Geschäftsmodell trifft Canvas und Lean Startup

Nach Workshops mit Heiko Gebauer von der ETH Zürich/eawag und Georg von der Ropp vom BMI Lab ist mir klar geworden, das klassische produktorientierte Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen. Studien zeigen, dass der Produktpreis mit jeder Produktgeneration sinkt. Die Kostenkurve für ein Notebook über die letzten Jahre zeigen das sehr eindrucksvoll – Leistung hoch – Preis runter. Doch wie soll man darauf reagieren?

Produktinnovation

Die häufigste Reaktion ist klar, das Produkt muss besser werden und immer wieder neue Funktionen bieten. Um auf das Notebook-Beispiel zurück zu kommen: höhere Auflösung, längere Akkulaufzeit, größere Festplatte, schnellerer Prozessor usw. Das alleine scheint jedoch nicht auszureichen, sonst würde der Preis zumindest konstant bleiben. Investitionen in R&D generieren einen Vorsprung und ein Preispremium vor dem Wettbewerb, aber der Grenzertrag wird immer geringer. Der Kunde erwartet sich bessere Leistung, für einen niedrigeren Preis.

Dienstleistungsinnovation

Das physische Produkt wird um Dienstleistungen ergänzt, um das Wertversprechen zu verbessern. Ich schreibe diesen Beitrag gerade auf einem Lenovo-Laptop. Ein Blick auf deren Webseite zeigt was ich meine: Garantieerweiterung, Konfigurationsservice, Bereitstellungsservice, Hardwareservices, Finanzdienstleistungen usw. Viele Industrieunternehmen knabbern genau an dieser Stelle. Die Gewinnspanne für Dienstleistungen ist höher als für physische Produkte, allerdings skalieren diese schlechter. Dienstleistungen sind vor Ort beim Kunden zu erbringen, ggf. muss eine Service-Mannschaft überhaupt erst aufgebaut werden. Hier kommen also gegenüber dem Produktgeschäft viele Herausforderungen dazu, die erst einmal bewältigt werden müssen.

Geschäftsmodellinnovationen

Der dritte Ansatz besteht darin das gesamte Geschäftsmodell zu hinterfragen/erneuern. Ein Geschäftsmodell definiert sich nach Alexander Osterwalder wie folgt:

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Bei Geschäftsmodellinnovationen wir also nicht nur das Produkt verbessert oder um eine produktnahe Dienstleistung ergänzt, sondern jeder Baustein des Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovation sein: neue Kundensegmente, andere Vertriebskanäle, anderes Erlösmodell usw.

Auch eine Kombination von Bausteinen ist denkbar, wenn z.B. vorhandene Produkte und Dienstleistungen zu Lösungen für ein bestimmtes Kundensegment verbunden werden. Michelin verkauft Kilometer anstelle Reifen. Rolls-Royce verkauft Flugstunden anstelle Turbinen.

Geschäftsmodellinnovationen versprechen höhere Gewinnspannen als Produkte und Dienstleistungen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Allerdings steigt der Aufwand von Stufe zu Stufe. Als Daumenregel hat sich bewährt: Produkt x Faktor 1 – Dienstleistung x Faktor 2 – Lösung x Faktor 3.

Geschäftsmodell trifft Business Model Canvas

Zur Beschreibung des IST-Geschäftsmodells hat sich der Business Model Canvas [PDF] von Osterwalder und Pigneur weitestgehend durchgesetzt:

FRITZ - Geschäftsmodell

Neben dem Buch „Business Model Generation“ gibt es zahlreiche Anleitungen im Internet wie man mit dem Canvas das eigene Geschäftsmodell visualisieren kann. Leider hören diese Artikel immer an der Stelle auf, wo es richtig spannend wird. Was soll man nun mit der Beschreibung des IST-Geschäftsmodells machen? Wie kommen wir auf neue Ideen?

Geschäftsmodell trifft Lean Startup

Zur Beantwortung der Frage nach dem SOLL-Geschäftsmodell bin ich bei Eric Ries und seinen Buch „Lean Startup“ hängen geblieben. Nach Ries existieren Startups um zu lernen wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut. Wenn das gegenwärtige Geschäftsmodell nicht funktioniert wie gewünscht, empfiehlt er sogenannte Kurskorrekturen. Dabei handelt es sich um Denkschablonen, wie man ein Geschäftsmodell verändern/variieren kann:

  • Zoom-in-Korrektur: Fokus auf einen kleinen Bestandteil des bisherigen Leistungsversprechens.
  • Zoom-out-Korrektur: Das gegenwärtige Leistungsversprechen im größeren Kontext sehen und entsprechend erweitern, z.B. Produkt erweitert um Dienstleistung.
  • Kundensegmentkorrektur: Andere Zielgruppen oder Kundensegmente für die gegenwärtige Leistung.
  • Kundenbedarfskorrektur: Anpassen des Wertversprechens an ggf. veränderte Kundenbedürfnisse.
  • Plattformkorrektur: Anstelle einer App eine Plattform anbieten.
  • Korrektur der Geschäftsarchitektur: Anstelle hohe Margen – niedriges Volumen, umstellen auf niedrigere Margen – hohes Volumen. Bestes Beispiel ist Amazon.
  • Wertschöpfungskorrektur: Einen anderen Teil der bisherigen Wertschöpfung als bisher zu Geld machen.
  • Korrektur des Wachstumsmotors: Umstellen von viraler Kommunikation (z.B. Testimonials) zu bezahlter Kommunikation (z.B. AdWords).
  • Absatzwegkorrektur: Möbel über Internet verkaufen, anstelle über den Einzelhandel.
  • Technologiekorrektur: sagt bereits der Name.

Eine weitere Möglichkeit um an neue Ideen zu kommen ist der Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Csik. Darin werden 55 Geschäftsmodell-Muster vorgestellt, die ebenfalls dabei helfen können, innovative Geschäftsmodelle zu finden.

Fazit

Mit Ideen für neue Geschäftsmodelle ist es natürlich noch lange nicht getan. Die Umsetzung ist der steinigste Weg. Viele Partner müssen mitmachen, damit eine Geschäftsmodellinnovation gelingen kann. Der Vertrieb muss an die neue Lösung glauben. Der Kunde muss den Nutzen erkennen. Auch der Zeitpunkt muss passen. In der Praxis zeigt sich, die internen Widerstände sind oft größer als der Widerstand beim Kunden. Höhere Gewinnmargen und Wettbewerbsvorteile sprechen dafür sich nicht entmutigen zu lassen und dran zu bleiben.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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Methodik der Kulturveränderung

Nach einem Seminar mit Winfried Berner zum Thema Kulturveränderung möchte ich die für mich wichtigsten Gedanken mit euch teilen. Wer in die Tiefe steigen möchte, dem sei seine Webseite „Die Umsetzungsberatung“ und sein aktuelles Buch „Culture Change“ herzlich empfohlen.

Was ist Kulturveränderung?

Kulturveränderung hat zunächst einmal nichts mit Management-Voodoo oder Esoterik zu tun. Es ist ein Projekt wie jedes andere auch, mit dem Ziel Verhaltensmustern, Gewohnheiten oder Überzeugungen in einer Organisation zu verändern. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur nichts anderes, als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.

Die Entwicklung und Gestaltung von Unternehmenskultur sollte nicht als Wohlfühlthema missverstanden werden. Unternehmenskultur ist vielmehr ein quantifizierbares Business-Thema. JA, quantifizierbar! Eine Kulturveränderung muss genauso aufs Geschäft einzahlen wie jedes andere Strategie- oder Strukturprojekt auch. Sonst geht dem Projekt früher oder später die Luft aus.

Wie funktioniert Kulturveränderung?

1. Kulturziele bestimmen

Wenn Unternehmenskultur etwas Quantifizierbares sein soll, gilt es zunächst mit der Geschäftsleitung den ökonomischen Nutzen einer Kulturveränderung auszuleuchten. Dabei stellt sich sehr schnell heraus, ob es sich nur um persönliche Vorlieben handelt oder wirklich Fleisch am Knochen ist. Lieber CEO, um wie viel Prozent verändert sich die Produktivität (Output/Input), wenn die angestrebte Kulturveränderung erfolgreich ist? Hört sich das jetzt sehr theoretisch an? Nur mal zum Nachdenken:

  • In welches Geschäft gehst du besonders gerne einkaufen?
  • Welche Hotels hast du positiv in Erinnerung?
  • Mit welchen Firmen arbeitest du gerne zusammen?

An dieser Stelle geht es sicherlich nicht darum eine bis auf die Kommastelle richtige Prognose abzugeben. Es geht um ein gemeinsames Verständnis darüber, welchen Wert wir der angestrebten Kulturveränderung wirklich zuschreiben. Wenn an dieser Stelle nicht sauber gearbeitet wird, darf man sich nicht wundern, wenn das Projekt bei der nächsten Umsatzdelle sofort ins Wasser fällt. Die Unternehmenskultur muss die Wettbewerbsfähigkeit genauso steigern, wie die beiden anderen Ordnungsmomente Struktur und Strategie:

FRITZ-Kulturveränderung-Strategie-Struktur-Kultur

Erst wenn der Beitrag zum Geschäftserfolg abgeschätzt ist, kann man sich daran machen SMARTe Kulturziele zu definieren. Hierzu eignet sich eine klassische SWOT-Analyse, die für alle Beteiligten leicht verständlich ist. Was sind die Stärken und Schwächen der bestehenden Unternehmenskultur, im Sinne von gemeinsamen Verhaltensweisen. Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den kommenden Jahren? Die Ergebnisse der „Unternehmenskultur-SWOT“ werden anschließend gruppiert in nützlich, neutral und hinderlich:

FRITZ Kulturveränderung

Welche Verhaltensweisen sind nützlich für den Geschäftserfolg und gilt es damit zu bewahren (=Bewahrungsziele)? Welche Verhaltensweisen sind zwar typisch für das Unternehmen, aber nicht erfolgskritisch und damit „neutral“ für den Unternehmenserfolg (=Vermeidungsziele)? Welche Verhaltensweisen stehen dem Unternehmenserfolg tatsächlich im Weg und sind damit als „hinderlich“ einzustufen (=Veränderungsziele).

Nur Verhaltensweisen die als „hinderlich“ erkannt werden, sollen und dürfen verändert werden, denn sie stehen dem Unternehmenserfolg im Wege. Wenn wir diese Punkte anfassen, können wir entweder den Umsatz steigern oder die Kosten senken.

2. IST-Analyse

Auf Basis der definierten Kulturziele (=Bewahrungs-, Vermeidungs- und Veränderungsziele), gilt es die aktuelle Situation zu analysieren. Berner spricht davon die „innere Logik“ des Status Quo zu verstehen. Worin liegen die Gründe für die Ist-Soll-Abweichung? Schließlich gibt es heute für die Mitarbeitenden gute Gründe, sich so zu verhalten wie sie es momentan tun. Hierzu eignen sich Empathie, Interviews und Workshops als Mittel der Wahl. Mögliche Erklärungsmuster für eine „hinderliche“ Unternehmenskultur könnten sein:

  • Das für den Unternehmenserfolg hinderliche IST-Verhalten wird direkt oder indirekt belohnt.
  • Eigentlich „nützliche“ Verhaltensweisen werden direkt oder indirekt bestraft und sind somit für die Einzelperson nicht sinnvoll.
  • Zurückliegende Schlüsselerlebnisse prägen ein ungünstiges Verhalten bis heute, wie z.B. eine beinahe Pleite oder große Misserfolge.
  • Es gelten hinderliche Merksätze die man als Neuling sehr schnell lernt, wie z.B. „Fehler werden bestraft“.
  • Ungünstiges Verhalten des Top-Managements wird durch die Mitarbeiter gespiegelt, wie z.B. Zielvorgaben, deren Einhaltung nicht eingefordert werden.

Die so entstehenden Erkenntnisse über die Logik der IST-Kultur werden den Beteiligten z.B. in Form von Thesen zurück gespiegelt und ggf. verfeinert.

3. SOLL-Konzept

Wenn das gegenwärtige Verhaltensmuster ausreichend verstanden ist, muss eine durchgängige Vorgehensweise zur Veränderung entwickelt werden. Man könnte auch von einer Veränderungsstrategie sprechen. Was ist der beste Weg vom IST zum SOLL? Doch welche Stellhebel stehen überhaupt zur Verfügung?

Berner folgend handeln Menschen aus ihrer subjektiven Sicht immer sinnvoll, um unter den gegebenen Rahmenbedingungen ihre Ziele zu erreichen.

Das heißt ein SOLL-Konzept zur Verhaltensänderung muss entweder bei den Zielen und/oder den Rahmenbedingungen ansetzen. Dabei ist wichtig zu betonen, dass nur das Verhalten geändert werden soll, nicht die Einstellung. Einstellungen sind nämlich zum einen nicht zwangsweise an Verhalten gekoppelt. Zum anderen ist der Anspruch Einstellungen bei anderen Menschen ändern zu wollen nicht leistbar.

Die gute Nachricht lautet somit: Man muss nicht den Menschen mit all seinen Einstellungen und Werthaltungen ändern, um eine konkret gewünschte Verhaltensänderung erreichen zu können. Es genügt Ziele und Rahmenbedingungen im Unternehmen so zu verändern, dass die gewünschte Verhaltensweise aus der subjektiven Sicht der Mitarbeiter sinnvoll wird.

Das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich am besten durch das Verhalten der direkten Führungskraft, sowie die Ziel-, Controlling- und Beurteilungs-Systeme im Unternehmen beeinflussen. Die Rahmenbedingungen des Handelns und die Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten sind weitere wichtige Stellhebel. Zu den Details der Verhaltensbeeinflussung empfehle ich den zugehörigen Beitrag.

Verhaltensbeeinflussung: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

4. Umsetzung und Controlling

Der Unterschied zwischen Ernst und Spaß bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur ist das Zauberwort Controlling. Nur was gemessen wird, wird auch ernst genommen. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll die SOLL-Kultur zu beobachtbaren Indikatoren zu verdichten. Welche Verhaltensweisen schließt die SOLL-Kultur ein, welche schließt sie aus. Auf dieser Basis können und müssen sämtliche Steuerungssysteme auf die neue Unternehmenskultur justiert werden. Welche Instrumente sind damit gemeint?

  • Führungskräfteauswahl
  • Mitarbeiterbefragung
  • Vergütungsmodell
  • Beförderungspolitik
  • Personalentwicklung
  • Zielvereinbarungen
  • Beurteilungssystem

Bei all diesen HR-Instrumenten muss immer wieder darauf geachtet werden, dass sie der definierten SOLL-Kultur entsprechen. Was bringt es, wenn im Sinn der SOLL-Kultur die falschen Leute befördert werden, die falschen Ziele vereinbart werden oder das falsche Verhalten finanziell belohnt wird?

Fazit – Kulturveränderung

Kulturveränderungen müssen keine fünf Jahre dauern. Wenn das neue Verhalten subjektiv sinnvoll ist, kann eine Veränderung sehr schnell gehen. Damit man nicht wieder ins alte Muster zurückfällt, ist es zwingend notwendig regelmäßig zu überprüfen, ob das angestrebte neue Verhalten auch tatsächlich stattfindet. Gelingende Kulturveränderung braucht auch Kultur-Controlling – so schlimm es sich anhört, so wichtig ist es.

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

P.S. Wer glaubt Kulturveränderung muss zwingend als breiter Beteiligungsprozess angelegt sein, der irrt. Die Zielvorgaben für die „Soll-Kultur“ können durchaus von oben kommen. Umsatz- und Kostenziele werden schließlich auch nicht im Kollektiv entwickelt. Eine Beteiligung bei der Ausgestaltung der erforderlichen Veränderung von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen können einen wichtigen Beitrag zu einer erfolgreichen Kulturveränderung leisten.

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HR 2030 – Überlebensstrategie für indirekte Bereiche

In der Einladung zum Führungskreis HR 2030 habe ich vollmundig behauptet:

Das Ziel des strategischen Business-Partners, dass viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr hinterherläuft, sondern selbst Leitlinien vorgibt. Wenn in den kommenden Jahren nicht mehr strategischer Input kommt, könnte die interne HR-Abteilung hinfällig werden.

Ich stehe nach wie vor hinter dieser Aussage, möchte sie in diesem Beitrag aber nachschärfen, Hintergründe liefern und einen Blick auf HR 2030 wagen.

Woher kommen wir?

Dave Ulrich forderte mit seinem Business Partner Modell bereits 1997 – also vor 20 Jahren – das Personalmanagement zum Business-Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten muss. Für die damalige Zeit eine revolutionäre Forderung, nicht umsonst ist die Rollendiskussion rund um HR bis heute durch Ulrichs Vorschlag geprägt. Er sieht vier Schlüsselrollen die HR einnehmen sollte, um Wert zu generieren:

  1. Administrative Expert: Effiziente Prozesse für die HR-Kernaufgaben sicherstellen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Personalverwaltung, Personalverrechnung, usw.).
  2. Employee Champion: Zufriedenheit der Mitarbeiter managen.
  3. Change Agent: Veränderungsprozesse gestalten und begleiten.
  4. Strategic Partner: Partner bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen.

In seinem neuen Buch „Victory Through Organization“ hat Ulrich sein Modell weiter entwickelt, inzwischen spricht er von neun Kernkompetenzen die jede eine Rolle bilden, wie z.B. „Credible Activist“, „Paradox Navigator“ oder „Human Capital Curator“.

Mit der Grundforderung zur Wertschöpfung beizutragen kann ich sehr viel anfangen. Mit den damaligen Rollen kann ich teilweise etwas anfangen. HR als Change Agent – wirklich? Die weiterentwickelten Rollen halte ich für totalen Blödsinn. Modelle sollen durch Abstraktion den Blick fürs Wesentliche schärfen und nicht verwirren.

Wo stehen wir heute?

In meiner Wahrnehmung ist HR in kleineren Unternehmen bis ca. 250 Mitarbeitern schwerpunktmäßig in der Rolle Administrative Expert unterwegs, also als klassischer Personalbeschaffer und -verwalter. Daran ist nichts Verwerfliches, das Business erfordert eben (noch) nicht mehr. In diesem Zusammenhang bin ich auch über Ulrichs kürzlich erfolgte Klarstellung froh: „Die Organisationsstruktur von HR muss zur Geschäftsstruktur passen!“. Anders ausgedrückt, die Rolle von HR, muss zur Entwicklungsphase der Organisation passen.

In mittleren Unternehmen bis ca. 1000 Mitarbeitern kommt zusätzlich die Rolle des „Employee Champion“ mit ins Spiel. Wir sprechen also von Themen wie Mitarbeiterumfragen, Jahresgespräche, Zielvereinbarung, Vergütungsmodelle, Weiterbildung, usw. Erst in größeren Unternehmen ab ca. 1000 Mitarbeitern und viel größer wird das Wort Business Partner überhaupt in den Mund genommen. Erst die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht es sich über Sachen wie HR-Fachbereiche oder Shared Service Center Gedanken zu machen.

Jetzt kommt aber das ganz große ABER. In sehr vielen Unternehmen in denen ich unterwegs bin, hat die HR-Abteilung häufig einen schlechten Ruf, weil sie in der Realität nicht leisten kann, was auf dem Papier versprochen wird. Häufig ist der vermeintliche HR-Partner halt im besten Fall doch nur ein interner Dienstleister. Von Gesprächen auf Augenhöhe keine Spur. Woran liegt das? Ich vermute an den folgenden drei Punkten:

  1. Generell wird bei Kosten im indirekten Bereich gerne gespart. Der Wasserkopf soll ja klein bleiben.
  2. Fehlende Ressourcen führen zu einem Fokus auf den administrativen Bereich. Die HR-Kernaufgaben Personalbeschaffung und -verwaltung haben schließlich Vorrang.
  3. Der Fokus auf das Tagesgeschäft verhindert den Aufbau von notwendigen Kompetenzen, um mit dem Business auf Augenhöhe zu sein.

Also in Summe keine Böse Sache. Jeder macht was er kann. Aber halt nicht mit genügend Weitblick.

Wohin geht die Reise (Teil 1)?

Wie der Gartner Hype Cycle schön aufzeigt, sind diverse Technologien am reifen, die Phantasie in Marketingbegriffe wie Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen könnten: Machine Learning, Cognitive Expert Advisors und Smart Robots. Allen Technologien gemeinsam ist das Potential Aufgaben zu automatisieren, die bisher dem Menschen vorbehalten waren. Für HR 2030 heißt das ganz konkret, dass Aufgaben in der Personalbeschaffung und -verwaltung wegfallen bzw. automatisiert werden können.

FRITZ - HR 2030 - Gartner

Wenn diese Aufgaben wegfallen, kann man das zum einen als Gefahr sehen – wird es meinen Job dann überhaupt noch geben? Man kann es aber auch als Chance sehen – nämlich das lästige repetitive Arbeiten wegfallen und im besten Fall Zeit für wichtigere Aufgaben frei wird. Was könnten diese wichtigen Aufgaben sein?

Wohin geht die Reise (Teil 2)?

Wie kann die HR-Abteilung strategisch relevant werden? In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit der Innovationsmethode Design Thinking. Wir haben intern ein solches Projekt mit Führungskräften aus allen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens gestartet, vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Bei der Auswertung der Interviews ist uns schnell aufgefallen, dass immer wieder Bedürfnisse genannt werden, die im Kern die ureigensten Aufgaben von HR wären:

  1. Erfahrene Gesprächspartner:
    Ich wünsche mir einen ebenbürtigen Sparringspartner rund um alle Personal-Themen. Diese Themen sind…
  2. Persönliche Entwicklung:
    Ich wünsche mir trotz Tagesgeschäft die Möglichkeit mich und meine Mitarbeiter weiterzuentwickeln = Personalentwicklung.
  3. Bereichs- übergreifende Abstimmung:
    Ich wünsche mir einfachere Abstimmungen zwischen den Abteilungen bzw. dass die Schnittstellen besser geregelt sind = Organisationsentwicklung

Um es in einem Satz zusammen zu fassen. Das Business braucht erfahrene Gesprächspartner zu allen PE- und OE-Themen und davon gibt es jede Menge (z.B. Mitarbeiterführung, Führungskräfteentwicklung, Eigenverantwortung stärken, Agile Organisation, usw.).

Fazit – HR 2030

An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Eingangsstatement zurückkommen. Das Business Partner Modell hat viele gute Diskussionen über den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg in Gang gesetzt. Die Rollendiskussion geht für mich aber am Ziel vorbei, weil sie von Innen getrieben ist. Welche Rolle könnten wir den einnehmen? Nach dem Motto wünsch dir was. Ich möchte die Frage umdrehen. Welche Rolle sollen wir den einnehmen, was wird gefordert? Die Antwort ist klar: Erfahrene Gesprächspartner in allen PE- und OE-Themen. Durch die zunehmende Prozessautomatisierung ist dieser Wunschtraum erstmals in greifbare Nähe gekommen.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Effectuation live im LCT One

„Ziele setzen – planen – umsetzen“ – eine altbekannte Management-Logik, die in vielen Unternehmen umgesetzt wird aber auch an ihre Grenzen stößt. Was können wir von erfahrenen Unternehmern lernen und was machen sie anders? Effectuation heißt das Zauberwort. Wie das funktioniert, hat uns Michael Faschingbauer auf Einladung von FRITZ Führungskreise sehr eindrucksvolle und lebendig vermittelt. Bei dieser Methode geht es weniger darum zu prognostizieren, zu definieren und zu planen, sondern vielmehr darum, auf Vorhandenes zu setzen, Partnerschaften zu schließen und leistbaren Verlust zu berücksichtigen. Zum Nachlesen, haben wir für euch die wichtigsten Punkte seine Vortrages im LCT One zusammengefasst.

Was ist Effectuation?

Die Kognitionswissenschaftlerin Saras Sarasvathy prägte den Begriff „Effectuation“ (von lat. effectus = Wirksamkeit) als Fachbegriff für eine Logik unternehmerischen Denkens und Handelns. Diese Logik basiert auf vier Prinzipien:

1. Mittelorientierung anstatt Zielorientierung

Erfahrene Unternehmer beginnen immer bei den verfügbaren Mitteln und fragen sich „Wer bin ich, was weiß ich und wen kenne ich?“, anstatt Ziele zu setzen, obwohl die Situation volatil, mehrdeutig und ungewiss ist.

FRITZ-Effectuation-Mittelorientierung

2. Leistbarer Verlust anstatt erwarteter Ertrag

Unternehmer orientieren sich am leistbaren Verlust und überlegen, was man für ein Vorhaben aufs Spiel setzen möchte. Der erwartete Ertrag lässt sich in ungewissen Situationen ohnehin nicht abschätzen und ist Glaskugelleserei.

FRITZ-Effectuation-Leistbarer Verlust

3. Zufall nutzen anstatt Risikomanagement

Für Vorhaben, die sich schlecht planen lassen, spielt der Zufall eine wichtige Rolle. Er hilft dabei, unternehmerische Gelegenheiten zu erzeugen. Management betrachtet den Zufall jedoch als Störgröße, der durch Risikomanagement reduziert werden soll.

FRITZ-Effectuation-Zufall als Partner

4. Partnerschaften schließen, mit denen, die früh mitmachen anstatt auf die „Richtigen“ zu warten

Als Unternehmer fährt man besser damit, sein Vorhaben gemeinsam mit jenen zu entwickeln, die sich bereits früh beteiligen wollen anstatt zu planen, wer die „richtigen“ Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter sein könnten.

FRITZ-Effectuation-Partnerschaften

Wie funktioniert Effectuation?

Auf Basis der vier beschriebenen Prinzipien, ergibt sich folgender Prozess für unternehmerisches Denken und Handeln. Ein Handlungsimpuls führt zu der Frage „Was ist da?“ bzw. „Wer bin ich, was weiß ich und wen kenne ich?“ (=Mittelorientierung). Anschließend geht es darum schnell ins Handeln zu kommen, unter Berücksichtigung des leistbaren Verlusts. Dann wird sich zeigen, wer bereit ist früh mit zu machen. Auf dieser Basis können neue Vereinbarungen geschlossen werden, die zu neuen Mitteln und/oder Zielen führen.

FRITZ-Effectuation-Prozess

Wann ist Effectuation sinnvoll?

An dieser Stelle kommen sehr schnell die Kritiker, das Effectuation doch nicht immer sinnvoll ist. Ja, die Kritiker haben Recht. Wenn die Aufgabe planbar ist, hat sich die zielorientierte Denkweise, genannt Management, bestens bewährt. Warum also etwas ändern? Das laufende Geschäft lässt sich meist ausreichend gut planen. Aber gerade wenn wir nicht mehr weiter wissen. Wenn die Dinge unklar sind. Dann spielen Ansätze wie Design Thinking, SCRUM und eben Effectuation ihre Stärke aus. Die folgende Abbildung bringt es sehr gut auf den Punkt.

FRITZ-Effectuation-Management

Je höher die Ungewissheit, der Neuigkeitsgrad, der Bedarf an Abstimmung und Kommunikation, desto eher Effectuation & Co. Je höher der Wissensstand, je standardisierter die Aufgabe, desto eher Management & Co.

Fazit – Effectuation

Was ist unsere Erkenntnis und wie können wir Effectuation für uns umsetzen? Michael Faschingbauer lädt uns hierzu mit folgenden Schritten auf eine Schiffsreise ein: Zunächst abklären, was der Anlass zum Handeln ist. Anschließend erkennen, welches Schnellboot gestartet werden kann. Und dann die Frage stellen, wen ich an Bord mitnehmen möchte. Die unternehmerischen Vereinbarungen stehen am Ende der Reise und am Anfang eines erfolgreichen Unternehmens.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Wie arbeitet die Wirtschaft wirklich?

Dieser einfache aber nicht simplistische Video-Clip von Ray Dalio, dem Gründer von Bridgewater Associates, liefert einen Einblick in die grundlegenden Antriebskräfte der Wirtschaft und erläutert durch die Analyse von Begriffen wie Kredit, Zinsraten, Schuldenaufnahme und Schuldenabbau, warum wirtschaftliche Kreisläufe entstehen.

Hier meine Lessons Learned aus dem Video-Clip im schnellen Überblick:

  • Eine Wirtschaft stellt die Summe aller Transaktionen dar.
  • Transaktion meint Geld oder Kredit gegen Ware, Dienstleistung oder Kapitalanlage.
  • Kredit ist der wichtigste Teil der Wirtschaft, weil dadurch die Ausgaben erhöht werden können (=Wirtschaftswachstum).
  • Ohne Kredit kann die Wirtschaft nur durch höhere Produktivität wachsen.
  • In den USA haben wir 50 Billionen Kredit im Umlauf, aber nur 3 Billionen Geld.
  • Kredit ist nur dann hilfreich, wenn er hilft mehr Geld zu verdienen (keine Konsumkredite).
  • Der kurzfristige Schuldenzyklus ist durch die Zentralbank gesteuert und dauert im Schnitt 5-8 Jahre (Zins hoch, Zins runter, Zins hoch, Zins runter…).
  • Der langfristige Schuldenzyklus dauert ca. 50-75 Jahre und ist durch den Schuldenstand gesteuert (1929 bis 2008 = 79 Jahre).
  • Beim notwendigen Schuldenabbau, hilft ein niedriger Zins nichts, weil die Schulden absolut zu hoch sind. In diesem Fall helfen vier Maßnahmen:
    1. Ausgaben kürzen (siehe Sparpolitik; schwarze Null)
    2. Schulden reduzieren (siehe Griechenlandkrise)
    3. Umverteilung von Reich zu Arm (siehe Erbschaftssteuer)
    4. Geld drucken (siehe Anleihekaufprogramm der EZB)
  • Durch die Maßnahme „Geld drucken“ sollen die Einkommen schneller erhöht werden als die Schuldenlast und dadurch eine Entschuldung ermöglicht werden.
  • Diese Phase der Entschuldung dauert ca. 10 Jahre und wird deshalb gerne als verlorenes Jahrzehnt bezeichnet (siehe 2008 bis 2018?).
  • Fazit: Kurzfristig muss der Schuldenabbau sozialverträglich gestaltet werden. Langfristig hilft nur die Erhöhung der Produktivität (siehe Digitalisierung).

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Wie kann ich die Flexibilität im Unternehmen erhöhen?

Flexibilität ist das neue Zauberwort im Unternehmenskontext. Die Zeiten konstanter Absatzmärkte sind längst vorbei – falls sie jemals da gewesen sind. Einmal ist mehr Arbeit da, einmal weniger. Dementsprechend gilt es flexibel zu reagieren, was nach Duden so viel heißt wie das eigene Verhalten anzupassen.

Nun ist der Mensch ein Gewohnheitstier und wirklich nicht bekannt für anpassungsfähiges Verhalten. Vielleicht ist der Aufschrei gerade deshalb so groß, wenn von Flexibilisierungsmaßnahmen die Rede ist. Leider sind auch die Antworten auf die Forderungen nach Flexibilität nicht besonders anpassungsfähig. Fast schon reflexartig geht es um neue Arbeitszeitmodelle.

Die Wahrheit ist, so gut ein Arbeitszeitmodell im Sinne der Flexibilität auch sein mag, es kann immer nur einen gewissen Teil der Nachfrageschwankungen ausgleichen. Bei einem Workshop mit Barbara Kellner von Deloitte & Touche habe ich das Modell „Flex-Ability“ kennen gelernt. Das Modell zeigt weitere, wesentliche Hebel der Flexibilität auf, die man unbedingt beachten sollte.

Das Modell „Flex-Ability“

Das unten dargestellte Modell zeigt acht verschiedene Handlungsfelder auf, die allesamt als Hebel dienen können, um die Flexibilität im Unternehmen zu erhöhen.

FRITZ Flexibilität

Copyright: Christan Havrankek, Deloitte & Touche

Checkliste für mehr Flexibilität

Abgeleitet aus dem Modell „Flex-Ability“ stelle ich euch hiermit eine Checkliste möglicher Maßnahmen zusammen, um die Flexibilität im Unternehmen zu erhöhen:

Organisation (=Interne Strukturen)

  • Prozessmanagement eingeführt, um die Abteilungssilos zu überwinden?
  • Sind die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Abteilungen sauber geklärt?
  • Gibt es Leistungen die wir im Unternehmen poolen können, z.B. Finanzen, Einkauf, IT?
  • Gibt es Leistungen die wir besser outsourcen oder insourcen sollten?

Workforce (=Beschäftigungsformen)

  • Verhältnis zwischen Stammbelegschaft und Leiharbeiter bereits angepasst?
  • Ferialarbeiter, Werk-Studenten oder Berufspraktikanten eingeplant?
  • Befristete Arbeits-, Projekt- oder Werkverträge angedacht?
  • Flexible Teilzeitmitarbeiter aufgebaut die auf Zuruf arbeiten können?
  • Arbeitskräfte-Pooling um Mitarbeiter in mehreren Abteilungen einsetzen zu können?
  • Interim-Management als Möglichkeit um Führungskräfte zeitweise zu ersetzen?
  • Job Rotation als Maßnahme um Mehrfachqualifikationen aufzubauen?

Placement (=Mobilität)

  • Interne Stellenbörse aufgebaut, um Wechsel zu ermöglichen?
  • Konzernweiter Einsatz von Mitarbeitern angedacht, z.B. im Ausland?
  • Personaltausch mit anderen Abteilungen/Unternehmen im Konzern?
  • Berufliche Reorientierung angeboten, um neue Funktion übernehmen zu können?

Redundancy (=Trennung)

  • Keine Nachbesetzung?
  • Altersteilzeit als Option?
  • Einvernehmliche Trennung?
  • Golden Handshake?
  • Kündigung?
  • Outplacement?

Performance Management (=Beurteilungssysteme)

  • Wird die Flexibilität des Mitarbeiters beurteilt?
  • Sind nicht-monetäre Anreize für Flexibilität gesetzt, z.B. Wertschätzung, Karrierechancen, andere Arbeitsinhalte?

Pay (=Entgelt)

  • Einführung/Erhöhung des variablen Gehaltsanteils?
  • Überstundenpauschalen einführen/einstellen?
  • Gehaltserhöhung nur nach Kollektivvertrag?
  • Springerzulage?

Skilling (=Qualifizierung)

  • In Aus- und Weiterbildung investieren?
  • Mehrfachqualifikationen aufbauen?
  • Qualifikationsmatrix einführen?
  • Neue Lehrberufe einführen?
  • Wissensmanagement installiert?

Time (=Flexible Arbeitszeit)

  • Jahres-/Lebensarbeitszeitkonto eingeführt?
  • Flexible Schichtmodelle angedacht?
  • Flexible Teilzeitarbeit oder Teilezeitschichten?
  • Pausen zwischen den Schichten?
  • Wochenendgruppen?
  • Gleitende Arbeitszeit?
  • Sabbatical?
  • Karenz?
  • Urlaubssperre oder Urlaubsvorgriff?
  • Reduktion der Arbeitszeit?

Fazit – Flexibilität

Wer sich mehr Flexibilität wünscht sollte nicht nur auf Arbeitszeitmodelle achten. In der Regel ist eine Kombination mit Maßnahmen aus anderen Bereichen des dargestellten Modells sinnvoll und notwendig.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun

Das Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun ist eines seiner zentralen Kommunikationsmodelle. Wenn nicht sogar das zentrale Modell seines Lebenswerks, der Sammelband „Miteinander reden„. Dieser Beitrag beschreibt das Nachrichtenquadrat und zeigt die Folgen für deine Führungsarbeit auf.

Was ist das Nachrichtenquadrat?

Beim Nachrichtenquadrat oder Vierseitenmodell wir analysiert, was jemand von sich gibt und was beim anderen ankommt. Dabei unterscheidet Schulz von Thun vier Aspekte oder Seiten einer Nachricht: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis und Appell.

FRITZ Nachrichtenquadrat

Das heißt, ein und dieselbe Nachricht enthält gleichzeitig mehrere Botschaften. Als wäre das noch nicht genug, verfügt aber auch der Empfänger der Nachricht über vier Ohren. Es hängt also davon ab mit welchem Ohr der Empfänger hin hört. Für jeden Aspekt einer Nachricht ergeben sich somit aufseiten des Senders und des Empfängers Möglichkeiten zum Missverständnis.

Ich kann der Ansicht sein, mich klar und deutlich ausgedrückt zu haben und doch – nach dem Verständnis des Empfängers – einfach nur blödes Zeug geredet haben. Ich kann meinen, eine freundliche Bitte geäußert zu haben, und aufseiten des Empfängers Verärgerung über meinen Tonfall auslösen.

Folgen für meine Führungsarbeit?

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass das Geben und Empfangen von konstruktivem Feedback mit einer Bewusstwerdung über die zugrundeliegenden Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster einhergehen muss.

FRITZ Was ist Feedback

Feedback geben wir einander ohnehin unablässig – beispielsweise durch ein Kopfschütteln, ein Lächeln, oder das Verdrehen der Augen. In der Mitarbeiterführung kann Feedback dagegen bewusst zur Verhaltensbeeinflussung eingesetzt werden. Möglich ist dies allerdings nur in einer Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und Respekts. In Mitarbeiterbesprechungen sollten für Feedbackrunden daher Regeln aufgestellt werden, an die sich alle Beteiligten zu halten haben. Dazu gehört, dass das Feedback nicht wertend, sondern beschreibend erfolgt – ein wichtiges Element einer reifen Führungskultur.

Fazit: Nachrichtenquadrat

Führungskräfte sollten das Nachrichtenquadrat kennen und nutzen, weil dieses gedankliche Werkzeug dabei hilft, klarer im Dickicht der zwischenmenschlichen Beziehungen zu sehen. Gleichzeitig kann die Richtung von Interventionen besser bestimmt werden.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Was ist Führung?

Was ist Führung? Viele Fachkräfte müssen sich irgendwann in ihrer Laufbahn mit dieser Frage auseinandersetzen. Sei es, weil sie selbst in Zukunft eine Führungsposition anstreben. Sei es aus reiner Neugierde an der Rolle Führungskraft.

Führung beschreibt ein komplexes System zwischen einem oder mehreren Individuen und einer unterstellten Gruppe, die geführt wird. Dieses System ist sowohl im ökonomischen als auch im politischen Bereich von zentraler Bedeutung.

Führung nach Rosenstiel

Die soziologische und ökonomische Fachliteratur liefert viele verschiedene Definitionen des Begriffes. Über einige wenige essenzielle Punkte konnte in den letzten Jahrzehnten Konsens gebildet werden. In einer Studie von Lutz von Rosenstiel wird die Frage was ist Führung wie folgt beantwortet:

„Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.“

Diese Definition eignet sich als erster Einstieg in die Thematik und Abgrenzung gegenüber dem Begriff „Management„. Sie dient als Ausgangspunkt, von dem aus weitere zentrale Aspekte zur tiefergehenden Bestimmung von „Führung“ beitragen sollen.

FRITZ Was ist Führung

Führung in Organisationen

Führung bezeichnet in einer Hierarchie eine Position, die im Hinblick auf unterstellte Positionen über ein gewisses Mehr an Kompetenzen fachlicher, sozialer oder juristischer Art verfügt. Sowie einen Personenverband bei der Ausrichtung des gemeinsamen Handelns anleitet. Diese hierarchische Struktur lässt sich als Pyramide begreifen. Da die nächsthöhere Ebene mit weniger Rolleninhabern besetzt ist als die nächsttiefere.

Führungspositionen sind nur idealtypisch als souverän gegenüber den Mitarbeitern anzusehen. In der Realität bestehen starke wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Führungsperson und dem angeführten Verband. Die Ausrichtung des gemeinsamen Handelns muss durch die angeführte Gruppe akzeptiert sein. Dabei helfen die durch die Organisation zugewiesenen Kompetenzen.

Führung als Entscheidungsfunktion

Führung spielt eine große Rolle bei der Herstellung politischer, gesellschaftlicher oder ökonomischer Handlungsfähigkeit von Verbänden. Diese Verbände definieren sich zumeist über Interessen. Eine Interessengemeinschaft, z.B. eine Firma oder eine Abteilung, verfolgt jedoch selten absolut identische Interessen. Außerdem bestehen Differenzen in Bezug auf das Wie einer Verbandshandlung.

Aus diesem Grund geben die Anhänger einer Interessengemeinschaft Kompetenzen ab, die meistens durch Ernennung von oben an eine geeignete Person weitergereicht werden. Um als Gemeinschaft handlungsfähig zu sein, erhält die Führungsperson die Befugnis, über Sachverhalte zu urteilen und grundlegende Entscheidungen bei Zielkonflikten zu fällen. Führung ist also eine unentbehrliche Voraussetzung für die Entscheidungsfindung.

Akzeptanz von Führung

Starke Führungspersönlichkeiten sind eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz durch eine breite Basis. Während Positionen innerhalb eines Verbandes oftmals schon durch ihre Kompetenzen eine gewisse Autorität verleihen, benötigt gute Führung Eigenschaften, die eine Überzeugung der Basis begünstigen und eine Durchsetzung der eigenen Ziele ermöglichen.

Vor diesem Hintergrund verwundert die immer wieder angefachte Diskussion über das Wie guter Führung keineswegs. Kurt Lewin hat hier entscheidende Beitrag mit seiner Differenzierung der unterschiedlichen Führungsstille. „Transformationale vs. Transaktionale Führung“ stellt einen weiteren Meilenstein in der Diskussion dar. Neuerdings wird sogar die Notwendigkeit von Führungskräften hinterfragt.

Fazit – Was ist Führung?

Führung definiert sich dadurch, dass der Führende bewusst das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflusst, um definierte Ziele zu erreichen. Diese Beeinflussung muss durch den Mitarbeiter akzeptiert sein, sonst handelt es sich um Manipulation. Neben den durch die Organisation zur Verfügung gestellten Kompetenzen, helfen der Führungskraft sämtliche Kommunikationsmittel um gemeinsames Verhalten auf Ziele auszurichten. Wie das Verhalten der Mitarbeiter zweckbezogen beeinflusst werden kann, verrät der Beitrag: Wie kann Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden?

Patrick FRITZ

Dr. Patrick Fritz

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KANBAN und SCRUM im Vergleich

KANBAN und SCRUM sind inzwischen nicht nur in Insiderkreisen (wieder) in aller Munde. Mit SCRUM beschäftige ich mich seit über 10 Jahren im Rahmen des Führungskreises Softwareentwicklung. Beiträge von mir findet ihr unter anderem hierhier und hier. KANBAN hingegen hat eine bemerkenswerte Entwicklung genommen. Was mir zunächst nur als Konzept zur Produktionssteuerung bekannt war, taucht dank David Anderson seit 2007 vermehrt im IT-Umfeld auf.

Woher kommt KANBAN eigentlich?

Eines meiner ersten Projekte während des Studiums beschäftigte sich mit der Wäschereilogistik in einem Krankenhaus. Ziel des Projektes war es die Wäschebestände auf den Stationen zu senken, da die Schwestern aus Furcht vor Engpässen immer auf Vorrat bestellt haben. Die Antwort damals hieß KANBAN.

KANBAN aus dem japanischen Übersetzt heißt (Signal-)Karte und ist unweigerlich mit Toyota und dem Pull-Prinzip verbunden. Anstelle auf Verdacht zu produzieren, wir nur hergestellt was am Ort der Entnahme verbraucht wird. Der entstandene Bedarf wird dann von der verbrauchenden Stelle an die produzierende Stelle über eine KANBAN-Karte gemeldet.

Das System galt/gilt als todschick und wird in der Produktion vielfach eingesetzt. Schließlich verspricht das System reduzierte Lagerbestände und ermöglicht die gewünschte Just-in-Time Produktion. Nicht zu viel produzieren, nicht zu wenig produzieren, eben genau was der Kunde braucht. Was hat KANBAN aber nun im IT-Umfeld verloren?

KANBAN in der IT

David Anderson hat die wesentlichen Funktionsprinzipien hinter KANBAN übernommen, also Lean Production und Lean Development, und anschließend auf die IT angewendet. Heraus gekommen sind sechs Kernpraktiken:

  1. Mach Arbeit sichtbar: Hier kommen die berühmten KANBAN-Boards zum Einsatz, um den Prozess transparent zu machen. Die einfachste Form eines solchen Boards seht ihr in der untenstehenden Abbildung.
  2. Limitiere den Work in Progress (WiP): hier kommt das genannte Pull-Prinzip zum Einsatz. Stelle nur her was verbraucht wird bzw. in der nächsten Station weiterverarbeitet werden kann. Alles andere würde zu unnötigem Stau führen.
  3. Manage Flow: Messen – Messen – Messen. Wie hoch ist der Durchsatz im System? Wie viele KANBAN-Karten können pro Woche abgearbeitet werden? Wie lange dauert die durchschnittliche Bearbeitungsdauer?
  4. Mache Prozessregeln explizit: Die Regeln müssen allen im Team klar sein. Wer zieht Aufgaben durchs System bzw. wer ist der Kunde? Wann werden Aufgaben gezogen? Wann ist eine Aufgabe wirklich erledigt (Definition of Done)?
  5. Implementiere Feedback-Mechanismen: Hier sind die Parallelen zwischen KANBAN und SCRUM, sowie Shopfloor Management, am offensichtlichsten. Kurze, regelmäßige, strukturierte Meetings um sich abzustimmen und die Arbeitsweise fortlaufend zu verbessern.
  6. Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch: Hier gibt es keine konkrete Methodenvorgabe, aber der Kerngedanke KVP ist mehr als klar. Aufgrund der Messergebnisse werden Maßnahmen ergriffen, um das System zu optimieren – Plan – Do – Check – Act.

FRITZ KANBAN Board

KANBAN und SCRUM im Vergleich

KANBAN und SCRUM werden häufig gleichgesetzt. Teilweise wird argumentiert SCRUM wäre eine mögliche Implementierung von KANBAN. Andersherum wird KANBAN als eine erweiterte Version des SCRUM-Boards abgetan. Egal wie man es dreht und wendet, im Kern gibt es einige Überschneidungen, aber auch klare Unterschiede:

FRITZ KANBAN und SCRUM im Vergleich

Fazit – KANBAN und SCRUM im Vergleich

Durch KANBAN nach David Anderson wird der Versuch unternommen Aufgaben von Wissensarbeitern möglichst effizient abzuarbeiten. Dazu wird Stau vermieden, indem die Ware in Arbeit limitiert wird. Der Engpass bestimmt den Durchsatz. SCRUM hingegen limitiert die Ware in Arbeit nur indirekt über die Dauer des Sprints bzw. das Commitment des Teams. Bei SCRUM gilt es durch Timeboxing in regelmäßigen Abständen ein lauffähiges Produkt zu erzeugen. Im Kern sind KANBAN und SCRUM zwei Werkzeuge die versuchen die Effizienz der Arbeit im Team zu steigern, allerdings mit unterschiedlichen Zielsetzungen. KANBAN fokussiert sich auf die Abarbeitung von Aufgaben, z.B. am IT-Servicedesk. SCRUM versucht die Entwicklung von Produkten effizienter zu gestalten, z.B. in der Softwareentwicklung.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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Shopfloor Management und SCRUM kombiniert

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreises Produktion sind mir große Ähnlichkeiten zwischen Shopfloor Management und SCRUM aufgefallen. In diesem Beitrag stelle ich dar, wie Shopfloor Management (SFM) von SCRUM profitieren kann.

1. SFM ist kein Schweizer Taschenmesser

SFM gibt einen Rahmen vor um am Ort der Wertschöpfung zu führen. In diesem Sinne könnte man auch von einem Führungsinstrument in der Produktion sprechen. Das ist aber nur die eine Seite der Mediale.

SCRUM ist eine Methode, oder besser ein Framework, um empirische Prozesse zu steuern. Also Prozesse die nur durch systematische Beobachtung und Erfahrungen gesteuert werden können, im Gegensatz zu komplizierten Prozessen die vorhersagbar sind (inspect and adapt).

Gleiches gilt auch für SFM. Shopfloor Management ist ein Instrument um Mitarbeiter in einem Umfeld ständiger Veränderung zu führen. Gerade deshalb trifft man sich wie beim Daily SCRUM täglich für 15 Minuten in einer sehr strukturierten Art und Weise.

Learning 1: SFM bewährt sich in einem volatilen Umfeld, wie es die Produktion häufig ist (nicht immer!), besonders gut. Wenn das Umfeld eher konstant ist, sehe ich SFM kritisch. Ein klares Indiz ist der Wunsch des Teams nach weniger häufigen Meetings, weil der Nutzen nicht erkannt wird.

2. SFM wird mit der Zeit langweilig

Bei Shopfloor Management und SCRUM gibt es tägliche Meetings. Im einen Fall Shopfloor Meeting, im anderen Fall Daily SCRUM. Die hohe Taktrate ist dem gemeinsamen Grundsatz „inspect and adapt“ geschuldet. Nun sehe ich dabei zwei Gefahren. Erstens, die häufigen Meetings werden als überflüssig empfunden. Vielleicht weil sich doch nicht so viel verändert hat (siehe Learning 1). Zweitens, stellt sich mit der Zeit zu viel Routine ein und das System versandet mit der Zeit. Hier liefert SCRUM eine gute Idee: Sprint-Ziele.

Bei SCRUM werden die Anforderungen des Kunden für einen definierten Zeitraum konstant gehalten. Häufig handelt es sich um zwei Wochen. Siehe dazu auch den Beitrag zum Thema Timeboxing. Für diesen Zeitraum wird ein gemeinsames Team-Ziel vereinbart. Was soll am Ende der zwei Wochen anders sein? Dieses Sprint Ziel sorgt immer wieder für neue Motivation und Orientierung, weil es eine gemeinsame Richtung vorgibt.

Learning 2: Wenn die Gefahr droht das SFM mit der Zeit zu sehr in die Routine abdriftet, ist die Einführung eines Sprints mit dazugehörigem Ziel ein gutes Mittel um die Motivation hoch zu halten. Somit wird die Routine durch einen „Zwischensprint“ gebrochen und Fokus für einen definierten Zeitraum gelegt. In den nächsten beiden Wochen wollen wir uns einzig und alleine darauf fokussieren, die Durchlaufzeit um 3% zu verkürzen.

FRITZ Shopfloor Management und SCRUM - Sprint

3. Shopfloor Master

Bei SCRUM gibt es eine wunderbare Rolle, die sich SCRUM Master nennt. Der SCRUM Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich. Mit Beseitigung von Hindernissen ist das Ziel verbunden, das Team maximal produktiv zu halten. Sie sollen sich nicht um Dinge kümmern, die sie von ihrer eigentlichen Tätigkeit abhalten. Häufig übernimmt diese Rolle bei Shopfloor Management und SCRUM der Berater im Rahmen der Einführung. Er erstellt und pflegt das Board und übt die Einhaltung der Abläufe mit dem Team. Aber wenn der Berater weg ist…

Learning 3: Installiere einen Shopfloor Master der den Prozess am Leben hält und das Team von unnötigen Ballast befreit. Das ist keine Vollzeit-Rolle, vielleicht sind es 10-20% pro Team. Aber ich bin der Überzeugung diese Investition lohnt sich!

4. Feinplanung im Team

Die Bestrebungen im Zuge der aktuellen Industrie 4.0 Diskussion gehen stark in Richtung Digitalisierung/Automatisierung von Produktionsprozessen. Damit verbunden natürlich auch der Planungsprozesse. Nicht umsonst stehen aktuelle BDE/MIS/MES-Projekte wieder hoch im Kurs. In einem volatilen Umfeld, in dem wir nach wie vor stark auf Menschen angewiesen sind, halte ich diesen Trend für hoch problematisch. Auch hier können Shopfloor Management und SCRUM in Kombination ihre Stärken ausspielen.

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dasfs WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den (allmächtigen) Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor wie die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden.

Übertragen auf die Produktion kann die Grobplanung ruhig durch BDE/MIS/MES erfolgen. Die Feinplanung würde ich aber IMMER im Team lassen. Wer nämlich Motivation und Commitment wünscht, muss das Team bis zu einem gewissen Team einbinden. Jeder muss in deinem definierten Rahmen seine eigenen Ziele setzen können und die Rechnung nach getaner Arbeit schreiben dürfen.

Learning 4: SFM muss mehr sein als ein rapportieren der erreichten Ist-Werte im Abgleich zu den vorgegebenen Soll-Werten. So geht auf Dauer die Motivation im Team verloren. Wer die Feinplanung im Team belässt ist keineswegs rückständig, sondern ein Kenner der menschlichen Psychologie.

5. Retrospektive

Shopfloor Boards ändern sich mit der Zeit immer wieder. Das ist gut und richtig, schließlich gilt es sich auf immer neue Veränderung einzustellen. Die Entwicklung des Boards ist ein schleichender Prozess der dem Teamleiter überlassen wird, eventuell mit Unterstützung des Lean-Beauftragten. Hier bietet SCRUM ein schönes Gefäß für eine professionelle Weiterentwicklung der Arbeitsweise – die Retrospektive.

Am Ende eines Sprints werden die inhaltlichen Ergebnisse im Sprint Review Meeting abgenommen. Unabhängig davon gibt es ein Meeting, genannt Retrospektive, in dem es gezielt um die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise geht. Eine Retrospektive besteht häufig ausfolgenden Bausteinen: Gesprächsklima schaffen, Themen sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheidungen treffen und Abschluss.

Learning 5: Neben der inhaltlichen Arbeit braucht es auch eine gezielte Weiterentwicklung der Arbeitsweise am Shopfloor. Hierzu bietet sich das Instrument der Retrospektive an. Mit dem Retromat kann jeder ohne große Vorkenntnisse ein solches Meeting planen. KVP würde der Produktionsleiter sagen.

FRITZ - Shopfloor Management und SCRUM - Retromat

Fazit: Shopfloor Management und SCRUM

Shopfloor Management und SCRUM sind beides Instrumente um in einer Umwelt mit ständigen Veränderungen zu Recht zukommen. Deshalb lohnt der Blick in beide Lager und sich gegenseitig zu bereichern. Weitere Beiträge zur Vertiefung findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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