Shopfloor Management und SCRUM kombiniert

Bei einem Workshop im Rahmen des Führungskreises Produktion sind mir große Ähnlichkeiten zwischen Shopfloor Management und SCRUM aufgefallen. In diesem Beitrag stelle ich dar, wie Shopfloor Management (SFM) von SCRUM profitieren kann.

1. SFM ist kein Schweizer Taschenmesser

SFM gibt einen Rahmen vor um am Ort der Wertschöpfung zu führen. In diesem Sinne könnte man auch von einem Führungsinstrument in der Produktion sprechen. Das ist aber nur die eine Seite der Mediale.

SCRUM ist eine Methode, oder besser ein Framework, um empirische Prozesse zu steuern. Also Prozesse die nur durch systematische Beobachtung und Erfahrungen gesteuert werden können, im Gegensatz zu komplizierten Prozessen die vorhersagbar sind (inspect and adapt).

Gleiches gilt auch für SFM. Shopfloor Management ist ein Instrument um Mitarbeiter in einem Umfeld ständiger Veränderung zu führen. Gerade deshalb trifft man sich wie beim Daily SCRUM täglich für 15 Minuten in einer sehr strukturierten Art und Weise.

Learning 1: SFM bewährt sich in einem volatilen Umfeld, wie es die Produktion häufig ist (nicht immer!), besonders gut. Wenn das Umfeld eher konstant ist, sehe ich SFM kritisch. Ein klares Indiz ist der Wunsch des Teams nach weniger häufigen Meetings, weil der Nutzen nicht erkannt wird.

2. SFM wird mit der Zeit langweilig

Bei Shopfloor Management und SCRUM gibt es tägliche Meetings. Im einen Fall Shopfloor Meeting, im anderen Fall Daily SCRUM. Die hohe Taktrate ist dem gemeinsamen Grundsatz „inspect and adapt“ geschuldet. Nun sehe ich dabei zwei Gefahren. Erstens, die häufigen Meetings werden als überflüssig empfunden. Vielleicht weil sich doch nicht so viel verändert hat (siehe Learning 1). Zweitens, stellt sich mit der Zeit zu viel Routine ein und das System versandet mit der Zeit. Hier liefert SCRUM eine gute Idee: Sprint-Ziele.

Bei SCRUM werden die Anforderungen des Kunden für einen definierten Zeitraum konstant gehalten. Häufig handelt es sich um zwei Wochen. Siehe dazu auch den Beitrag zum Thema Timeboxing. Für diesen Zeitraum wird ein gemeinsames Team-Ziel vereinbart. Was soll am Ende der zwei Wochen anders sein? Dieses Sprint Ziel sorgt immer wieder für neue Motivation und Orientierung, weil es eine gemeinsame Richtung vorgibt.

Learning 2: Wenn die Gefahr droht das SFM mit der Zeit zu sehr in die Routine abdriftet, ist die Einführung eines Sprints mit dazugehörigem Ziel ein gutes Mittel um die Motivation hoch zu halten. Somit wird die Routine durch einen „Zwischensprint“ gebrochen und Fokus für einen definierten Zeitraum gelegt. In den nächsten beiden Wochen wollen wir uns einzig und alleine darauf fokussieren, die Durchlaufzeit um 3% zu verkürzen.

FRITZ Shopfloor Management und SCRUM - Sprint

3. Shopfloor Master

Bei SCRUM gibt es eine wunderbare Rolle, die sich SCRUM Master nennt. Der SCRUM Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich. Mit Beseitigung von Hindernissen ist das Ziel verbunden, das Team maximal produktiv zu halten. Sie sollen sich nicht um Dinge kümmern, die sie von ihrer eigentlichen Tätigkeit abhalten. Häufig übernimmt diese Rolle bei Shopfloor Management und SCRUM der Berater im Rahmen der Einführung. Er erstellt und pflegt das Board und übt die Einhaltung der Abläufe mit dem Team. Aber wenn der Berater weg ist…

Learning 3: Installiere einen Shopfloor Master der den Prozess am Leben hält und das Team von unnötigen Ballast befreit. Das ist keine Vollzeit-Rolle, vielleicht sind es 10-20% pro Team. Aber ich bin der Überzeugung diese Investition lohnt sich!

4. Feinplanung im Team

Die Bestrebungen im Zuge der aktuellen Industrie 4.0 Diskussion gehen stark in Richtung Digitalisierung/Automatisierung von Produktionsprozessen. Damit verbunden natürlich auch der Planungsprozesse. Nicht umsonst stehen aktuelle BDE/MIS/MES-Projekte wieder hoch im Kurs. In einem volatilen Umfeld, in dem wir nach wie vor stark auf Menschen angewiesen sind, halte ich diesen Trend für hoch problematisch. Auch hier können Shopfloor Management und SCRUM in Kombination ihre Stärken ausspielen.

Das SCRUM-Vorgehensmodell beruht auf einer sehr wichtigen Grundannahme. Es ist möglich dasfs WAS vom WIE zu trennen, d.h., es gibt den (allmächtigen) Product Owner, der die Anforderungen im Projekt nach Business Value priorisiert. Dabei gibt er aber nicht vor wie die jeweiligen Inhalte oder Features umgesetzt werden. Hier kommt das SCRUM-Team – das Entwickler-Team – ins Spiel. Einzig das Team entscheidet WIE bestimmte Anforderungen umgesetzt werden.

Übertragen auf die Produktion kann die Grobplanung ruhig durch BDE/MIS/MES erfolgen. Die Feinplanung würde ich aber IMMER im Team lassen. Wer nämlich Motivation und Commitment wünscht, muss das Team bis zu einem gewissen Team einbinden. Jeder muss in deinem definierten Rahmen seine eigenen Ziele setzen können und die Rechnung nach getaner Arbeit schreiben dürfen.

Learning 4: SFM muss mehr sein als ein rapportieren der erreichten Ist-Werte im Abgleich zu den vorgegebenen Soll-Werten. So geht auf Dauer die Motivation im Team verloren. Wer die Feinplanung im Team belässt ist keineswegs rückständig, sondern ein Kenner der menschlichen Psychologie.

5. Retrospektive

Shopfloor Boards ändern sich mit der Zeit immer wieder. Das ist gut und richtig, schließlich gilt es sich auf immer neue Veränderung einzustellen. Die Entwicklung des Boards ist ein schleichender Prozess der dem Teamleiter überlassen wird, eventuell mit Unterstützung des Lean-Beauftragten. Hier bietet SCRUM ein schönes Gefäß für eine professionelle Weiterentwicklung der Arbeitsweise – die Retrospektive.

Am Ende eines Sprints werden die inhaltlichen Ergebnisse im Sprint Review Meeting abgenommen. Unabhängig davon gibt es ein Meeting, genannt Retrospektive, in dem es gezielt um die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise geht. Eine Retrospektive besteht häufig ausfolgenden Bausteinen: Gesprächsklima schaffen, Themen sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheidungen treffen und Abschluss.

Learning 5: Neben der inhaltlichen Arbeit braucht es auch eine gezielte Weiterentwicklung der Arbeitsweise am Shopfloor. Hierzu bietet sich das Instrument der Retrospektive an. Mit dem Retromat kann jeder ohne große Vorkenntnisse ein solches Meeting planen. KVP würde der Produktionsleiter sagen.

FRITZ - Shopfloor Management und SCRUM - Retromat

Fazit: Shopfloor Management und SCRUM

Shopfloor Management und SCRUM sind beides Instrumente um in einer Umwelt mit ständigen Veränderungen zu Recht zukommen. Deshalb lohnt der Blick in beide Lager und sich gegenseitig zu bereichern. Weitere Beiträge zur Vertiefung findet ihr unter anderen hier, hier, hier und hier.

Patrick FRITZ
Dr. Patrick Fritz

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