebigkeit), die Fähigkeiten (Knowhow, Erfahrungswerte, Kompetenz) und Möglichkeiten (Verantwortungsgrad, Rahmenbedingungen, Strukturvorgaben). Durch regelmäßiges Feedback wird bei Selbstständigen das organisationale Commitment gestärkt, außerdem können dadurch mitunter Mitarbeiterkompetenzen analysiert und bei Bedarf ausgebaut werden.

Unselbständigkeit von Mitarbeitenden könnte auf eine geringe Motivation und Arbeitskompetenz zurückzuführen sein. Durch „Telling“ (Reifegradmodell) könnten solche Mitarbeitende in die richtige Richtung gelenkt werden. Außerdem könnten vorgefertigte Entscheidungen, detailspezifische Vorgaben und Aufgaben mit Zeitrahmen Wirkung zeigen. Damit Mitarbeitenden das eigene Tun als erfolgreich erleben sollte besonders auf ein angepasstes Aufgabengebiet und Schwierigkeitsgrad Wert gelegt werden. Durch die Führungstechnik Delegation können Übereinstimmungen zwischen Aufgabengebiet, Kompetenz und Verantwortungsgrad erreicht werden.

Für Visionäre sind Unternehmenswerte und Zielvorstellungen von besonderer Bedeutung im Arbeitsleben. Visionäre zeigen Dynamik und Gestaltungswillen. Für Visionäre kann die Einflusstaktik „rationale Überzeugungskraft“ (handfeste Begründungen, Tatsachen und Erläuterung von Zusammenhängen) Mitarbeitende überzeugen. Des Weiteren kann die Einflusstaktik „Konsultation“ erfolgswirksam sein, da Mitarbeitende in den Planungsprozess integriert werden (Miteinbindung bei Ideen für Strategieumsetzung usw.). „Inspirierende Ansprachen“ zielen darauf ab Enthusiasmus zu wecken und diesen beizubehalten. Eine professionelle Führungskommunikation und ein partizipativer Führungsstil können bei Visionären das organisationale Commitent stärken.

Teamplayer möchten mehr als Partner, denn als Geführte wahrgenommen werden. Ein kooperativer Führungsstil kann deshalb angepeilt werden. Teamplayer könnten bei Entscheidungen situationsbedingt miteinbezogen werden durch beratende Funktionen oder in Form von Teamentscheidungen. Kollegiale Beziehungen zu Arbeitskollegen und zur Führungsperson sind wichtig. Formen der Wertschätzung und Motivation sind für Teamplayer ebenso bedeutend wie faires Führungshandeln im Team. Regelmäßig besprochene Zielinhalte sind ebenso von Relevanz.

Da Prestigedenker statusorientiert sind und sich gerne mit anderen vergleichen sind Anreizmittel wie beispielsweise Arbeitsentgelt oder auch Belohnungen äußerst wichtig im Kontext der Führungsinstrumente. Um Konfliktpotential zu vermeiden, ist eine transparente Rollenverteilung wichtig. Außerdem kann die Einflusstaktik „Austausch“ (z.B. Erfolgsbeteiligung bei Gewinn) angewendet werden.

Selbstbestimmte sind eher introvertierte Persönlichkeiten, welchen Autonomie besonders wichtig ist. Teilautonome Arbeitsteams können demnach angepeilt werden. Führungskräfte können den Grad an Verantwortung individuell auf die selbstgesteuerte Gruppe anpassen. Ein hierarchiefreies Denken und Handeln kann die Folgen sein. Wenn autonomes Handeln forciert wird, sollten Führungskräfte positive Faktoren vermehrt an die Mitarbeitenden kommunizieren.

Veränderungen bei Mitarbeitenden sind höchstwahrscheinlich zu erwarten. Aus diesem Grund muss Führungsverhalten weiterhin situativ angepasst werden. Es ist darauf zu achten, dass bei dem angeführten Führungsverhalten mögliche Benachteiligungen unbedingt vermieden werden müssen.

Verena Leichte

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Einkauf 4.0 – Eine kritische Bestandsaufnahme

Nach einem Workshop zum Thema Einkauf 4.0 im Rahmen des Führungskreis Einkauf mit Carsten Vollrath möchte ich euch meine Erkenntnisse draus in folgendem Beitrag mitteilen und zur Diskussion stellen.

Was ist Einkauf 4.0 wirklich?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für den Einkauf heißt das ganz konkret, dass Aufgaben im operativen/taktischen Bereich wegfallen bzw. automatisiert werden können. Einkauf 4.0 ist nun ein weiterer Marketingbegriff, der im Kern die neue Positionierung des Einkaufs im Unternehmen anspricht – anders formuliert – was macht der Einkauf, wenn operative/taktische Aufgaben wegfallen?

FRITZ - Einkauf 4.0 - Gartner

Welche Potentiale ergeben sich für den Einkauf?

  1. Prozesseffizienz: genannte Technologien nutzen um manuelle Aufgaben im Einkauf bestmöglich zu automatisieren. Ähnlich wie in der Produktion, in der Automatisierung – bei entsprechender Stückzahl – auf der Tagesordnung steht.
  2. Kollaboration: genannte Technologien nutzen um den Einkauf intern und extern möglichst effizient zu vernetzen: eCommerce-Plattformen, C-Teile-Management, Online-Lösungen für Lieferantenmanagement, usw.
  3. Geschäftsmodell: da das technologische Knowhow intern nicht vorhanden ist, positioniert sich der Einkauf als Partner der Digitalisierung indem er das Knowhow von extern in die Firma bringt. Königsaufgabe wäre es, somit das Geschäftsmodell des Unternehmens weiter zu entwickeln.

Fazit – Einkauf 4.0?

Zum einen ein weiterer Marketingbegriff. Zum anderen stecken Technologien dahinter die man im Blickfeld haben sollte. Wenn sich tatsächlich das Potential ergibt manuelle Aufgaben umfangreicherer wie bisher zu automatisieren, stellt sich natürlich die Frage nach der neuen Positionierung des Einkaufs. Dass die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens durch den Einkauf vorangetrieben wird sehe ich nicht. Dennoch wird es seitens Einkauf zu kurz gegriffen sein, wenn die Antwort kommt, dafür ist die IT zuständig.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

P.S. Zur weiterführenden Lektüre empfehle ich euch den Beitrag „Industrie 4.0 – Eine kritische Bestandsaufnahme„.

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Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Kann Holacracy Führungskräfte ersetzen? Wenn man den Ausführungen von Brian Robertson Glauben schenken darf, lautet die Antwort JA! Holacracy verteilt die Autorität, die sonst bei Führungskräften liegt, auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind. An dieser Stelle möchte ich aber nicht tiefer zur Funktionsweise von Holacracy einsteigen, sondern einen Schritt zurück machen und das größere Ganze betrachten.

Die Grundaussage, wenn es um Modelle zur Selbstorganisation wie Holacracy geht, ist immer dieselbe: Der Markt verändert sich immer schneller, deshalb müssen Organisationen anpassungsfähiger werden. Wenn wir Führungskräfte abschaffen (=zentrale Steuerung), können Mitarbeiter sich selbst organisieren und damit schneller anpassen (=dezentrale Steuerung). Bei aller Faszination, die ich für das Thema Selbstorganisation habe, stoßen mir zwei Aspekte besonders auf.

Modetrend Selbstorganisation

In den Jahren, die ich mich mit Führung und Organisation beschäftige, bemerke ich immer wiederkehrende Modetrends. Genauso wie in der Mode gerade die 60er wieder „en vogue“ sein mögen, sind es derzeit dezentrale Steuerungskonzepte in der Unternehmensführung und -organisation. Quasi eine Neuauflage des Empowerment-Trends, der die Abschaffung von scheinbar künstlichen Hierarchien wieder salonfähig machen möchte.

FRITZ - Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Ich bin mir sicher, dass wir demnächst wieder von der Rückkehr der starken Führungskraft sprechen werden. Damit werden Stichworte einhergehen wie „Strong Leadership“, „Positive Führung“ und „Starke Hand“. Wollen wir wetten? Allein schon aus dieser Überlegung heraus wäre ich vorsichtig damit, Führungskräfte durch Holacracy abschaffen zu wollen. Vielleicht werden sie bald händeringend gesucht.

Lösung für schlechte Führung

Wenn Formen von Selbstorganisation wie Holacracy die Antwort sind, was war dann eigentlich die ursprüngliche Frage? Was war der Anstoß für die Entwicklung der unterschiedlichen Organisationskonzepte? Ich unterstelle, der sich immer schneller ändernde Markt ist nicht der Ausgangspunkt. Der Markt und damit die Bedürfnisse der Kunden haben sich immer schon geändert. Die Ursache ist vielmehr die nicht mehr passende Führung durch Führungskräfte.

Mitarbeiter sind heute informierter – vielleicht ist auch der Sinn der Arbeit wichtiger geworden. Das heißt, die Anforderungen an Führungskräfte haben sich geändert, weil sich viele Mitarbeiter geändert haben. Konkret glaube ich, dass der autoritäre Führungsstil an seine Grenzen kommt. Konkret glaube ich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen müssen, damit Unternehmen überlebensfähiger werden.

ABER, auf diese geänderten Anforderungen ist Holacracy nicht die richtige Antwort. Ganz im Gegenteil. Das Bedürfnis der Mitarbeiter ist viel eher wieder mehr Orientierung zu bekommen. Die Antwort liegt in einer Führung, die den Rahmen vorgibt, in dem zielgerichtete Handlungen stattfinden können. Holacracy und jede andere Organisationsform kann schlechte Führung nicht ausgleichen.

Fazit – Holacracy ersetzt Führungskräfte?

Meine Antwort ist klar und eindeutig: Gute Führung durch reife Führungskräfte ist der zentrale Schlüssel zur Leistungssteigerung in Unternehmen. Führungskräfte können durch kein Betriebssystem ersetzt werden – sei es auch noch so ausgetüftelt. Eine Studie von Mercer legt sogar nahe, dass 52 Prozent der Unternehmensprofitabilität auf Führung zurückzuführen ist. Führungskräfte müssen also gestärkt werden. Führungskultur muss entwickelt werden.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Führung, Management und Leadership

In zahlreichen Workshops im Rahmen unserer Führungskreise fallen immer wieder die Begriffe Führung, Management und Leadership. Meistens kunterbunt durcheinander gewürfelt. Jeder meint etwas Anderes. Im Kern höre ich dabei drei verschiedene Ansichten heraus:

  1. Undifferenziert: Führung, Management und Leadership sind alle das Gleiche. Das eine Wort kann für das Andere stehen. So als wolle man Wortwiederholungen in einem Deutsch-Aufsatz verhindern.
  2. Differenziert: Dann gibt es diejenigen, die versuchen Unterschiede aufzuzeigen. Dabei sind meistens die Manager die Buhmänner, Marke Verwalter. Die Führer oder Leader sind etwas Besseres.
  3. Integriert: Schlussendlich gibt es noch die Integrierer. Dabei „spielt“ jede Führungskraft unterschiedliche Rollen. Dazu gehören unter anderen Manager, Experte und Leader.

Ich persönlich kann mit manchen Definitionen mehr anfangen als mit anderen, dennoch greifen alle Versuche zu kurz. Es wird versucht, Begriffe zu positionieren und ihnen eine Bedeutung zu geben, was ich nicht für nützlich erachte. Sinnvoller halte ich einen Ansatz, bei dem auf die Aufgaben der Führungskraft Rücksicht genommen wird.

Was ist Führung?

Nach Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1988) ist Führung wie folgt definiert:

„Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetzenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.“

Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. D.h. die Führungskraft hat die Aufgabe das Verhalten andere Personen zu beeinflussen. Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden.  Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Begriff empfehle ich den Beitrag „Was ist Führung?“.

Was ist Leadership?

Um es gleich vorweg zu nehmen, für mich sind Leadership (eng.) und Führung (dt.) genau das gleiche. Leadership umfasst verhaltenswissenschaftliches Wissen, das sich mit der Führung von Mitarbeitern befasst. Wer sich damit zufrieden gibt, kann gleich zur nächsten Überschrift weiter gehen. Für alle anderen noch ein Wort zu weiteren „Meinungen“:

  • Bei Königswieser ist Führung der Überbegriff. Management und Leadership sind Unterbegriffe. Bei Management geht es um Ordnung und Berechenbarkeit. Bei Leadership um Mobilisierung und Bewegung.
  • Am Management Center Vorarlberg kleidet die Führungskraft verschiedene Rollen aus: Experte, Leader, Manager und Entwickler.
  • Reinhold Bartl unterscheidet zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben. Komplizierte Aufgaben sind Management; komplexe Aufgaben sind Leadership = Führung.

Die Liste könnte ewig fortgesetzt werden. Trotzdem würden wir zu keinem Konsens kommen. Das einzige was ich raus lesen kann, vielleicht eine Art Minimalkonsens, Führungskräfte sind auf unterschiedlichen Ebene gefordert. Admiral Grace Hopper hat es für mich schön auf den Punkt gebracht:

“You don’t manage people. You manage things. You lead people.”

Was ist Management?

Abschließend noch ein Wort zum Thema Management. Mit klassischem Management sind im Wesentlichen betriebswirtschaftliche Aufgaben verbunden. Eigentlich alles was man in einem normalen BWL-Studium lernt. Vom verhaltenswissenschaftlichen Teil hört man im Studium so gut wie nichts. Natürlich gibt es auch hier Gegenstimmen, wie z.B. Fredmund Malik. Für ihn ist Führung die deutsche Übersetzung von Management.

Fazit: Führung, Management und Leadership

Meiner Meinung nach kann man es auf folgende einfache Formel bringen:

Führung = Verhaltensbeeinflussung von Menschen

Leadership = Führung

Management = BWL = Handhaben von Sachverhalten

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

Verhaltensbeeinflussung durch vorleben. Beinahe bei jedem Problem im Unternehmen wird Vorbildwirkung bzw. das eigene Verhalten der Führungskraft als Patentrezept verkauft. Neudeutsch auch Management Commitment genannt. Doch wenn wir einmal genau hinschauen. Welche Möglichkeiten hat die Führungskraft wirklich, um das Verhalten von Mitarbeitern zu beeinflussen?

Warum Verhaltensbeeinflussung?

In Abgrenzung zu Management (sachbezogene Führung) handelt es sich bei Führung im eigentlichen Sinn um menschenbezogene Führung, gerne auch Leadership genannt. Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen (mehr dazu im Beitrag „Leadership vs. Management„). Es geht also NIEMALS um Verhaltensbeeinflussung oder Manipulation als Selbstzweck, sondern immer vor dem Hintergrund Verhalten auf Unternehmensziele auszurichten.

Verhaltensbeeinflussung ja, aber wie?

Grundsätzlich gibt es drei Ansatzpunkte, wie eine Führungskraft das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflussen kann: Das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenz. Darüber hinaus gibt es äußere Faktoren, wie z.B. das soziales Umfeld des Mitarbeiters, die nicht von der Führungskraft beeinflussbar sind.

FRITZ Verhaltensbeeinflussung

Die einzelnen Ansatzpunkte sollen an folgendem Beispiel erläutert werden. Jeder der Kinder hat, kennt die Situation im Supermarkt, wenn es Richtung Kasse geht. Man kommt unweigerlich bei den Süßigkeiten vorbei. Meistens gehen dann die Meinungen zwischen Eltern und Kind auseinander, ob es Schokolade gibt oder nicht. Welche Möglichkeiten gibt es nun, das Verhalten des Kindes zu beeinflussen:

  1. Einsicht: Man kann versuchen dem Kind zu erklären, warum es jetzt kein Süßigkeiten gibt, z.B. weil das Abendessen ansteht. Eltern hoffen durch das Gespräch Einsicht oder Verständnis beim Kind zu erzeugen. Je nach Literatur die man liest wird diesem Ansatzpunkt der größte aber auch der kleinste Nutzen zugeschrieben.
  2. Verhalten: Selbstredend macht es keinen guten Eindruck, wenn ich als Vater vorangehe und mir selbst einen Schokoriegel in den Einkaufswagen lege. Deshalb macht es Sinn mit gutem Vorbild voran zu gehen und gewünschtes Verhalten vorzuleben. Aber auch auf gewolltes Verhalten positiv zu reagieren (Lob) und auf ungewolltes Verhalten negativ zu reagieren (Tadel). Elternverhalten beeinflusst Kinderverhalten – Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten.
  3. Konsequenz: Hilft alles nichts, braucht es schlussendlich Konsequenzen. Das kann von einem einfachen NEIN zu Schokolade bis hin zu allen möglichen Maßnahmen reichen. Wenn jetzt nicht sofort Ruhe ist, dann gehen wir sofort ins Auto. In der Schule sind es dann Prüfungen und Noten. Im Falle eines Mitarbeiters kann das eine Verwarnung sein oder eine negative Mitarbeiterbeurteilung.

Fazit Verhaltensbeeinflussung

Das Verhalten von Mitarbeitern kann durch das eigene Verhalten, Einsicht und Konsequenzen beeinflusst werden. Dabei dürfen äußere Faktoren, wie z.B. das soziale Umfeld, niemals vergessen werden. Manchmal hilft noch so gute Führung nichts, der Fehler hat bereits bei der Mitarbeiterauswahl begonnen.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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